领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。而文字可以表达诸多不同的意思。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
1．仔细考虑批示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述与它所达到的结果是完全不相称的，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，可以使用下面这份心理检查表进行检查：
（1）我想要说什么？
（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
（3）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
（4）如何最好地表述信息使听者能够理解？
（5）他们会在第一时间就获得信息吗？信息需要重复吗？
（6）听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
（7）需要对信息进行“包装”吗？
（8）在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
（9）接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们分内的职责。
2．注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此，领导可以预料到听者也会以同样的方式作出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要以自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的效果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意，试图对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团体中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？
对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职员做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。职业领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
3．选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？领导办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。对于下面这些信息来说，领导者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
还有很多的情况下，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
让下属无条件地服从你的命令
要让人听命于你，你必须找出可以让他百分之百服从你的隐秘动机。如果能够找出对方需要什么，然后告诉他听命于你即可得到它，你便胜券在握了。你将拥有对他彻底的把握权和支配权，你总能取得最满意的结果。你可以运用以下3种方法分阶段让对方“进入状态”，无条件地服从你的命令。
1．称赞
承认其工作，确认其价值。假如你想让对方对你全力以赴，假如你想让他绝对听你指挥，那就要称赞他。告诉他干得如何出色，你多么需要他，你是多么离不开他，有他在你手下你是多么高兴。
称赞是让人感到自己价值的最快捷、最可靠的方法，也最为经济，因为称赞他人的工作根本不费你吹灰之力。
一旦你把对方如此看重和渴求的、价值感、赞赏和承认统统给他，那么，他不仅会不打折扣地听你指挥，而且几乎会对你唯命是从。
2．让他的工作有意思，值得做
让人清楚他的工作为什么重要，对全局的成功有何贡献。如果他了解其工作的目标和在总体计划中所起的作用，他对工作会有更大的兴趣。
3．给人情感保障
如果人们经常担心失业、降级、停职或受某种处罚，他就不可能发挥其全部才能。恐惧和威吓不会有最好的结局。恐惧导致仇恨，而他一旦对你怀恨在心，就再不愿听你指挥了。
你可将此3种简单的方法在自己孩子身上试验。你用称赞代替批评，让他们知道他们对你是何等重要。给孩子爱和情感保障而不使用恐惧和威吓，你会对他们给予你的合作大吃一惊。
向下级通报不好的消息
有些难说的话上司不说是不行的，关键是要委婉一些，尽量减轻对属下的打击。比方说，告诉下级被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否决了；下级向你提出了一个很好的建议，而你却由于疏忽大意或工作过于繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？
1．变更计划
首先要说的问题是：要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”这样虽然把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你也会威信扫地。
你也不应该为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口，这样做会引起下级的不满。正确的方法应情理兼顾，使下级真正地心服口服，才不会丧失工作的积极性。
2．提案被耽误
上级接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，但因为忙碌，最终还是没有看。可下级又在满怀希望地等待得到一个答复，如果他主动问你：“那个提案，您看过了吗？”
