我经营一家染料厂，每年对于安全周总是全力以赴。我觉得这是一项很好的制度，因为从这个活动中，我们不但可听取安全巡视人员的建议，并可对他们提出我们自己的一套看法，请他们为我们设计一套企业书，过去一向都是由安全委员会公布安全周的日期，厂商经由准备周的准备而期待安全周的来临，待安全周结束后，再开会讨论。一九三五年，当时的东京工厂协会的会长丸山巡视了我的工厂，并颁发优良安全设施的奖状。而在那几年，我的工厂间或连续获得产业福利协会会长（即社会局劳动部长）颁发的安全周奖状。并不是我自夸，我经营的工厂总是主动与安全协会的检视员配合，并有效地实施安全措施。
做其他事也应变像安全协会的人员一样，在安全周要实施前，先印发“安全周指标”的小册子，让所有参与的人员都能充分了解，如此实施起来便能收到事半功倍之效。
我一向都是以六月中旬为准备期，首先按过去安全周的记录统计做出安全成绩检查，再将成绩与自己往年与同业的成绩作比较，看看自己工厂的情形如何？什么地方有问题，什么地方比较好，不好的地方应该如何改进？改进的地方又应该如何维持？将这些细节都检查过后，再于安全周时与安全检视人员沟通并交换意见，且尽量整顿，务使安全周的活动能顺利进行
以我的工厂而言，每年大家总是以期待的心情来迎接安全周，不知你服务的工厂，是否也是如此呢？
44．怀疑乃改善之母
A先生到公司已三年，担任的职位是技术员。他刚到公司时，有满腔的服务热诚，将公司的种种技术问题和知识问题都提出来加以探讨，并私下悄悄地下定决心，希望能成为公司里为数不多的专家。但是当他实际工作后，刚开始的那腔热诚便渐渐冷却了。因为对只接受了学校那些纸上谈兵理论的A先生来说，面对着偌大工厂的许多技术问题，他茫然得有如一年级的新生，逐渐地才了解了机械的构造和原理。
在他进入公司的这段期间，他也曾想过两三个改善的方案，但总是自己先泄了气，觉得现在的一切都是经过前辈们努力而来的，当然是最适合公司的了。A先生想：“在这里有多少学识渊博且经验丰富的前辈啊！我那些不成熟的构想怎比得上他们的呢？”渐渐地，他开始觉得思考实在太麻烦了。
因此他开始过着下了班回家、吃过饭、洗过澡，看看杂志、想想明天的工作便上床睡觉的单调生活。其实，他也厌恶了自己的无聊日子。他也不是全然失去恒心与毅力，在其心中仍有一股高昂的斗志，只是不得舒解，这种郁闷使他感到非常痛苦。
终于有一天，一部西洋电影给了他重大的启示。这部片子有个画面是两个女人轮流在体重机上量体重，原本体重机归零时，指针是朝下，而人站上去后，指针便转半圈，停在与眼睛差不多高度的地方；过去他一直以为当指针归零时是朝上，而从未怀疑，今天才知道原来体重机归零时，指针是朝下。这部电影给了他极大的启示。
事情本来就是如此。你若环身四顾仔细观察，必可发现有许多事必须去改进，但因为你已经习惯了那些既有的事物与形式，所以往往熟视无睹。这是因为以前总认为它对而不加以怀疑，再度分析才会发现其中有许多破绽需要改进，或许改进之后便有番新气象也说不定呢！
从此A先生不再郁闷，也不再痛苦了，因为他已了解“怀疑乃改善之母”的真正含义了。
45．万丈高楼平地起
当我们要立改善案时，以一个立案当事人的立场而言，当然是希望能有100％的成效。但是当我们真正去执行它，才发觉困难重重，很难按我们预想的目标来获利。假如有一个改善案，改了之后只能收到20％的成效，公司内部便必然会有许多年轻人群起反对，这些人大多届于革新欲旺盛的急进派。他们认为，既然改善后只能得到20％的成效，那还不如不改。
像这种例子在公司里真是不胜枚举，当然，若有其他可收到更多成效的改善案，我们自是不会放弃，但若实在有某些原因（实际上除资金等经济问题外，其他都是不是问题的问题）而办不到时，不要因为它仅有20％的成效而将之放弃。即使只有1％的成效，我们也应该去实施，更何况是20％呢？若其真能有20％的成效，我们就该心满意足了。
有的人可能会认为仅得20％的成效的改善案，实施起来必定是非常地轻而易举。我们知道社会革命可分为流血革命和不流血革命两种。若要你二者择其一，你当然希望选后者了。而公司也相同，它就像是一个小社会，若要将整个社会现有的结构完全瓦解再重建比较容易，而要以现在的情形为基础加以改善就不易了。实际上，没有一个社会容许你做完全的瓦解与重建，因此就需要有高度的耐心和不懈的努力了。
