服务员：“其实，我也没怎么刻意去练，关键还是在于心态的调整。我以前很少笑的，就算是客人跟我打招呼或者我去接待客人，我都是不笑的，我一直认为我是笑不出来的。后来，我的领导找到了我，跟我谈话，告诉我微笑在服务中是非常重要的。就这样，在同事和领导的帮助下，我慢慢地改变自己的服务态度，于是有了你们认为的灿烂笑容。”
记者：“那你是怎样调整心态的呢？”
服务员：“先是被感染，再是被感动。来如家上班的第一个月，看到别人真诚的微笑，我也想真诚地表达我的服务热情，但又没信心。后来，同事一直鼓励我，赞美我‘笑起来是非常好看的’。为了不辜负同事的期待，下班回家后，我就拿着小镜子练习微笑，想办法找到自己最佳的微笑表情。时间久了就慢慢地、自然而然地呈现出现在的笑容了。”
上面这段简短的采访，说明了如家员工的高质量服务是怎样来的，而下面的这些生活细节，则体现了员工已经以公司为家了。
2006年6月11日下午6点，如家快捷酒店上海徐家汇店的保洁员吴阿姨下班了，在准备离开酒店之前，她走到前台习惯性地问了一句：“今天住满了吗？”
在差不多的时间，在新开不久的江苏南通如家快捷酒店，工作人员下班之前，主动拿了几十份如家的宣传材料，在回家路上散发。
从这些具体的事例可以看出：相比起如家创始人季琦，孙坚更是一名优秀的管理者。一位曾经在季琦和孙坚手下当过店长的老员工这样比较前后两位CEO：“季总是一个创业家，雷厉风行，看到摆放的杂志过期了，立即就会批评。孙总不会当面要求更换杂志，他会在制定规则之后，再要求你做到这一点。”孙坚的人性化管理由此可见一斑。
04、系统搭建
孙坚的人性化管理可圈可点，而他的系统搭建和标准化推行同样无比精彩。
想当初，孙坚来如家之前，如家董事会曾经向孙坚提过一个要求：要求他打造一个系统，而不是仅仅新成立若干个酒店。孙坚不但表示这正是他最希望做的事情，还提到了沃尔玛和麦当劳。他说：“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数量多。它的核心竞争力是商品的供应链，它可以把最好的商品聚集在一起，及时送到每家分店，以最低的价格满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要的是时间的积累，更需要在扩张过程中不断去完善这个系统。我希望自己加入如家后也能做出这样的成果——在中国大地上自由地配送我们的客源。”
所以，孙坚掌管如家之后，急着要做的事情就是两件：其一，打根基；其二，贯彻标准。
打根基就是开发自己的中央平台，为此，如家投入了巨资。这个中央平台包括四项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。它们的功能分别为：通过中央管理平台可以加强控制，通过中央采购平台可以控制成本，通过中央财务平台可以有效地预警，通过中央信息平台有利于加强沟通。
为什么要花这么多的金钱和精力去打造这个中央平台呢？孙坚解释：目的就是在这个平台的基础上进行横向扩张，快速复制其模式。所以，这个根基必须打牢，不然在扩张的过程中不利的因素就会凸显出来，后果将不堪设想。孙坚还谆谆告诫流露出扩张冲动的同事：“做连锁就是要耐得住寂寞，坚持专注才能成功。如果我们的系统打造得完善，就不怕别人比我们做得早，我们可以迅速复制发展其模式，很快就会超过其他人。如果我们的系统还没有管理全国40多个城市的酒店的能力，这种情况下继续扩张就像送死一样。”
中央管理平台打造完善了后，它对管理能起到什么作用呢？
首先，不必依托中介公司。每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天全国所有如家酒店的经营数据和客源结构，并且每月各店的成本情况也会自动生成。过去还依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，现在中央管理平台开始发挥了强大的作用。如家通过自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站的。尽管一张如家普通卡的价格是40元，但如家会员卡的用户已超过15万人，每个月会员的订单量达7万。另外，中央管理平台的子系统CRM（嘉宾会员卡）和CRS（中央预订系统）的建立发展了如家自身的供养循环，这个强大的中央客户配送系统虽然还在不断完善中，但75%的客户将由中央客户系统输出和管理。每天打开电脑，孙坚就能看见全国分布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。总之，自从搭建中央平台一年后，如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司产生的客源不到9%。