在这种情况下，你应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”
如果提案需递交给更高一级的上级，而上一级的上级态度不明确，以至于没有确定结论时，你最好能说明立场，表示自己已经递交给了上级，却迟迟不见回音。不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时你更要详细说明，千万不能敷衍。
3．降级通知
经理们最不希望从他口里说出的坏消息就是告诉员工他或她从明天起就将失去自己的工作。事实上，解除雇用关系无论对员工还是对老板来讲都会带来一种精神上的不安。许多管理人员都承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
不得不解雇某个人确实是加在经理们肩膀上的重担，但有时你不得不这样去做，因为公司必须考虑到它的费用及每个员工对公司的价值。当你对某位员工说“我们必须让你走”时，你往往有一种负罪感。因为你觉得此员工落到这一步，你也有责任。有时你会觉得这位员工的失败也是自己的失败，你也许会说：“首先我不应该雇用他”或“如果我在培训他时做得很好的话，我应该看到出了什么问题，然后帮助他。”
总之，不管你多么不情愿解雇员工，但绝大多数管理人员都必须正视这一难题，所以你必须学会如何解雇员工。这是很重要的一种技巧。一家工厂的老板在谈到他所知道一个讲话极讲究策略的人的时候，是这样说的：“他就是在我第一次工作后把我解雇的那个老板。他把我叫了进去，对我说：‘年轻人，要是没有你，我不知道我们以后会怎么样。可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。’”
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分店，或是被打入“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的小事，总之不再受到上级的重视了。上级这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，上级再用词不当，甚至恶语伤人，无异于是给下级火上浇油，造成难以想象的后果。
用恰当的话消解下属的怨气
如何察觉出下属心怀怨气，愿不愿意“屈身”去跟下属说慰问的话，如何说话，才能既让下属真心消除心中的怨气，又不失自己作为上司的尊严与威信。
1．主动自责
彭德怀任国防部长的时候，有一次到东海前哨的一个炮兵阵地。负责同志对敌方情况掌握不透，惹得他心里不高兴。后来又发现弹药库竟然修在阵地前沿，禁不住大光其火，扬言要将团长“撤职，送军法处”。说得团长憋了一肚子的怨气。吃晚饭的时候，彭总叫身边的同志把团长找来，说：“我今天又说错了话，不该说把你撤职，送军法处。其余的都对，你认为不对的，可以批评我，不能赌气不吃饭啊。”
彭总主动向团长承认自己说错了话。其实，从工作出发，他的火是发对了，理和势都在这一边。但是从部队团结、官兵关系着想，他的“我今天又说错话了”的自责，无疑给广大官兵留下了严格自律的印象，从而激励官兵提高军事素质，始终保持常备不懈的清醒头脑。作为国防部长，他的自责不仅当时消解了那位团长的怨气，给那位团长留了台阶，还给所在部队留了台阶。这个台阶不是让其下去了事，更重要的是下了台阶之后的发奋努力。
当下属因为你过激的批评而心怀怨气时，能主动找到下属，作真诚的自责，实际上就是传达一种体贴和慰藉，责的是自己，慰的是下属。这有利于在对方本已紧凑的心理空间辟出一块“缓冲地带”，为最终的相互沟通和工作合作创造有利背景。
2．晓以利害
某市无线电厂由于长期亏损，债台高筑，濒临破产。这天，该市电视机厂对无线电厂实行有偿兼并的大会在无线电厂举行。上千名职工感到耻辱，坚决反对兼并，愤怒的人群争吵着，吼叫着，吹口哨，鼓倒掌，场面十分混乱。这时，电视机长的刘厂长，扯大嗓门对陷入失控状态的人群喊道：
“我告诉你们一个事实：到下个月工商银行的抵押贷款就要到期，无线电厂马上就要破产，上千名职工就要失业！难道你们愿意这个具有几十年历史的我市唯一的收录机专业生产厂家破产吗？难道我们厂上千名职工情愿失业，重新到社会上待业吗？请问，谁能使无线电厂不破产？谁能使上千名职工不失业？是能人，请站出来说话，有高招，请拿出来！你们反对兼并，请拿出主意来！”
愤怒的人群开始静了下来，他面对着上千双翘首以待的眼睛，接着说：“我刘某人不是资本家，是国家干部。就我个人而言，叫我兼并无线电厂，我才不干呢！我又何必自讨苦吃？可我是共产党员，看到国家受损失，我于心不忍啊！”
这时有人站起来说：“我要问你，你能保证我们不失业，无线电厂不破产吗？”
刘厂长说：“有些同志对我不信任，这是可以理解的，因为不了解嘛。请大家放心，从并厂后第一个月起，如果再亏损，由我刘某人负责。我和大家同舟共济。如果要下海，我第一个带头跳！至于具体办法，我这里就不说了！”这时，全场爆发出雷鸣般的掌声。在当时骚乱的情况下，面对愤怒的人群，训斥制止都不行，婉言相劝想必也不行。这时，刘厂长直言并与不并的利害得失，终于打破了人们的认识障碍，镇住了混乱的场面，又消解了大家的怨气。
下属与上司的一个不同之处在于，上司除了关心自己的利益之外，更应该关心单位的整体利益，而下属却有权关注自己的切身利益胜过关注整体利益。因此，对下属说话应该常记住“晓以利害”这一技巧，当他们对某件事有与单位上司不同的想法时，作为上司的你就应该明智的对他们作一番权衡利弊的分析，只有让他们觉得你的决定才是真正有利于他们切身利益的时候，他们才会真心地消除不满，转而支持你的工作。
3．抓住实质
冯玉祥当旅长时，有一次驻防四川顺庆，与一支“友军”发生矛盾。这支“友军”将骄兵惰，长官穿黑花缎马褂，蓝花缎袍子，在街上招摇过市，像当地的富豪公子模样。有一天，冯玉祥的卫士来报：
“我们的士兵在街上买东西，他们说我们穿得不好，骂我们是孙子兵。”冯玉祥看到自己穿的灰布袄，便说：
“由他们骂去，有什么可气的。这正是他们堕落腐化，恬不知耻的表现！为了避免士兵们由于心里不平衡而生闷气，冯玉祥立即集合全体官兵，进行训话：