相信各位都有这样的经验：每当学校一放暑假，我们总是踌躇满志地订了一大堆计划，决定要学这学那，做这做那的，但往往到了学期又再开始时，才发觉自己什么也没做到，而为之懊恼不已。如此的计划连续订了两三年，心情也连续懊恼了两三年。从此之后，便再也没有订计划的兴致了。其实当你在计划改善案时，不要认为它只能得到50％的成效便不屑去做它，否则你将连10％的成效也达不到。所以我奉劝诸位：“万丈高楼平地起”，虽然改善后的成效可能不尽如人意，但10％就10％，20％就20％。只要有效果，努力便不算白费。或许有那么一天，天时、地利都来配合，所有的问题便可迎刃而解，而你平时的努力便可在此时开花结果，而臻至最高的成效了。
46．特权意识阻碍进步
每当我想起前年奉派到H公司进行生产管理改善的那一段经历，就有一种苦尽甘来的感觉。
当时H公司的“日程管理”是交由工程科全权负责。现场作业则交由班长负责，一切都未逾越“工程管理”的范畴。为了要满足工厂的要求，常常看到负责人满头大汗地在厂内跑来跑去，指挥这指挥那，他认为如此便是尽到责任了。殊不知一旦工厂要求增产，他便忙不过来了，所以在管理方面便亮起了红灯。因此，我被派到H公司来对生产管理作根本的改善。
我一到H工厂，首先对当时的现况逐一分析，找出问题所在，并订立实施方针，交有关单位处理。但是经过我几次的召集、说明、恳谈，工程科的人员却一点也不和我配合，甚至还与我作对。例如将计划案的重要资料藏起来，迟延“日程管理”的对策报告，班长也不来向我报告实施经过，甚至我的指示也不忠实去做。看来他们仍不改过去的作风，甚至有变本加厉的倾向。
为此，我真是苦恼不已，百思不得其解。我决定要彻底查出他们之所以不愿与我配合的原因，因此便将工程科的人员找来问话。
对我提的问题，他们总是避重就轻地回答：“太忙了，哪有时间向你报告。”或是“我报告了啊！你没收到我的报告书吗？喔！大概是我忘了。”尽说些逃避责任的话，却一点也不告诉我详情究竟是什么。既然问不出什么名堂来，我决定放弃这条线索，从各方面搜集情报并加以分析。经过许多的研究后，我发现了问题的症结所在：原来工程科的人害怕过去的特权因生产管理的改善而被剥夺。这个特权是什么呢？原来过去如果没有工程科的人员在场，工作便无法进行。而今，经过改善后的生产管理，自是不容许有这种特殊权限的存在了。
为了解决这个棘手的问题，我恳切地向工程科的人说明：“如果现在你不与我配合，将来可能问题会愈闹愈大。”并较严厉地告诉他们，若他们执意不与我合作，我将找另外的人来取代他们的职位。软硬兼施后，我诚恳地告诉他们：“你们应该发挥你们的才能，成为改善生产管理后的工厂负责人，如此不论是对你们个人还是对公司整体而言，都是最聪明的办法。”
从此，他们不再与我作对了，而且成为我的事业好伙伴，并成为推进新管理方式的中心人物。
47．如何达到效率
每个人都有优越感，总认为别人无论在哪一方面都比不上自己。表面上或许没有表现出轻视的态度，但骨子里却压根儿就是瞧不起别人。嘲笑——就一个凡夫俗子而言，是无可避免的感情流露。
凡人，皆有一切好与不好的七情六欲。只要你一受同伴的排挤或蔑视，必会发怒：而相反地，若他人凡事都征求你的意见，你就会有一种被重视的感觉，而感到心情愉快，做起事来也干劲十足。
所以我们了解了人类的微妙心理后，在希望职工与我们的改善方案配合时，就应该让他们有参与感，并有受重视的感觉。
一定会有人说，那多么麻烦啊！一来要花很多的时间，再则可能因大多人参与作决定，反而无法得到一个好的结论，这样的话，岂不是太没有效率了。根本就不必这么自找麻烦，只要找一个优秀的人员来立改善方案，叫其他人跟着做，不就得了。在企业中实行民主也要有个限度啊！
当然，我不完全否认他们的说法，但是我仍坚持采用“参与式”的管理结构，虽然这种管理结构在时间与决定方面的确是有点缺乏效率。
但是，你应该也听说过“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”吧！有时候甲没有想到的问题，乙想到了；乙解决不了的问题，甲却能轻易地便将之解决。一个人能力总是有限的，若只由一个人来立改善方案，必定会遗漏了某些细微末节，而无法做得十分完美。因此，若不让其他人员参与，那么他们极可能集中火力来攻击改善方案的缺点，而且改善方案毕竟不是他们自己研拟出来的，所以往往不能将心比心地为他人着想，而妄下一些错误的批评，做起来也是心不甘情不愿的，这样对公司而言，岂不糟糕？
所以应当让所有的人参与作决定，使他们了解整个方案的详细过程与结论。如此一来，即使在立改善方案时多花了些时间，却能在执行中得到加倍的报偿，不但可以获得大多数人的支持与合作，更能得到极佳的执行绩效。
