领导者面临复杂多变的局面，总会碰到各种棘手的问题和不同难缠的人物。对此，任何简单、机械的解决手段都可能使事情发展到一个领导者不愿意看到的结果，并伤害到领导者本人。高明的领导者做事情则会深谋远虑，运筹帷幄，让局面尽在掌握之中，从而使自己的领导之路通畅无阻。
战略规划打造企业核心力量
【核心理论】
杰克.韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”同样，一个企业如果没有战略规划，前途只有灭亡。在企业的日常工作中，经常可以看到领导者每天都忙于解决内部的资金、人事、经营、管理等问题，为钱从哪里来、人往哪里去、资金往哪里投等等问题而头痛，忙的不亦乐乎；结果越忙越乱。很多人都会问——“如果企业领导不解决问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中，如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目标，甚至破坏整体目标，惟有对未来做出战略规划，企业才可能越走越顺。
战略规划是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，企业领导者首先要对企业战略规划的过程进行深入了解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持战略的灵活性。
【案例诠释】
20世纪中叶的美国电视机市场，是RCA公司、通用电气公司及齐尼思公司（Zenith）等企业的一统天下，但在几十年后，这些企业的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。
松下公司是享誉世界经营之神的松下幸之于第二次世界大战后建立的，20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的战略目标，它与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，使所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并，松下公司由此成为世界消费电子产业中的巨人。
松下公司持续、快速发展，说明了企业战略规划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，公司实际上已经制定了250年的战略规划。松下公司是这样一种企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
相比之下，当下诸多中国企业陶醉在“中国制造”的神话中，有多少企业关注自身十年、几十年后的发展，更遑论百年后企业变成啥模样了？这就是我们与世界优秀企业的差距，亦是中国企业学习、追赶的方向！
【核心能力】
进行战略规划的直接基础是企业发展目标的定位，根据目标要求去协调各个部分的行动；其间接基础是环境的变化和企业的实力。环境的变化是不可控的外部因素，企业的实力是可控的内部因素。根据现实的内部因素和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是战略规划的基本思维模式。
战略规划对企业来说至关重要，因为通过对企业远景的描述，可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。战略规划是推动怎样把宏伟目标战略化，使之可实施的一个重要过程，它是一个更现实的问题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略和可分阶段实施的战略步骤。超乎竞争对手的战略规划会使企业大大受益，如果在发展的定位、路径、协调、持恒的规划上比竞争对手更加合理、更加敏捷，企业在战略发展上就会处于优势地位。
总揽全局统筹谋划各项工作
【核心理论】
近代学者陈澹然在一篇论政的文章中写道：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话是针对清末中国的危机，为当时的统治者提出救亡图存的建议，但是无意中也点出了作为领导者的一个必备素质，那就是要“万世者”、“谋全局”，用我们今天的话说，就是要有总揽全局、统筹谋划的观念和长远规划的眼光。
