卡萝对高群耀说：“总部充其量是给你搭场子，改制，设成特区，使你有比较灵活的空间；从中国这个层面，是要用不断的战绩来回报并赢得更多的自主权，从而获得更多的发展空间，有更多的突破想法。”
选好人才胜于做好事。正是欧特克的这种理念，使得欧特克获得迅速地发展。高群耀回归8个季度以来中国区的业务实现了远高于公司全球增长率的强劲而又持续的增长，并且连续五个季度实现了次次打破历史纪录的业绩。正是卡萝对高群耀的支持和信任托起了中国区业务的迅速增长。
2.学会学习
刚从国外回到中国的高群耀也存在着了解和适应环境的问题，用他自己的话说，就是“心里怕怕的”。当时，没有任何可以供其参考的资料。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周围的公司，不停地学习人家做对了什么。高群耀认为，“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做对了什么。”
欧特克为人们提供的另外一个学习途径是“思考日”。高群耀介绍说：“我们的代理商、经销商都是很聪明的人，都是行业里的精英，所以我们定期组织自己的员工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊区，把所有的事都放下，话题或论点特别简单，就讨论明天。大家完全把所有的约束都放下，畅所欲言。比如说我们这个生意明年翻三番，怎么做到这一点？你可以说我们拿梯子把月亮够下来就行了。没关系，能不能做到是另外一回事。”欧特克的这种“思考日”是促进大家共同学习，吸取精华的一个重要方式。
在欧特克的前五年，高群耀还组织了一个门诊俱乐部。比如，一般人们跟老板交流的都是大事，而财务总监个人遇到了什么事一般不会在公司会议上谈，因为那是个人的事，不是公司这个层面所讨论的事。但是，在实施过程中每个人都会面临很多这样的问题，只有面临同样问题的人才有同样的感受，而每个人有不同的经历、经验、强项、弱项。高群耀组织门诊俱乐部的目的就是把当时日本、韩国地区做同样工作的总监聚集在一起，每两个月聚一次，周末轮流坐庄。几个人帮助其中的一个人，用非常批判的眼光来审视他的一切。实践表明，这个帮助是非常明显的，因为很多事情人们是不可能跟自己的部下来讨论的，也不可能跟自己的上司讨论，而几个是做同样的事的人，就可以开诚布公。
高群耀的另一个学习方式是分享最佳经验。高群耀在微软也这样做，就是到某一方面做得极其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。这时他就会想：绝，他做对了什么？高群耀认为这种方法的成效是来得非常快的。
成功只代表着过去，能力代表着今天，学习力代表着未来。欧特克认为一个人有没有强大的学习能力，有没有谦虚的学习心态，是这个人将来有没有机会的一个非常大的标志。
3.无处不在的沟通
在高群耀离开欧特克以后，总部先后派来过爱尔兰人、奥地利人和香港人担任中国区总裁，然而公司业绩却一直没有任何增长。刘炜经历了好几任中国区总裁，深深体会到了当时公司沟通的困难。当时，他负责的政府关系自高群耀离任后没有得到更多的改善。刘炜的感触是：“首先你要与老板有基本共识，否则你认为应该干的事，他却认为不应该干；他想干的事，你认为在中国干肯定就砸。这往往是制约你业绩的最直接因素。”而这往往是公司中许多人很难理解的，他们都想当然地认为公司内部没有任何影响运作效率和沟通的问题和因素。其结果，就是很多的机会流失于“做正确的事和正确地做事”两者间的是非博弈中。
高群耀在欧特克被上司和下属认为是个极会沟通的人。正是由于高群耀的善于沟通，他那些极具中国特色的做法，得到总部的认可和支持。在跨文化的沟通中，当语言不是障碍的前提下，高群耀认为几个十分关键的地方应该引起人们注意：
（1）要大大方方去沟通。与美国人相比，中国人不善于表现自己，过分谦虚，这种谦虚在跨国企业里不见得是优点。
（2）沟通方式。沟通效果主要取决于沟通的方式。同一件事，不同的人来讲结果是不同的。曾经有一个著名的大学请讲师，在面试讲师的时候，讲师讲的内容听课的人根本听不到，因为中间有一层玻璃。学校根本不在意他说了什么，只关注他讲课时的状态是什么，能否感染听众。因此，人们表达的方式是对对方产生有效和无效结果的主要决定因素之一。
（3）沟通的有效性。沟通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？在这个生活快节奏的社会，每个人都有忙不完的事，你要把别人留下两个小时听你讲一件事，几乎是没可能的。因此如果他只有两秒钟，你跟他说什么？有效性就变得很重要。在销售中将这种现象称为“电梯谈话”，就是你非要找这个老板，可他就是不见你。终于有一天在大厅碰上了，你和他一起上电梯，从1楼到10楼，电梯里只有你们两个。这时的好处是他无法再躲避你，必须得听你说，坏处是只有10秒钟。你怎么能用他理解的语言、他能记住的方式，把你最关键的这几点说清楚，把信息在如此短的时间内高效率地传递给对方？当时间极其宝贵的时候，有效性就变得很重要。
像西方人最难理解的政府关系，就是一个沟通的成功范例。当初高群耀带领着欧特克的中国团队“顶风冒雨”地全力推动主要行业的政府大项目。在这个项目进行过程中，高群耀和他的团队将项目所取得每一项成绩，都及时地汇报给公司总部，用成就去说服总部。后来，总部从一些跨国企业在中国败退的负面例子中悟出简单地克隆标准的西方市场和业务推进模式，在中国是很难行得通的道理。到最后，总部就不管过程只看结果，只要有效与合法。
诺基亚建设优秀的团队
