四是多与下属接触。百闻不如一见。有不少的领导者，一有时间就深入到基层，同他的下属一起干活，或者一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的领导者，不但能叫出下属的名字，连下属在想些什么都能说得出来。
六、怎样征服犯错误的下属
人们也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知。
曾经长年活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过，松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆，甚至以搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快，真想掉头就走。然而，松下却又开口对他说：“我因为生气，所以把搅火棒打弯了，很抱歉，能否请你弄直”。后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知他每敲一下，心中的怒火便渐渐平息一点，并产生“对于老板刚才所指出的过失，将逐一改掉”的意识。他将搅火棒敲直以后，便交给松下，松下立刻展开笑容说：“你的手真巧，做得比原来更好了！”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责，可能包括多方面的原因，例如对松下品德的信服，或考虑到自己的日后前途等。然而在此过程中有一项不可忽略的因素，那就是松下要后藤进行敲打搅火棒这一项单纯的工作。
因为，当人们持续进行一项固定的工作时，往往即可消除心灵深处所积压的苦闷及不安，这也正是松下的用心所在。这就如练书法之前，必须先磨墨，由磨墨此一单纯的动作来消除内心的杂念一样。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理，受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容，并想编出一套说词，将自己的行为合理化，因而产生逃避责任的反应。此种心理被称心“防御机制”。
其实，指责他人也并非一件易事，因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用。所以，指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方，首先必先消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一，便是让他进行一项单纯的工作。前述的后藤，即是在敲直搅火棒之后，消除了内心的危机状态。
人类的性格差异很大，对不同的人若以相同的方式及相同的口吻责骂，所得到的反应将各有不同。
例如，有些人在被指责之后，很快便能完成工作；反之，有些人在受指责之后，便欲振乏力，简直到了垂死的边缘。而最让L司感到束手无策的，就是后者的类型了。
其实，受到指责便变得萎靡不振的下属，并不代表其工作能力差。以经验而言，此类型的人由于神经较敏感，有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。
换句话说，只要巧妙地将此人的特性引发出来，并加以发挥，必可使其在工作上大有作为。所以，最重要的是让他们莫陷人萎靡不振的状态，如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在受责备之后便陷于萎靡状态，那么，最好不要当他的面直接责备他，而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组则予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如，若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动，需要上司不断催促；而一旦予以责备，他就象泄了气的皮球一般，萎缩一团。此时，不妨安排另一位同事前来提出报告，并赞扬这位下属：“你能准时前来提出报告，对我的帮助很大。”
相信该下属会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，因此不但不会使他萎靡不振，而且还可能刺激他的敏感的神经自我反省一番呢！
当然，我们并非意指这种方法百分之百有效，对于某些人而言，可能毫无效果。虽然如此，如果对犯了错误的下属不加以巧妙的责备而采取放任政策，那么下属就更无法进步了。因此，不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
（1）想法避免属下的“处罚反应”
我们常说“家家有本难念的经”。在此所要介绍的便是一位作家家中一段“难念的经”。
某日，这位作家的女儿非但未遵守晚上11点以前回家的约定，且在第二天醉熏熏地回来了。此时，身为母亲者便气急败坏，不分青红皂白地斥责女儿，并要她向父亲道歉。但是女儿只是苦着一张脸，一语不发。
这位作家瞥了女儿一眼，只开口说了一句：“真蠢！”便离开了。以女儿的立场而言，她也许想在父亲说完话之后，替自己辩解，或是提出抗议。没想到父亲先下手为强，说完话立刻离开，使得她无辩解的余地。
据说，此后女儿便规规矩矩地按时返家，这位作家的作法是在女儿摆好反抗的架势时，以制止方式，使其自我反省。此法果真奏效。
关于此点，同样可用于教导下属上。以公司职员为例，有些职员在工作方面虽表现得极为突出，但是却常对他人的批评子以辩解，或推诿责任，令上司深感困扰。
