另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。这一套用人制度就是充满神秘色彩的海尔“赛马机制”，公司提供一个公平的平台，有冲击力的人才有足够的施展空间。
培养创新精神保障研发力量
【核心理论】
曾任职于英特尔公司的高级行销主管和副总裁威廉·达维多提出了一个并以其名字命名的管理定律——“达维多定律”。达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。
达维多认为，任何一个企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。
英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
【案例诠释】
美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
【核心能力】
市场营销界流行一句话，叫“赢家通吃”，就是如果一家企业研发出一款领先于同行业竞争对手同类产品的新产品，那该企业就能吸引大部分消费者，从而控制市场。当前行业竞争日趋激烈，为了占领市场，企业间必须不断开发出性能优异的新产品，来抢占消费者市场，这也就导致了产品的生命周期越来越多，产品创新日益成为企业间竞争的一个焦点。
作为一个企业的领导者，具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是必备的素质。也只有具有了这种素质，才能提前做出准确的决策——面对越来越残酷的市场竞争，最主动，也是最有效的获胜方法就是自己淘汰自己，逼迫自己不断创新，不断提高和进步。这样才能主动适应市场的变化而获得市场的主导权。谈到产品创新，企业领导者往往觉得是一笔很大的投入，总是下意识地将创新和生产设备购置、生产成本提高联系起来，但事实并非如此。产品创新可以大致分为三种：分别是集成型创新、改良型创新和原始型创新。
（1）集成型创新。它是将市场上已经有的产品技术组合起来，应用到一款产品中，而产生一款新颖产品的过程。像现在市面上销售的山寨版手机，采用的就是这种创新方式，从而造就了市场上丰富多彩，功能各异的手机产品。
（2）吸收型创新。它的特点是将不成熟的技术逐渐完善和改进，这种创新容易保证质量稳定。例如麻类纺织品抗皱问题的解决就是改良创新的过程，一种方式是通过加入其他原材料来平衡其特性，可以加入一定量的弹性纤维；另一种方式是通过工艺的改良，如通过生物酶对纯麻织物进行前处理和后整理。再比如化纤面料经过制造方式的改变从而使化纤面料的性能得到改良，其外观、质感及服用性能都具有甚至超过了天然纤维面料的性能，这也是成功的改良创新。
（3）原始型创新。那就是百分百的原创，由于绝对原创的东西没有人能准确地提前预知它是否被市场认可，所以为了更好的规避风险，企业只要拿出5%左右的产能比例来做就可以，但完全舍弃这部分不做也是不可取的做法，毕竟它是企业创新的源动力，也是企业产品研发实例的核心体现。例如“冰牛仔”面料既具有牛仔的传统风格，又具有质轻凉爽且吸湿排汗的性能，是湖南华升株洲雪松的“独创产品”。株洲雪松的刘总经理说，“牛仔产品一直是人们一年四季普遍喜欢的产品，但是传统的牛仔产品在夏天时穿着性能并不是很好，因此我们就一直考虑是否能把吸湿排汗性能极佳的苎麻做成牛仔布？经过市场调研以及产品的技术攻关，实现了浆染联合等工艺的技术创新，最终研发出了高支苎麻牛仔面料，市场反应也相当不错。”“冰牛仔”面料的原创过程，相信也是需要企业大量投入资源进行创新的，但是可以达到以下目的：首先，吸引客户，雪松每个季节都推出创新产品，引导客户采购，证明了企业的研发实力和品牌地位，其次，这部分工作可以为企业大货产品提供新的创意点，促进产品开发人员的创新精神，提升整个企业的产品开发创新能力。
创新企业急需创新型的领导
【前沿理论】
一个企业的创新靠谁来推动？靠的是企业的领导人！如果企业的领导力不提倡和推动创新，公司的创新机制是建立不起来的。一群狮子被一只绵羊率领，就会变成一群绵羊；一群绵羊被一只狮子率领，就会变成一群狮子。”历史和现实都表明，组织的领导者在培育创新型人才，塑造组织的创新力上具有至关重要的作用。
那创新型领导主要的任务的什么？那就是营造良好的创新环境，培养一大批创新型人才。美国哈佛大学校长普西认为：“一个人是否具有创造力，是一流人才与三流人才的分水岭。而一个组织能否不断涌现一流人才，领导很重要，因此从某种程度上说，是否重视培养创新型人才，是一流领导者与三流领导者的分水岭。”
【案例诠释】
当王志文和其他30名团队成员站在领奖台上，拿到虚力中国公司的团队创新荣誉——“2007年度金头奖”时，喜悦的心情已经不言而喻了，这完全和当时取得全省金头奖时不是一个概念。即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。
在王志文看来，团队的荣誉是高于所有荣誉的，这是因为大家共同努力的结果，而不是一个人努力能达到的高度。而以王志文为首的“新生力工业胶带区域化”项目团队，实现了该产品的区域化的创新，其年销售利润已经突破了1000万美元，这和金头奖的标准完全符合。
当王志文回忆自己在新生力团队中所经历最难忘的一件事时说，这完全是公司领导对团队对创新和发散思维高度重视的结果，正是因为这样，才催生了新生力团队，当初定下金头奖这个目标后，我们所有人都非常激动，因为我们知道只要努力了，就一定会成功。结果是可喜的，他们团队成功的摘取了金头奖。
在2006年金头奖的颁奖仪式上，虚力美国公司的一个团队成功的摘取了桂冠，当时参加典礼的虚力中国公司领导只能感慨：为什么总是北京、上海这些发达城市的虚力子公司发起金头奖的提名？而我们虚力内蒙公司就不能发起呢？
于是，在2006成立的虚力中国研发中心开始鼓励个人创新，并且大力提倡团队式的创新。“在过去的一年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。”虚力中国公司研发中心总经理张卫振说，“新生力是我们省份第一个拿到金头奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。”
在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。换句话说，团队具有六个基本特征：有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。
两位专家还指出，在高效团队中，队员对成功和成长都有强力的责任感，正是这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。也就是说，高绩效团队的目的感更加深切、业绩目标更加雄心勃勃、工作方法更加完善、相互信任更加充分。
【核心能力】
对于创新型领导来说，营造良好的创新环境和培育一批创新性人才，是他领导企业走向成功的关键。那领导者如何培养创新型人才呢？
（1）培养下属的创新能力。这就需要领导者注重对员工的创造性的思维进行训练。创造性思维是是创新能力的核心。缺乏创造性思维，是不可能有创造性成果的。创造性思维的重要特征是思维方式上的求异性、综合性和新颖性，而其思维成果则具有很强的开拓性和效用性。
（2）要形成正确的用人导向。领导者必须注重选拔使用有创新能力的人，创新能力是一种独立地、创造性地解决问题的综合能力，一般表现在三个方面：一是能敏锐地发现问题和提出问题。有些人对周围的现象总是视而不见，听而不闻，触而不觉，而有创新能力的人既善于观察，又善于从观察中找出一些富有启发性的问题。二是善于提出解决问题的方案。提出问题是为了解决问题，解决问题要有解决问题的方案。三是能准确评审和选择解决问题的方案。创造性思维要求提出的问题越多越好，但是如何从中选择最佳方案，这就需要很强的评审能力。有创新能力的人，他能把握方向，挑选出最佳方案。
（3）要营造良好的创新环境。领导者必须学会授权，放手让下属工作。不信任下属是抑制下属创新能力的最大障碍。有的领导总认为自己什么都行，别人什么都不行，其结果是什么都想自己干，别人干什么他都不放心。别人主动干了一些事情，成绩也不错，如果领导者不及时予以肯定，就很容易伤害下属的积极性。