什么是全局？毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“只要有战争，就有战争的全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”毛泽东同志讲的是战争，那么，对一个公司的领导者来说，什么是全局呢？那就是在员工心中塑造把公司看为一个整体的观念，一旦全体员工确立了全局观念，员工之间便会更容易建立信任和谅解的关系。当大家为同一个目标努力奋斗的时候，就能够焕发出集体观念和强大的工作热情，形成归属感和彼此认同感，每一位员工都会愿意为整体利益付出自己最大的努力。而且员工之间也能够互相帮助，团结协作。在这样一个充满信任和彼此认同的环境中工作，员工之间就会建立起最亲密的关系，即使工作中有了矛盾和分歧，大家也会为了整体利益尽理协调好。
【案例诠释】
在世界闻名的戴尔电脑公司，领导者将全局观念灌输到了每一个员工的思维之中。他们鼓励员工不断提出问题，并认真聆听意见；这使得他的团队成为了一个不断学习的团队。团队成员之间彼此信任，团结协作。戴尔还通过在全公司各部门间询问同样的问题，比较其结果的异同这一方法来进行学习，这让每一位员工都能分享公司内部的集体智慧。如果某一小组在中型市场创下佳绩，那他们的经验就会被传播给全世界分公司内的员工，而如果另一个小组掌握了在大型超市内的有效销售的方法，那他们的想法也会与整个公司内部的所有员工进行分享。这样的全局协作的观念，使戴尔的任何一位员工都认为自己是整体的一员，并最终使戴尔公司成为一个全球性的大公司。
在工作遇到问题时，戴尔公司的员工也知道自己并不是单打独斗，知道他自己是问题的一部分，也是为问题提供解决方案的一分子。他可以向大家说：我知道有一个问题，但是对于到底是怎么回事我也不确定。他可以要求协助，尤其是在这个问题牵涉较多时；而且他们确信自己会得到帮助，因为在全局观念的领导下，任何一个其他部门的员工都会向他们伸出援助之手，他们会互相信任而不是互相指责；正是在这种观念的领导下，戴尔公司才取得如此卓越的成绩。
【核心能力】
全局是由局部构成的，不能脱离局部而存在；但全局又高于局部，局部是全局的局部，对全局有着不可忽视的影响。同时，全局和局部又是相对而言的。在一定范围内为全局的东西，在更大范围内则可能成为局部；反之，在一定范围内为局部的东西，在另一范围内可能变为全局。两者在一定范围内可能相互转化。作为领导者，既不能拘泥于局部，夸大局部，又不能为了全局的利益而忽视局部的积极性，而是应该统筹兼顾，着眼于全局。从眼前与长远看，则更应着眼于长远。可以说，讲全局、懂全局、谋全局是新时期领导者必须具备的一种素质和能力。领导者在做出决策或执行政策的时候，应该全面规划，通盘考虑，发挥好各个部门、各种力量的优势，为全局的发展服务。
有战略眼光更能掌握主动权
【核心理论】
战略眼光是对关系到全局性、长远性、根本性的重大问题，进行分析、判断、预见的能力。战略眼光的高低，直接制约着一个人对事物的掌控能力，它的核心就是能够把握住事物发展变化的趋势，做到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。事物的发展变化虽然是曲折的、多变的，但总会包含着一定的规律性。认识了事物发展的客观规律，才能把握了事物发展的趋势，进而才能充分施展自己的本领。如果不了解事物的发展规律，洞察不出事物发展的趋势，即使绞尽脑汁，也难以拿出正确的决策。因此，战略眼光是一个人必须具备的能力。那些不合实际的主观臆想，拿它来指导行动，是没有不碰壁、不失败的。随着社会变化与发展步伐的加快，社会环境日益复杂，这就要求我们要有更多的战略眼光，才能科学把握时代脉搏，掌握生活与工作的主动权。
【案例诠释】
《战国策·魏策四》中，记载了这样一件事：有一个魏国人，准备到南方的楚国去。他带了很多的路费，雇了上好的马车，请了驾车技术精湛的车夫，却让车夫赶着马车一直向北走去。路上有人问他要去哪里，他大声回答：“我去楚国！”路人奇怪的问道：“到楚国去应往南方走，你这是在往北走，方向不对呀！”这人满不在乎地说：“没关系，我的马快着呢！”路人说：“方向错了，你的马再快，也到不了楚国呀！”这人依然不以为然的说：“不打紧，我带的路费多着呢！”路人哭笑不得：“走的不是那个方向，路费再多也只能白花呀！”这个不耐烦地说：“这有什么难的，我的车夫赶车的本领高着呢！”