其次，利于相互学习。有一句名言是这么说的：“你一个苹果，我一个苹果，交换一下还是一个苹果；你一种思想，我一种思想，交换一下就是两种思想了。”所以，让各地区、各家分店的员工在一个平台上一起沟通，就会形成取长补短、相互促进的局面。比如，某家分店的经验教训放到中央平台上进行综合分析，马上就能变成指导原则和规范化标准。这样，一家店的经验教训就可以让上百家店受益。另外，店长可以直接把每一天的收入、出租率、平均房价、收益率、客源结构乃至成本结构发送到系统内，通过这些数字，孙坚就能全面了解情况，各店之间也可以在对比中研究问题，相互学习借鉴，促进效益，降低成本。
再次，便于标准化的推行。刚上任不久，孙坚突然意识到：想要有效地控制分店，就必须对管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理；要想有效地完成标准化管理，就必须建立一个强大的中央控制平台，把所有的员工放在同一平台上。如果没有这个重要前提，标准化管理就很难推行下去。
孙坚搭建了一个强大的管理平台后，他的下一步是怎样实现标准化管理的呢？请继续往下看！
05、标准推行
连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化，任何产品、服务，都不外如是。
在孙坚看来，如果有了完善的系统，连锁企业就是一场“傻人游戏”，只要严格地复制，就不需要下面的执行机构有太多的创造和发明。任何人都是系统上的一个零件，只要保证按照系统要求去执行任务，根据顾客需要反馈信息，一切就都完成了，如果出现了问题，那就是系统还不够健全。
所以，为了让更多的分店能够轻松自如地玩好这个“游戏”，孙坚设置了很多“条条框框”。这些“条条框框”看上去似乎越来越复杂，可正是因为它们的存在，才使近百家酒店有了更为规范的标准，在短时间内少走了很多弯路，尽快地复制统一后的经营模式。
比如，过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬、脏、黄的现象，只能凭靠各分店店长的主观判断，无法保证管理上的规范性和标准性。为此，如家做了不少试验，先拿来一些新的浴巾，进行清洗、烘干，接着再清洗、再烘干，周而复始。第一条清洗了80次，第二条清洗了100次，第三条清洗了120次……直到找到理想的次数。当找到理想值后，如家总部就强制要求各分店必须以固定的次数来更换浴巾。
其实，这样的例子还有很多。再如，出于环保考虑，同时也为降低成本，如家会在马桶水箱里放一个瓶子。但如何做到既降低成本，又不影响使用效果呢？如家靠的是笨办法，反复地做这个简单的试验，当找到最佳方案之后，就以此为标准向各分店推广。
总之，孙坚希望能用试验出来的或者是实践出来的方法，给各酒店制定统一的标准。自从孙坚来到如家后，如家酒店的操作大多数实现了标准化、模块化。这些“成果”经一点一点汇编成型后就变成手册，被如家管理层奉为“圣经”。
这些手册有16本之多，包括服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、销售手册、人事管理手册、VI（企业形象设计）标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。
这16本手册，基本上对所有住宿服务项目都作出了详细规定，能够保证数百家酒店尽可能用一致的标准服务顾客。其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等运营细节，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有相关规定。其中餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。从大的方面来说，有对店长的考核内容，包括KPI（关键业绩指标）、KGI（关键目标指标）等；从小的方面来讲，有对卫生间、大堂的检查标准等。
当然，如家制定完这些标准后并非一成不变，而是在实践的检验中不断给它们升级。假如在执行标准化的过程中，发现了更加先进的东西，如家的专门维护小组就会把这些信息搜集到一起，在全公司每半年一次的标准化维护会议上拿出来讨论，听取各个部门的意见。当新标准被大家首肯后，再去执行它，看看市场的反应如何。如果效果不理想，还得继续改良。
标准化完善确实是一个很烦琐的过程。在一次半年会的管理会议上，仅前台服务的标准，孙坚就收到近90条的修改意见，经过部门经理、众多店长和公司高管的逐一论证后，最终新版标准增加了20多条。孙坚认为，硬件也必须标准化，比如，书架要做多高，床头什么颜色，不是谁随口说的，都得按照标准来执行。另外，随着如家的扩大，在酒店的改造工程上也必须逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房、某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。最重要的是，为了让这些标准更加科学，每过两三年，如家还会请专家对这些标准作调整，调整以后，新的规定就是最新标准了。总之，如家的标准是一个永远不断创新的闭环过程。
