大部分美国公司，尤其是所有的欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。接下来，当它们推出产品后，就不得不开始削减价格，付出很大代价重新设计产品，不得不承受损失——往往还不得不放弃一种很出色的产品，因为它的价格定得不合适。它们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。 这没错，但这是不相关的问题，顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价惟一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始（因此也必须假设，竞争者将定何种价格），并按照该定价去设计。
按成本推动定价表明了为什么美国的消费电器产业已不复存在的原因。美国曾经拥有技术和产品，但这是按照成本推动的定价运作的——而日本人却实行价格推动的成本核算。成本引导定价也几乎将美国的机床产业摧毁，使采用价格引导成本核算的日本人在世界市场上居于领先地位。美国工业近年来的复苏，仍然十分有限正是美国产业界终于转换到价格引导成本核算的结果。
旧的成果妨碍新的创业
经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占居领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。
事实上这是该公司第二次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。
沉湎老问题错过新机会
从“解决问题”中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上机会在每一个方面都与问题一样的困难和要求苛刻。正确的做法是，首先需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员（和得到足够的支持），然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。
西尔斯公司在近年来的零售业务中做得很可能恰好相反——对机会听之任之，把精力全放在解决问题上。而正在稳步丢失世界市场的欧洲大公司（如德国的西门子公司）大概也是这样干的。而通用电气公司做得就完全正确，它的政策是，对所有那些不提供长期增长与机会、不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把它最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。
因此，管理人沉湎于解决问题之中，就会错过一些新机会。
整个公司定位的错误
马自达公司，作为汽车王国日本的第五大汽车制造商，创建于1920年，至今仍在汽车发动机开发方面处于领先地位，尤其是它生产的高级赛车，拥有日本市场的半壁江山。就是有着这样坚实基础、名闻遐迩的大型公司，今日已归属于美国的福特汽车公司。马自达为海外竞争对手所兼并，这对一向以创造经济奇迹而闻名的日本人而言，实在是难以接受的事实。
20世纪80年代末，日本的泡沫经济已是日趋严重，马自达却依旧孤芳自赏，只顾在技术上拼命地追赶本田公司与日产公司，执意开发、生产出大量高级轿车，甚至为此投资1200亿日元建设了一座新厂。但由于产品积压，新生产线开工率还不足45％，这是其公司定位不准所造成的严重后果。
马自达公司以技术领先于世，在自己的技术领域中创造出了一流的品牌，但是它的决策者只以技术、以公司自我为中心，而忽略了公司产品的市场占有率和消费者市场对其产品的感知与认可，从而导致了整个公司定位的错误，因而其也逃脱不了被美国福特公司所兼并的必然后果。
因为其市场占有率和公司原有的市场份额由于公司定位的错误而逐渐被挤占和瓜分，已经无法继续生存和发展。
举棋不定，贻误战机
作为管理者，必须敢于决断，善于决断，看准时机之后，当机立断，速战速决。绝不能举棋不定，贻误战机。
任何决策，总是有一定时空条件的，很少有任何条件都一清二楚、结果也一目了然的决策。决策时固然要认清内外部的条件，但不可能等到完全掌握了这些条件才可以做决策，而是要在条件掌握与时效两方面取得平衡，在尽可能掌握条件的基础上做出尽可能合乎实际的决策。所以，正确的决策就是依据现实条件的最佳方案的选择，也就是说要在理想和现实之间平衡的选择。
英国管理大师理查斯·鲁宾说：“在追求完美的决策过程中，会失去合理的决策。最完美的决策只能是遥不可及的梦想，而最合理的决策是切合实际需要的决策。”
迅速决策不仅可以抓住最好时机，而且可以冲破传统的消极观念，极大地动员下属的热情，坚定下属实施方案、争取胜利的决心。相反，决策者在关键时刻模棱两可，优柔寡断，就会涣散下属的情绪，瓦解队伍的士气。
“敢断”、“善断”来源于决策者的魄力和鉴别力，果敢与自信永远是优秀老板的特征和必备的素质。太过瞻前顾后，患得患失，或者过分求全责备，凡事都求万无一失，不应该是作为老板的风格。
没有一项是出色
一个人，一定要有某一种过硬的本领，才可以无忧地在社会上立足。做企业，也一定要有这样独特的本事。如果你有什么独一无二的产品，自然就不会再有什么大愁。但关键是，现在的企业已经很难再有这样的独门暗器了。如果说有，那就是在经营决策上要有异于常人的高招。
在战场上，面对着强大的敌人，采取这么样的战略战术才能取得胜利呢?对此，毛泽东做了精辟的论述，他提出了“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的16字方针。毛泽东正是出神人化地利用这16方针或16字诀，带领红军在井岗山站稳了脚跟。
后来，有人把毛泽东的16字诀改成“入无我有，人有我新，人新我廉，人廉我转”，并把这个所谓的“新十六字诀”当做现代企业经营的最高指导原则之一。
概括起来，这所谓的“新十六字诀”的精髓就是：我必须有一项是高异于人的。
在当今世界，交通通讯已经十分发达，世界实际上已经融为了一体，垄断经营实际上已经不可行。可以说，你有的，他可能也有；你能的，他可能也能。在这样的大同一体的情况下，中小企业如何突破激烈的市场竞争而快速壮大起来呢?靠的只是一条——你必须在某个方面是高异于人，优异于人，强异于人。
用错方法做错事
任何事物都有它的章法，都有它的客观规律。所以，不管做什么事情，讲究正确的方法都是很重要的。
作为老板，你必然会有自己的想法和目标。但不管你有再好的想法，都必须要找到正确的去实现的方法。光是有美好的愿景是不够的，你还必须清楚自己所处的现实情况，必须清楚现实的情况是否具备了使你的美好愿景变成现实的条件，还要对实现你的美好愿景的条件了然于胸。只有一切都具备了，并选对了实现的方法，才能做对事，才有可能取得成功。否则，任你有再好的愿景、任你有再大的干劲，也可能只是白忙乎。
老板每天都面临着很多的决策，在所有的决策中，最重要的是创业决策。创业决策是企业经营的第一步及核心环节，也是企业成立与发展的起点。要做老板，首先面临的就是创业的决策。创业决策的好坏直接影响着企业的成败与兴衰。所谓的创业决策，所面临的主要问题就是：该进入哪一个行业，该做什么，怎么做，也就是“做什么”和“如何做”的问题。实际上，这是老板们每天所面临的最大的问题。把这两个问题决策好了，企业的经营也就成功一半了。