这是历史上著名的南辕北辙的寓言故事。这个魏国人，只用细节眼光而不用战略眼光，来看待去楚国的这件事，仗着自己的马快、钱多、车夫好等细节的优越条件，朝着相反方向一意孤行。那么他的细节条件越好，他就会离自己要去的地方越远。故事告诉我们，无论做什么事，都首先要有战略眼光，才能充分发挥自己的有利条件；如果战略方向错了，那么有利条件只会起到相反的作用。也许你会觉得南辕北辙这个故事简单，生活中不可能有这么笨的人，然而这事还真的有。
二战中德国最著名的将领隆美尔，就有人说他没有战略眼光。隆美尔在战术方面的确有很深的造诣，他的军事才能，在第一次世界大战中就已经显露了锋芒。二战中的北非战场给隆美尔“魔鬼之师，沙漠之狐”的称号，当时德国国内的纳粹宣传机器把隆美尔吹捧为战神，成为了德国人崇拜的楷模。虽然在战术上打得有声有色，但是在战略筹划方面就力不从心了。用解放军国防大学教授马骏先生的话说：“隆美尔是战术的巨人，战略的矮子”。二战的主战场在苏联、西欧，北非只是一个次要战场，但是由于隆美尔不断地打胜仗，已经成了纳粹的一面旗帜，以至于希特勒不得不投入大量的兵力和补给。隆美尔的胜仗打得越多，需要补充的兵力和物资就越多，这样一来就将希特勒主战场的力量削弱得越多。实际上隆美尔只要维持住非洲战场的局面就行了，但他却不断地攻击英军，所以他在战术上不断取得胜利的同时，在战略上却坑害了希特勒。
【核心能力】
战术能力是一个人处理具体事务的能力，这很重要，但更重要的还是要有战略眼光。就像下围棋，你可能在某一局部厮杀能力很强，但当你吃掉对方一块棋后，发现自己还是输了，因为你没有战略眼光，看不到围棋的全局，不懂得可以牺牲局部而在全局获利。在秦朝末年的楚汉之争中，虽然刘邦在正面战场中屡战屡败，项羽在正面战场中屡战屡胜，最终的结果却是刘邦胜利了。因为刘邦虽然在正面战场中失败了，但他的侧面战场、敌后战场等，有力的支持了正面战场，所以在全局中，刘邦并没有失败，这就是他胜利的原因。企业经营也是如此，是否有战略眼光，是一个领导人是否有大智慧的标志。善于从全局、从长远来考虑问题，才能把握成功的生动权。
成事要多谋善断谋定而后动
【核心理论】
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划（planning）职能。计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，等等，都是在讲计划。
古人说，凡事预则立，不预则废。做任何事情要取得成功，都必须进行周密的计划。没有计划，仓促行事，就会招致失败。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。当然，计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果不进行计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。
做事情前要周密筹划，是《孙子兵法》的重要战略思想之一。孙子在《始计篇》指出，“夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜。”大意是开战之前就预计到胜利的，是因为事前筹划周密，充分估量了有利条件和不利条件；事前没能进行周密的筹划，也很少分析有利条件和不利条件，开战之后就往往会失败。企业经营管理也是一样，都会不断地遇到新的问题，在处理问题时，动脑筋先想一想有利条件和不利条件，事情就会处理得越好。莽撞行事，必然会碰壁，所以古人说：凡事应三思而后行，要对各种方案的反复比选，优中选优，制定一个最周密的操作计划。
【案例诠释】
1941年德国入侵苏联，苏联领导人斯大林向英国首相丘吉尔提出了，在欧洲开辟第二战场，对纳粹德国实施战略夹击的要求。1943年5月，英、美两国华盛顿召开会议，决定于1944年5月在欧洲大陆实施登陆，开辟第二战场。战役目的是横渡英吉利海峡，在法国北部夺取一个战略性登陆场，为最终击败德国创造条件。英、美联军立即开始制定登陆计划，首先是确定登陆地点。当时有三处地区较为合适：康坦丁半岛、加莱和诺曼底。再进一步比较，康坦丁半岛地形狭窄，不便于展开大部队，最先被否决。加莱和诺曼底各有利弊，加莱的优点是距英国最近，而且靠近德国本土；缺点是德军在此防御力量很强，守军都是精锐部队，战争工事也完备坚固，并且附近无大港口，也缺乏内陆交通线，不利于登陆后向纵深发展。诺曼底虽然距离英国较远，但优点是德军防御较弱，地形也相对开阔，距法国北部最大港口瑟堡仅有80公里。几经权衡比较，盟军选择了诺曼底。
