领导是一门艺术，因此，领导艺术高超的领导者，即使是没有职位权力，依然能够调兵谴将，而没有艺术的领导者即使是身居要职依然不能左右时局。最高境界的领导者是使你的下属死心塌地地追随你。关键时刻，下属心甘情愿的为你服务。
★领导的艺术——管理能力
管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：
1、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。
表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。
2、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。
寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
3、管理者应有纠正偏差的能力
管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状.而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。
如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。
归结起来，管理者应具有：（1）应能全面而准确地制定效率的标准的能力；（2）对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；（3）管理人员应有纠正偏差的能力。
★懂管理留住人才，获得成功
领导者要能够给予被领导者不断获取成功和胜利的信心，只有这样，下属才能看到与领导者一起所能够实现的个人发展和提高。
领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导者会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感觉到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后，他们发展到他们认为应达到水平。
也许有的人已经听说过中讯集团董事长兼总裁毛杏春的管理三法则。他在上海举办的APEC（亚太经合组织）中小企业工商论坛上说，“我年轻那阵，讲究论资排辈，我的老书记对我说，‘你还年轻，上面有块石板压着你，你就顶吧，顶掉就行了。’现在我当了领导，我对我的员工说，‘我不要你们去顶掉什么，我要为你们搬掉什么。’他们一听，感情、干劲就都来了”。
中讯公司1994年创建时只有二十几人、几十万元启动资金，如今已有2亿元净资产，年营业额接近10亿元人民，600多名员工中，有硕士、博士学位的占到了45％，有的还参加过博士后研究。经过7年艰苦创业，公司已经完成了从“贸易型”向“科技型”的转变，拥有自主知识产权的通信产品达到了几十项，实施了CHINANET骨干网、联通全国长途计费骨干网、IP宽带网等20多个大型项目和全国19个省市70个地区的本地网网管工程。毛杏春说在取得这些成就的诸多努力中，最值得一提的是人才工程的实施，“缺乏人才的企业必定会输在起跑线上”。靠小恩小惠留不住高层次的人才，对高层次的人才你也必须从高层次上来理解他们，了解他们的需求与所想所爱。”
毛杏春所说的人才工程包括“事业留人、感情留人、待遇留人”，乍一听觉得还是些俗套套，仔细听下去才发现这不是泛泛而谈。同是“三个留人”，这家企业的态度之真诚，措施之得力很能给人以启发。
毛杏春把人才看成中讯的宝贝，决不允许在中讯出现那种“压制人才”的现象。但是用什么样的办法才能为那些出类拔萃的人才搬掉头顶上的石板呢？毛杏春确立了一项考核原则——“注重结果”的法则。去年有一位刚刚毕业的博士，到中讯8个月的时间就研制成功ADSL，“很不简单”。一时间鲜花、声誉、财富一齐向他涌来，叫身旁的人好不眼红。有人就犯了东方式的妒忌，说这人“不够谦虚”云云。毛杏春对那些“有想法”的人说，在我们这里，既尊重资历，更注重实绩，注重结果，不管是谁，只要能拿出真东西来，就是好样的。
一方面是对人才的倍加呵护，一方面又是严格的管理，这就是中讯确立的“事不过三”的法则：主管领导给下属三次成功的机会，如三次都成功，则下属在此领域会得到更多的授权，如三次都失败，则下属在此领域的权力将受到削弱，或者被调换到新的岗位。这既给了员工充分的机会，也给管理带来了较大的柔性。
毛杏春为“事业留人”着实动了一番脑筋。他说，高科技人才不同于那些做鞋、做小商品的工人，他们追求的不只是“挣几个钱”，而是个人价值的实现，你得给他们设计阶梯式的舞台，满足他们事业上步步登高的成就感。中讯的举措是利用业务的发展成立新公司，即满足了市场细分的需求，又为人才提供了新舞台。目前中讯集团的组织结构已在原先一个公司的基础上发展为5个子公司一个中央研究院，为众多骨干提供了担纲CEO、CTO、CFO、COO的机会，骨干们有了归宿感，毛杏春也庆幸“人才还是自己培养的好”，皆大欢喜。
IT是流动性最大的行业，“跳槽”成了IT圈里的流行词，但中讯这几年的人才流失几近于零。你不能不佩服“三留人”的魅力。
毛杏春的办公桌上很少见到处理不完的文件堆，作为一个集团公司的董事长兼总裁，你在他身上看不到那种忙忙碌碌的疲惫感，他说自己这种“从容”得益于“串联与并联”、“开路与短路”的管理思路。
