在辽阔的非洲草原上，弱肉强食、适者生存永远是不变的真理。
每天早上羚羊妈妈总是早早地叫醒小羚羊说，今天你一定要跑得比最慢的那只狮子还要快，不然的话你就会没命；每天早上狮子妈妈也对早早被叫起来的小狮子说，今天你一定要跑得比最快的那只羚羊还要快，否则，你将没有早餐吃。
让员工有居安思危的意识
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
员工除了有被重视、被信任、被尊重的需要，还有猎奇好动、探索的需要。“危机”的出现可满足员工的这一需要，刺激员工试行自己工作的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作自然也就不需要，更谈不上什么积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用“危机”手段，将公司“搅拌搅拌”让员工“活”起来。事实上，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。
通用电气公司正是通过这一渠道，有效刺激员工的想象力，得到新的思路和方法。即使是银行，也因危机的降临而发生变化，不再像殡仪馆似的，人们讲话都要窃窃私语，对管理者来说，银行已充满了创新和机会。
当然，制造一个危机并不是去搅乱企业的现况（哪有这样的傻瓜！），而是去创造一个机会，提升到更高的层次。
危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。
正如美国前总统肯尼迪所说：在中文里，危机是由两个词组成的。第一个是危险；第二个是机会。
实践证明，危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。所以，管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。
对于那些具有冒险精神的人来说，“危机”的挑战是最强有力的激励力量。他们认为，上司所给予的“危机”是对自己能力的承认和最高的褒奖，让自己英雄有用武之地，而精神倍增。因为，克服“危机”常需要员工有较高的能力和技巧。而对于那些故步自封者，“危机”将提醒他们：原地踏步一定会被击垮、淘汰的。
对企业而言，“危机”是一次疯狂的旅行。说白一点，也就是把管理者的一些想法具体到“让我们试试运气看看结果怎样”。所以，“危机炸弹”也不可一味盲目地投掷，将员工狂轰滥炸。否则，你的一些员工可能会因为浩如烟海的“危机信息”茫然不知所措。须知，“危机”的目标是开发他们的潜能，而不是让他们走入死角。
作为企业的管理者，你要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们自动自发地努力工作。
在市场经济大潮中，企业的生存环境可谓是瞬息万变，自身资源状况也在不断的变化之中，企业发展的道路因此而充满危机。
正因为这样，任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”企业老总们对危机的感受是深刻的，但一般员工并不一定就能感受到这些危机，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工都容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定，便会高枕无忧，工作热情也会日渐衰退。因此，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。
今天，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。正当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，作为一名企业员工，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被企业所淘汰。
一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满着希望的企业。
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。
激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识：
1. 向员工灌输企业前途危机意识
企业领导要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险，要想规避这种危险，道路只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。
2. 向员工个人灌输他们的个人前途危机
企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面达成共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
3. 向员工灌输企业的产品危机
企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。
总之，企业唯有不断地向员工灌输危机观念，让员工明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，才能有效激励员工自动自发地努力工作。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就没有了工作。
有时就得没事找事
从本质上讲，人都是有惰性的。俗语说：“水不激不跃，人不激不奋。”没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。
逆境逼人，人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的，人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。市场是无情的，对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
“不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”美国的J.M.巴德维克博士曾这样说。
每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。
成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论一个人现在拥有多么伟大的事业，他绝不会不曾遭遇过失败。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中要有所发展，经过无数的体验后，在期间逐渐成长，最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事迹。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”这说明，危机因素可以转化为企业发展的动力，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
所以说，管理者不但要有时刻面对危机的意识，更要善于制造危机感，消除员工的惰性，要让员工不满足于企业现状，通过有效的竞争激励措施把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发和提高员工的工作热情和主动性。
实际上，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过稳定，一般会影响员工的工作绩效。工作稳定，长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
这不仅对企业造成损失，对个人也许贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，他就束手无策，坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。
工作有危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，对企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何不利后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
要打破员工“无所谓文化”，或调动那些唯恐失去工作的员工的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
（1）随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
（2）当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
企业的员工一般处于以下3种状态之一：
1. “无所谓”
这种状态下，员工面临的风险极低，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都有安全感。
2. 身处恐惧中
风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，还是没有安全感。
3.努力获得
这种状态下，风险程度适中，员工会因为面临适当的挑战而发挥最好水平。这是唯一真正富有成效的状态，员工肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，努力获得是每位员工应有的态度。在这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
要引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。
危机激励，置之死地而后生
老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近三米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以躲避天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。
作为企业来讲，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
1985年，在世界范围内连续发生了三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。当时，波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起了买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂商提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
企业在面临严重困难局面和其他不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。
危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是：
1. 必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
2. 必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。
3. 激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。
4. 寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。
尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。
日立公司的危机感管理法
1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“危机激励法”。
首先，他们施用“精神刺激法”，让工人们“暂时回家待命”。对公司来说，这样也不会有多大的节约。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70~80%的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。
同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。
其次，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15%；高级干部、理事减薪10%；参赞、参事、参事助理减薪7%，副参事减薪5%。从而加深了管理干部的危机感。
1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。由于采取了这些措施，有力地促使了工人奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。
肯德基的“神秘顾客”
美国肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子嗣”多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。
把危机告知全体员工
20世纪60年代，加农公司打入了计算机市场，它研制的键盘式计算器试销后获得成功，十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市。由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅。与此同时，又遇到了第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。
如何挽救颓势？当时在董事会成员中排名最后的贺来提出：应该把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而在平时是产生不了的。
加农采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司高枕无忧的人紧张了起来。员工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。
贺来归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”，这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在短时间里走出了困境。
居安思危的通用
20世纪80年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时，正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日子了。
可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，像通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，便会立刻被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须居安思危，不断改革，不断革新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风，并不断提醒员工要有危机意识。
正是这种潜在的危机感，使员工不敢懈怠，激发了全体员工积极的进取精神，使得通用公司的竞争能力不断加强，以至可与日本汽车制造业一决雌雄。史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本汽车公司一争高下。