从1998年起诺基亚就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。作为移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率。诺基亚在中国的投资超过了17亿美元，建立了8个合资企业，20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5500人。
面对这样一家拥有如此庞大员工队伍和机构的企业，诺基亚的竞争优势除了来自对高科技的大量投入外，还在于建立了一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标。
1.沟通与合作
诺基亚十分看重团队的合作与沟通，其中诺基亚进行企业管理非常重要的一项措施便是“分享”。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。诺基亚这种分享的方式为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。分享打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
在诺基亚内部中倡导上司与下属平等交流与沟通的组织原则。员工有问题可以越级沟通。诺基亚制定了一些有效的制度，以保证下情上达，确保上司了解到下面的意见：
（1）每年，诺基亚都会邀请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己所负责的工作和公司发展的认识和建议，并和上年的情况做一下对比，提出一些具体的改进措施。
（2）诺基亚每年都组织两次非常正式的讨论会。上司和下属之间讨论以前的工作表现，今后的工作目标，除了评估员工的表现，也是上司与下属进行沟通的一种方式。
（3）诺基亚设有一个全球性网站，任何一位员工都可以以匿名的形式发表对诺基亚的各种意见。员工也可以将意见直接提交给大老板，只要下属的建议具有合理性就会被接受。
诺基亚鼓励员工之间、团队之间的合作。每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间也可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解。事实证明，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。
2.工作与生活的平衡
诺基亚认为，努力工作和良好的业绩仅仅是公司对员工期望的一部分，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活应该成为大家共同向往的目标。
诺基亚设计出一系列切实可行的员工活动方案，目的就是为员工提供绚丽多彩的业余生活。例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目包括了学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面：
鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取一些专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。
诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。
建设高效能团队
明基集团成立于1984年，是一家集研发、制造、营销为一体的国际化大型集团公司。不到二十年时间，明基的营业额翻了数百倍。2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。2005年12月，明基液晶显示器位列全球液晶显示器品牌关注度第三位。获得了13.1%的关注比例。明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生分析道，能够实现如此惊人的业绩增长，得益于明基拥有一支高效能的团队。明基在团队建设方面的经验是：
1.打动员工的心灵
目前，明基电通在120个国家拥有38家分支机构，整个明基集团拥有员工2.5万名。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基的策略是：追求以人为本，以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。
（1）文化融合
企业在国际化、多样化的进程中不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。明基的应对策略是：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。明基认为，相互融合是建立高效能团队的前提和基础。
（2）突出企业文化
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面：
①硬性文化
明基将规章制度、绩效考核、培训计划等等都划分为硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
明基对员工的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。在“明基大学”学习的员工可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70~80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。明基组织的历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山。明基将这项活动称为“超越巅峰——拥抱玉山”。
②软性文化