48．事务工程分析表的效果
不善言辞的A科长，有天跑去找效率科的Y先生说：“我向新到任的总经理说明工作的情形，不知是不是我的方法不对，他竟然完全不了解我话中的意思，为此我真是懊恼不已，也到处去学习说话术，但不知是不是天生个性的关系，我就是不善于表达，而这种个性也不是一下子就能够变过来的，不知你是否有什么好办法？”
听完了A科长的诉苦后，Y科长便传授了一套诀窍给他：“你不妨做个事务工程分析表，用此表向总经理分析说明即可。”
过了几天，又见A科长愁容满面地出现在效率科，对Y科长说：“现在可出纰漏了。上回你不是教我制作事务工程分析表向总经理说明吗？果然效果极佳，总经理一看便明白，根本不需要我再多费唇舌，并且直称赞这方法太好了，让我也觉得很有面子。但问题来了，他竟然叫我将科里大大小小的事都制成事务工程分析表，你说我该怎么办？能否请你帮帮忙？”
Y科长表面装得很讶异，好像不知该如何解决才好的样子，但心底却暗自高兴，认为这真是他大显神通的良机。
推进事务的效率本是Y科长的职责所在，在过去他也常常抓住机会建议上司采用事务工程分析表，但总是得不到回响，一而再、再而三地遭遇挫折，使得他对这项工作已渐渐失去信心。但现在竟然有了转机，而且是对方自己找上门来求教，这样的大好机会怎能让它跑掉呢？
于是Y科长便亲自去向A科长的下属说明制成事务工程分析表的好处，并且极有耐心地教导他们制作此表。刚开始，大家都觉得太麻烦了，而且在背后批评说：“这样的表怎能发生什么效果呢？真是愈搞愈糊涂。”但慢慢地大家倒也就接受了。
Y科长看时机已成熟，便建议A科长根据做好的事务工程分析表来改善科内的事务，A科长一听很不高兴地说：“我的科内根本没有什么需要改进的地方。”Y科长听了只是笑笑，并将几份最有问题的事务工程分析表摊摆在A科长的面前，自问自答地逐一分析。
A科长本来还不太搭理，但慢慢地，他也被卷入讨论的气氛中，一会儿说：“啊！他们怎么这样做呢？真是的……对，太奇怪了。”一会儿又说：“这个步骤太繁了，应该简略一点！”显然他对于工程分析表的讨论极有兴趣。
Y科长立刻说：“现在我们大致分析了一下，不就发现了很多需要改进的地方？我们应该再多花一点时间，让负责人来试试？”A科长很合作地回答：“嗯！这方法不错，还请你多帮忙。”
就这样，A科长开始在他的科内从事改善工作，因为有了这个转机，事务的效率提高了不少，于是公司内便设立以事务部门总经理任委员长的事务改善委员会，而Y科长也是其中的委员之一，并成为这个改善委员会中的活跃人物，到处忙碌着做各种事务分析。
最近Y科长总喜欢自我解嘲地说：“我忙着转台就够了。”这话几乎成了他的口头禅。但经过他的大力推展，现在的事务改善已由制作事务工程分析表阶段进步到制作事务处理基准书的阶段了。
49．为什么“愈改愈糟”
大概是半年前吧，大家对于库存量的数量把握，没有一个明确的规定，都感到相当疑惑。
有人说：“实际库存与清单上所列的不吻合。”大家意见极多，认为这样将有碍生产的进行。A先生对“库存管理”极有兴趣，便主动地向上级请求派到常备品仓库部门来从事纠正改善的工作。
光是详细调查来龙去脉便花了一两个月，而这个部门的管理之差也令人咋舌。另外，不良好的堆积、过剩物的堆积等问题也陆续出笼。细究其原因，乃是因为一切都是以提高生产量为目标。负责工程的人总是以“紧急使用”或“上级命令”为借口，随意进出仓库取库存物。所以库存量便无法与清单所列的数目相一致。但明知有这些问题，仓库部门的人却又不知该如何来解决，才会留了个烂摊子叫A先生来收拾。
A首先将差异的原因分类，然后就应该杜绝的大差异和应该避免的小差异提出第一次报告。
为了将这些差异纠正过来，他为仓库部门的人员做了在职训练，并恳求部属的谅解与合作，就这样忙了半年，才渐渐地将之带上轨道。
但是过了不久，大概是效果太显著了，部属们又开始发牢骚说：“连不得不发生的小差异也要更正。”的确也是如此，A先生或许是太追求完美了，只要稍有点小差异他便要指责，甚至还硬要找出犯错的人。若从经营的观点来看，这当然是无可厚非，因为一点点小差异就可能酿成不可收拾的大灾害。
不过，若从职工的观点来看，有时因为个人习惯的不同，例如秤法因人而异，都可能造成差异，实在不好说谁是谁非。
批评越来越严厉了，甚至有人说：“如果再这样下去，干脆恢复以前的制度算了，以前再怎么随便还不是应付得过去，现在忙得半死，战战兢兢的，却仍要被批评。”
