计划、资金等都已经落实了。在陶总、孔总的全力支持下，刘备得到完整的项目授权。陈登的努力也得到丰硕的成果，六家药厂愿意与联合采购平台合作，以累进折扣的方式供应货品。张飞也顺利地在北京西城药市以每月1万元的租金承租到一块将近300平方米的药品库房，而且药市可以由专业的药品库管协助处理进出库。赵云的网络建设也初步完成，可以开始接收上传信息。关羽负责的数据库系统也顺利通过开发阶段，初步测试运转正常。虽然功能还有许多尚未完善，但是使用这样一些原始系统的组合，应付数十家站所的采购需求应该没有问题。正好新员工也培训出来了，虽然还有很多操作流程仍然使用人工作业，也算可以勉强对付。于是整个体系开始草创起来，有些客户的采购订单也开始逐渐进来，正好用来测验体系的运行能力。
整个项目部门结构图如下：
用人的十一条准则
刘备、徐庶、陈登、关羽、张飞、赵云这几位主管全力投入在联合采购的项目运行上。除了原有的业务、数据库系统、网络建设方面可以有主管人才投入之外，其他诸如运输部经理、仓储经理、采购部经理等重要工作，也都暂时安排人选负责。感觉上，这个项目已经启动。各部门仍在不断地完善自己负责的工作流程与工具。
网络信息部的赵云带着他的三个下属整天泡在机房里，调试每台服务器，网络的传输速度越来越快，越来越稳定。刚开始时，一周总有两三天断线调整；现在已经连开一个月没有出现过断线情况。他们同时也在研究如何防范黑客攻击、抗拒病毒的入侵等工作。
数据库开发部经理关羽配置了六位下属，四名数据库编程人员、一位美工，还有一位网页设计人员。现在的任务是加强数据库的功能；厂商的接口程序、数据下载程序；各种财务报表、业务报表、库存报表、路线规划等目前手工操作的流程，也要求陆续电脑化。网页的版面设计也紧锣密鼓地调整与修改维护。俨然是公司最忙碌的一个部门。
刚升任业务部经理的张飞则带领十位经过简单业务培训的新进业务员一起热火朝天地发展会员。每天张飞一早就跟所有业务员开会，检讨前一天的业绩与新招募的会员数；散会之后就各自分散前往市区各牙科诊所推广联合采购的项目。但是诊所的反应却不如预期的热烈，办公室里经常听见由会议室中传出张飞用他嘹亮的嗓音，对业务员大呼小叫。
采购部经理陈登下属两位采购员、三位验收药剂师，负责与供应商联系欠缺的货品，并且核对订单的完成情况。如果出现有包装破损或错货的退换情况，也负责安排发货与收货。由于陈登的业务经验丰富，在不太忙的时候，陈登也会主动参加业务部门的会议，并且提供一些建议。
仓储部经理华佗已经通过国家执业医师的考试，并取得了执业执照，对各种药品的药理、疗效等颇具经验。他是因在招聘时的特殊专业知识表现出色而被录用，结果证明他是不可多得的优秀人才。任何药品他扫过一眼，就能说出这个药品是哪个生产厂家的药，药品、用途、副作用、适应症等，比目前关羽的数据库还准确。他在公司负责各种药品的分类、储存、检货、配送规划等等。
运输部经理王甫是从徐州电子公司行政部抽调过来支援的老人，原来在国企时干的就是运输调度的工作。由他来管理发货，上下货台账、配送路线、司机车辆调度与维修保养调配等等，驾轻就熟。他还订立了一篇出车安全守则，要求司机必须严格遵守，保证了货品运输上的安全性与及时性。
车队主任傅士仁也是徐州电子公司的老员工，原来是陶总的司机。现在负责车辆的管理、后勤行政等，也负责车辆的调度，衡量货品的上车与路线规划等，辅助王甫完成配送的实际作业。
大致的骨干框架已经确认，刘备每天围着各部门转，也没忘记随时找徐庶讨教。随着项目一路磕磕绊绊地进行，各部门也逐渐出现了许多困难。还好大家的心情都不错，为这个项目尽力在奉献。这一天，刘备为了业务发展不太顺利的事情，找徐庶谈谈。
刘备：“从我们开始进行这个项目之后，业务部的人天天在外面跑，尤其是张飞，每天基本上都是晚上九点半才下班。照说他们也够努力了，但是怎么业绩仍然进展很慢，到现在，我们的会员只招募到26家，而且药品的采购量这个月也不过15万元左右。依照我们原先规划的情况，我们以六折供货，但是采购价需要七折，也就是我们光采购就要亏损1．5万元，还有其他的营运费用，我们这个月的净亏损将近17万元。照这样下去，这个项目一定会做不成的。”