在这些傻瓜式手册没编好之前，也就是只有结论还没有标准化流程之前，让员工去执行的结果还是有差异的，因为员工在执行过程中对标准的理解和忠实程度不一样。16本手册全部编好后，员工把这些傻瓜式手册奉为“圣经”，每天都在学习它，争取能把每一项每一条都烂熟于心。但是，背熟了、知道了，就等于做到吗？
孙坚让员工去执行这些标准还是费了很多精力的，为什么这么说呢？请继续往下看。
下面这段文字，节选自《如家酒店连锁公司服务手册》的服务礼仪部分。
1.指引车位
1）见到客人开车抵达时，要立即主动迎上，引导车辆停妥。
2）待客人车子熄火后，为客人拉开车门，问候客人。
3）引领客人至前台办理入住登记。
2.迎送宾客
1）等到客人至玻璃门约1.5米，将玻璃门朝酒店里面拉开。
2）及时热情地问候客人：“先生/小姐，您好，欢迎光临。”
3）见客人行李较多时，主动征询和帮助客人提拿送行。
4）客人离店要出租车时，主动为客人预订出租车。
5）示意出租司机把车停到客人易上车的位置，拉开车门请客人上车。待客人坐稳后，为客人轻轻关上车门。
6）如遇下雨雪天，应为离店客人撑伞服务。
3.问候接待
1）客人来到前台，应目视客人，面带微笑，问候招呼：“先生/小姐，您好。”
2）当知道客人姓氏后，要用姓氏称呼客人，以示尊重和亲切。
3）如遇当天客房已满，要耐心向客人做好解释，热情向客人推荐同城其他如家酒店，得到客人同意后，帮助客人联系和落实，并指明方向。
4）与客人交谈时，相距于0.6~1米之间，应目视对方脸部眼鼻三角区，倾听要专心，并要有回应，以示尊重与诚意。
5）与客人对话，态度要和蔼，语言要亲切，声调要自然、清晰、柔和、亲切，音量要适中，以对方听清楚为宜。对没听清楚的地方，要礼貌地向客人重复一遍。
6）答复客人的问询，要做到有问必答，百问不厌，用词得当，简介明了，不能用“大概”、“也许”、“可能”之类没有把握或含糊不清的话来敷衍搪塞。
7）与客人谈话时，突然打喷嚏或咳嗽，需用手掩住口鼻，转身背对客人，之后向客人道歉。
4.递送物件
1）递交物件时，要微笑招呼，目视客人，说：“先生/小姐，这是您（要）的……请收好，谢谢！”
2）递交房卡时，应说：“先生/小姐，您的房间在M楼，这是房卡钥匙，请收好。”
3）切不可将物品扔给客人或单手递给客人。
5.提携行李
1）提携行李时，要充分尊重客人的意愿。凡客人要亲自提携的物品，不可强行提携。
2）客人办理入住或退房手续时，应侍立在客人身后约1.5米处，看管好行李并随时接受客人的吩咐。
3）将行李送进房间或车上时，要走在客人左前方两三步处，随着客人的步子行进，遇转弯时，要微笑向客人示意。
4）行李送进房间时，要轻放在行李架上，箱子的正面朝上，箱把手朝外，便于客人取用。
5）行李全部放好后，应与客人核实清楚，在确认无差错后离开，离房前，应微笑地说：“先生/小姐，祝您愉快，再见！”或“先生/小姐，如果您需要什么帮助，可以打电话到前台，再见！”
6.清扫客房
1）任何人员，严格按照规范报告敲门入房。
2）若敲门后，发现客人在房间，应礼貌退出，说：“对不起，我是服务员，打扰了。”
3）对挂有“请勿打扰”牌的房间，请客房主管适时电话询问。
4）略加整理客人物品，不可随意翻动。
5）打扫完毕，不要在房内逗留，如客人在房内，离开时要说声：“对不起，打扰了，谢谢！”然后礼貌地后退三步，再转身走出房间，将门轻轻关上。
7.餐厅领位
1）主动招呼和引领，使客人感觉到备受欢迎，给客人留下美好的第一印象。
2）对重要客人，引领到餐厅最好的靠窗或较安静的位置，以示恭敬与尊重。
3）对情侣或夫妇的到来，引领到餐厅较为安静舒适的位置。
4）对服饰华丽、打扮时髦和容貌漂亮的小姐，可引领到显眼的中心位置，满足客人的心理需求，给餐厅增添华贵气氛。
5）对年老体弱的客人，尽可能安排在离入口较近的位置，便于出入，并帮助他们就座，以示服务周到。
6）对已经被预订的座位，应作适当的解释，表示歉意，然后再向客人介绍其他使其较满意的餐桌。
7）引领客人入座时，应伸手指示方向，说：“请这边来。”
8.点菜礼节
1）客人坐稳后，服务员把菜单递给客人，菜单要从客人的左边递上。
2）服务员要适时热情推荐餐厅的特色菜、创新菜和时令菜，但要讲究说话的方法和语气，察言观色，注意客人的反应，以充分尊重客人的意愿。
3）如客人点的菜已售完，不可简单地说“卖光了”，而应礼貌地致歉，并婉转地向客人建议点其他类似的菜肴。
4）如客人点的菜是菜单上没有列出的，应尽量设法满足，不可一口回绝“没有”，可以说“请您稍等，我马上与厨师长商量一下，尽量满足您的要求”，如确实有困难，应向客人致歉说明。
5）当客人点完菜，还应主动征询客人需要什么酒水饮料。全部记好后，再礼貌地复述一遍，得到客人确认后，迅速将菜单送至厨房，尽量减少客人等待的时间。