在这种情况下，最好告诉他：“不要有那么多的意见，只要照办就行了！”或者可以请他说出心里的想法，然后征求他的意见：“你以为应该怎么做呢？”
一旦他提不出意见，相信从此之后他便不再闹腾，且能积极地工作了。
如果只是不分青红皂白地予以责备：“不要顶嘴！”则只会增加他的反抗心理，因而助长其“外罚”反应的行为。
（2）让属下及时纠正失误
读者可能听说过“飞镖效应”，这是指宣传方面而言。由于对方的企图不被接受，因此发出的信息就像飞镖一般，朝自己的方向突然飞回。
我们常听到有些上司唉声叹气地说：“不知告诉他多少次了，但他总是充耳不闻。”或是“骂他也没用，真是越来越不像话了。”殊不知这可能正是“飞镖效应”。
因为，上司通常把责任归咎于对方，所以，作为下属的常常会反感。事实上，上司也应当重新检讨责备别人的方式是否得当。
其中最应加以注意的是责备的时机。例如，部属所犯的过失本来比较轻，倘若上司只是这么想：“他应该党察到自己的过失了，以后再注意就可以了。”那么，时间愈拖愈久，由于工作上琐碎的事情很多，下属可能早就遗忘了；一旦上司再旧事重提时，部属反而会认为：“对这点小事，他还一直耿耿于怀。”此时如果上司再加以指责，必会引起“飞镖效应”。
总而言之，对于犯小过失者，如果能在犯错误的当时，或对方尚存有记忆的初期予以纠正，他必然能坦白承认自己的过失。若等到对方犯错误的意识已经消除了再予以责备，自然容易使其产生不必要的反感。
根据某项实验结果确定，下属有小过失时，当场予以明确指责，必可提高其工作效率。根据心理学家所进行的单纯作业的失误调查研究，受测人员每隔0．7秒按一次键，由两组分开进行。其中一组提醒他们的失误，另一组则不予告知，结果显示前者的正确率高于后者，这便是所谓“即时确认”的效果。此种“即时确认”对于容易犯错误的新进人员特别有效。
“即时确认”所应注意的是，当下属犯下较大的过失时，因为自己往往有所觉察。所以，此时若毫不留情地予以责难，反而易引起下属的反感甚至会使他错过转败为胜的机会。此时，最好的方法便是先观察，并给予适当的忠告。
七、征服于无形的妙计
——倾听下属的倾诉
作为一个领导者，下属中常常会有人向他发泄某种不满、怨恨甚至愤怒。如果你是一个高明的领导者，你就会乐意做你的每一个向你倾诉、或者抱怨、或者发泄的下属的倾听者，甚至代理一下“发泄公司”的职能。有的领导者错误地认为：领导者与下属之间，当然是下属听领导者的话，哪有领导者听下属的话的道理？因此，当他们与下属交谈时，往往只让下属说几句话，自己就接过话题，滔滔不绝地、废话连篇地说个没完。他们随便打断下属的讲话，使之讲不下去。当下属讲话不顺耳时，他们便生气，毫不客气地挥手制止，使之十分难堪，有的甚至竟扬长而去，把下属晾在那里，使之更难为情。在召开各种会议时，他们把主要的时间安排给自己讲话，不安排别人讲话的时间，更不安排下属讲话的时间。即使后面也安排了一点时间给人家讲话，但他的话匣子一打开就收留不住，把别人讲话的时间全占去了。难怪有的下属说：他们来开会只要带耳朵，不要带嘴巴。
（1）要让人把话说完
听人说话，某些时候的确听了一半就知道下一半了，即使这种情况，也不能打断别人的讲话。因为从讲话的人来说，他怀疑你是否真的知道了，不让他讲完他不放心。在实际生活中也常常有这种情况：顺理、顺情猜测常常是错误的。因此，要耐心地让人把话讲完。
（2）要积极鼓励下属把话说完
静听，并不是一句话也不能插，适当简短的插话，鼓励下属把话说完，这种静听会收到更好的效果。当下属怕耽误你的时间不敢继续说下去时，你可以说：“没关系，你说下去。”或者：“没关系，请把话说完。”以打消他的顾虑。如果下属思想紧张，一时语塞，说不出话来，你可说：“不要紧张，咱们慢慢地说吧！”以放松他的紧张情绪。如果下属说话的条理不十分清楚，你可一边听，一边帮助理清一下，把他说的概括成几个意思，并问他对不对。如果下属有话不敢说，“欲说还休”的时候，你可向他表示：“你放心说，我给你作主！”或者说：“我给你保密。”
（3）要集中注意力
下属讲话，消极地听，把自己当作一部接受声音的机器，一点表示和反应都没有，心不在焉，给人的印象肯定是不好的。听人讲话，一定要集中自己的全部精力，包括调动自己的知觉、感情、态度。在倾听的过程中，用局部表情或者简短的语言，不断地有所表示，或表示理解，或表示支持，或表示高兴，或表示气愤，这样，对方就会感到他的讲话得到了你的重视，使他感到开心，感到放心。如果你还适当靠近对方一些，身体微微向前倾一些，则会使人产生一种洗耳恭听的印象，使人更为高兴。有人说：乘法符号“×”是加法符号“＋”的倾斜。倾斜即倾听，身体稍微倾斜一些，注意别人讲话能够产生多么大的力量。
（4）与下属说话时所许诺的，一定要兑现
这虽不属静听的问题，但极大地影响静听的效果。下属找领导者谈话，其目的不外乎“求”和“献”，或求理解，或求帮忙，或献一点信息，或献一项良策。如果当时领导者满口答应所提要求，或者答应采纳所献良策，但以后却忘得一干二净，一点反应也没有，下属就会感到受了欺骗，这样的领导者再也不会受到信任了。古人说：“一诺千金”。一经许诺，再大的困难也要克服，保证兑现。如果是做不到的事情，或者是不能完全做到的事情，只能有几分把握就许诺几分，切不可轻易答应。下属绝大部分的是通情达理的，只要领导者把原因说清楚了，他们是不会强人所难的。切忌为了尽快打发他走而对他的要求说些不痛不痒、不着边际或模棱两可的话。这样会使人有一种被欺骗、被捉弄的感觉，你的威信就可能受到损害；而应根据党的政策和客观的可能性等方面的情况予以比较明确的答复。如果一时答复不了或一个人作不了主，也要把情况和困难讲明白，使对方感到你对他和他所说的话的关注，从而有一种满足和满意感。