徐庶：“刘总监，不要着急。问题与困难是要想办法来解决的，着急是没有用的。现在每个月的营销费用，要15万元左右，采购属于流动成本，买得越多，表示我们卖得越多。也就是当我们能做到当月100万元的营业额时，采购价可以压到四折，我们的毛利可以达到20万元，我们的大致损益平衡点应该在100万元。要达到这个目标，一是增加会员数量，另一个就是提升每个会员的采购量。我们现在会员增长速度很慢，平均采购量也低，您觉得问题出在哪里呢？”
刘备：“我就是不清楚，所以才来找您商量呀。”
徐庶：“这是业务部的事情，但是跟人力资源部有很大的关系。我这里正好有一篇讲稿，讲的是用人的十一条准则，可能会给您一些启发，了解主管应该怎么用人。
1．员工表现不佳，是主管的责任
员工在不同公司里工作，或者在不同的部门、不同的职位上工作，可能有不同的表现。当然，员工要对自己的表现负责，可是除了员工之外，主管也要负一定的责任。为什么呢？基层员工能掌握的资源有限，他所能操控的仅仅是自己的能力与资源，去完成主管交付的任务。例如业务员，他只能在主管限定的权限范围内作各种变通。而在商场上，有些时候客户可能多出一个微不足道的小要求，但是业务员并没有被授权，结果因为无法满足客户的小要求而导致生意谈判失败。还有公司在制度上与政策上为业务员提供了哪些后勤支持，它们是否及时到位，这些也都会影响到业务的成功与否。而这些制度与政策的拟定，却不属于员工的权限范围。还有，主管对业务区块的分配是否合理，是否能保证不会造成内部互抢生意，这些因素都会影响到业务员的成绩。因此，当一个主管，在员工表现不佳时，应该要先回头想想自己是否给予员工足够的帮助与支持，是否已经成为员工开拓业绩的绊脚石。
2．士兵有权利得到能够胜任的统帅
拿破仑说过：‘士兵有权利得到能够胜任的统帅。’这句名言，在现代商场中，也同样适用：‘员工有权利得到能够胜任的主管。’您担任项目最高的决策者，最重要的使命有两个，第一是带领大家去完成您的既定目标；第二是提供给每个人足够的支持，让他们能够完成分担的任务。所谓将帅无能，累死三军。跟着一个能够胜任的主管，除了可以有效地提升业绩，也会得到很高的成就感。如果员工跟随的主管是一个庸才，或者不能胜任，那他根本没有表现能力的机会，也得不到成就感。结果，很快就把斗志与积极性消磨殆尽。员工开始磨洋工、混日子、混工资，等混到有更好的工作机会，或者公司解雇他，他立刻找寻其他工作机会。这样的情况，除了浪费公司的资源之外，也在浪费员工的时间，是非常不可取的做法，所以，身为项目的决策者，您的首要决策，就是用人。任用一些有能力、足够胜任的中层主管，保证整个项目框架的完整与健全。
3．没有哪个决策与人的决策同等重要
第三个原则就是要真正地重视人力资源的决策，尤其是人事任命的决策。三国时候你出征袁术，留张飞守徐州，张飞饮酒误事，让吕布把你老家都端了，就是人事任命不当问题造成的结果。官渡之战时，袁绍任命淳于琼把守乌巢粮仓，也是因酒误事，让曹操一把火烧得70万大军一败涂地。这些案例，都表现出人事任命的重要性。张飞、淳于琼并不是名不见经传的无名小卒，也都曾经立过不少汗马功劳，但是为什么会出现这样的失误呢？难道仅仅因为喝酒吗？庞统也喝酒，在他任耒阳县官时，每天徘徊醉乡，也没有耽误公事。可是他也出现别的问题，如果不是张飞去仔细观察他的行政效率，他可能一直在酒中蹉跎；也可能转而投向曹操。这些都是人事任命不当造成的失误，轻则人才丧失斗志，重则可能影响企业生机。某个业务失败了，可能赔点钱完事；但是人事任命不当的话，后续的影响非常深远，甚至可能导致公司的倾颓。因此主管必须要随时把握这一个原则，人的决策是最重要的，而且必须是最慎重的决策。
4．不要给新人安排新的重要工作
第四个原则，也就是我们业务开发不良的主要原因了。子曰：不教而杀谓之虐。在我看来，您这次的举动简直是拿公司开玩笑。您先别生气，听我说出理由：公司里真正有销售经验与业务员管理经验的，应该是陈登经理，他做了十多年的业务经理，掌握的信息、诀窍、人脉等等，都是别人望尘莫及的。张飞勉强只能算一个优秀业务员，以前你们工作室的项目都是他拉来的，业务上也算有些经验。但是在管理业务、管理业务员的事情上，他却显得有些生硬，不像陈登这么圆滑。而其他的业务员都是新招聘来的，有些有销售经验，有些没有。让这样一批新兵去开拓业务，有点像乱枪打鸟。说好听点叫做在职培训（On job training），说不好听点就是打烂仗。一位经验不足的将军，带领一群没有作战经验的士兵，能打胜仗真是天下奇闻。用人的第四个原则，就是不能给新人安排新的重要工作。公司开展一项新的重要工作，也有许多需要摸索的地方。这些工作应该由主管已经熟悉习性的员工来担任，这样才能更准确地检验原定的计划是否适当，是否有调整的必要。新人还不能完全接受公司的企业文化，甚至不很了解公司的行事准则，也需要重新考核与仔细调整。让他们担任新的重要工作，出现障碍或困难的机会非常大。而且出现困难时，主管也很难判断究竟是政策支持上的问题导致的，还是员工能力不足或方法不对造成的。到时候原因很难追查，也没有足够的证据表示需要如何调整政策。结果可能牺牲太多公司资源，让员工坐享其成；也可能让真正有能力的员工为失误的政策背黑锅。所以，我们现在应该立刻调整人员的岗位，由陈登监管或领导业务部，抓好发展会员这个重要环节。因为这个环节如果没有照顾好，将会直接影响公司的命脉。对业务员来说，他们肯定希望公司提供的政策支持越多越好，因为这对他们的销售有帮助。但是工资的政策都需要资金的支持，如果开放太多业务优惠政策，将会增大公司的负担，结果业务造成的毛利很可能都填在政策这个无底洞中。
5．用人惟才
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。亲疏关系不能作为用人的标准。当然，春秋时祁午的内举不避亲，外举不避仇的观念与做法，到现在仍然被人津津乐道。因为它确实是用人唯才的表现。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要强求。如果亲而无才者身居高位，那只会对公司管理产生负面影响，影响团队的士气，使真正的人才鄙视你，疏远你。有的企业领导担心非亲非故者身居要职，信任度不足。但是他们不了解现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标前进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，他可从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都做不到，那就不可能在现代的商业社会中脱颖而出。应该使用各种规章制度、监督稽核制度来保证身居要职的员工的行为规范，而不是仅仅依靠亲情。兄弟反目的事例还少吗？而且，如果录用的是长辈，你能很公平地指出他的行事缺点吗？他又能接受吗？万一不行，其他员工只会看你笑话，甚至拿他当作例证来跟你要求更多的资源，你又怎么回答他呢？一个公司的成立不怕是家族企业，却怕企业家族化。只有用人唯才，才能跨越这道鸿沟。虽然我们需要的是一个人手，可能您仅用到他的手，却要雇用一整个人。利用一个人的长处，却需要连他的缺点都带进来。主管必须要做的，就是把员工的长处尽量发挥出来；尽量降低他缺点造成的影响。
6．能力重于学历
能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是社会的一大进步。但是必须清楚的是，重视学历，并不是看重学历本身，而是学历背后代表这位员工应该具备的学识和涵养。现在许多企业已经忘记了这个要点，甚至错误地认为学历＝能力。例如，原本大本毕业对英语能力的要求是CET4，但是现在有许多学校因为各种理由只要求学生达到所谓的内部四级。这样的话，大本毕业能够证明就具有英语四级的能力与水平吗？学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也很不全面。台湾的经营之神，台塑企业集团总裁王永庆先生，他的学历是小学肄业。如果照这些公司的应聘要求，他是不是只能去扫厕所？学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关程度对每个人来说也都不一样。领导者必须综合运用背景分析与经验来判断，用面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价，这样才能降低任命错误的风险性。
7．高级人才选拔内部优先
