守本分——明白什么该做，什么不该做
一个人很热心好不好？好!可是有人会说：“多管闲事!这么热心干吗？”但一个人不热心又会挨骂：“只顾自己，本位主义。”所以做人真的很难：你去帮人家忙就是多管闲事，不帮人家忙就是不乐于助人。
但是，你千万要记住：把本职工作做完，还要热心帮助别人，这才叫作本分。把事情做完，其他事不管了，那不可以；本分没有做好，就拼命去帮助别人，也不对。一个人只要该做的事情没有做，就没有权力去帮助别人。如果那样做，就是想讨好别人、想邀功，就是有不良企图。
所以，我们慢慢可以感觉到，人只要一动，就有人整他了。有人会想，这个人不做自己的本职工作，专门去帮助别人，他肯定有什么不良企图，要不然怎么会这样？另外一种情况是，这个人只顾自己，对别人的事情漠不关心，也会有人盯住他：为什么会这样，他是不是想把东西偷走、移走？要不然怎么会这样？
所以，守本分，做好自己的本职工作，你可以大胆地守，而帮助别人要很谨慎。这个度一定要把握得很好。
比如，没有人敢帮采购员买东西。“哎呀，今天采购不在，我来代办吧。”你真的这样做了，大家就会怀疑你想拿回扣了。
另外，如果有人提议“我们公司去青岛旅游好不好”，马上就有人赞成：“很好，很好，我表姐在旅行社。”
如果我表姐是在旅行社工作的，我不会主动讲，大家找到我，我要说：“这种事情找别人，不要找我表姐。”如果大家一定要找她，我才勉为其难叫她来做。这样，就不会有人怀疑我。
所以，“瓜田李下”很重要。太热心的人总是容易被人家怀疑是有企图的，如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题。
任何事情一定要做到人家没话讲，你才算成功了。
守规矩——守员工心甘情愿接受的制度
中国人做人实实在在，做事规规矩矩，我不相信中国人不守法。
守规矩是什么？就是你一定要搞清楚所有的规章制度。我们现在很少这样讲，是因为我们公司的规章制度根本就不适用——都是东抄西抄来的。制度不可以抄袭，因为每家公司的状况不一样。
而且，很多老板、干部不明白，规章制度是要用来执行的，要由员工自己定才有用，老板和干部定都没有用。
我辅导的公司要制定规章制度，都是把员工找来。生产部门要什么制度自己定，只要能生产出来，什么时间上班都可以。员工们自己开始议论，就不用我出面了。
所以，守规矩的第一条就是，企业定的制度应是员工们心甘情愿接受的，是他们愿意遵守的。
很多公司要求员工打卡，由此产生了很多弊端。员工去客户那里修理机器，修理一半就停下来，说要回去打卡。客户就不高兴，员工说：“我打卡要紧啊，机器可以明天再来修。”
现在，越来越多的公司是不打卡的，因为打卡有太多的问题没办法解决，关键在人。公司叫员工打卡， 8点上班，员工8点20来了，把打卡表调回去，打完再调回来。公司能把员工怎么样？管理者没有什么办法。其实，不要太相信那些死的东西，因为人是活的。
换句话说，人们愿意遵守的时候，这就是规矩；不愿意遵守的时候，这就不是规矩。
守时限——提前完成才能做到
很多人跟我讲：“我的干部不守时，每次开会都迟到。”我如果跟他讲真话，他会受不了的：“就是因为你声望不够，人家不怕你!”因为你威严不够，别人根本就不拿你定的时间当一回事。谁不守时呢？中国人该守时的时候一分一秒不差，不该守时的时候，又有那么多的“规矩”，由此才造成现在不守时的情况。这就是中国人的变动性。
还有，干部自己是不是守时也很重要。一般情况是，员工会看干部。所以，做干部的自己要去接受挑战，要学会带人——把大家带到都很守时。
我们一定要遵守时限，否则大家都浪费时间。什么叫作守时？我认为，守时就是提前完成。如果不提前完成，几乎做不到守时。
我在英国叫计程车，司机会一分不差地来按我的门铃，有人会说，那他不是神吗？不是，是他提前到了，他在外面守候着。这才叫作守时。
我们经常遇到这种情况：“去机场要多久啊？”“半个小时肯定到了。”然后他迟到10分钟，一上车就跟你讲：“时间有点紧张。”你看，自己迟到还要“要挟”别人。
对付这种人我有自己的办法。明明是10点的飞机，我会跟他讲9点半。他会在9点出发，哎呀!急得要死，我一点不急，我自己留了半小时在那里，我急什么？你要跟司机讲实在话，没给自己留有余地就会逼死自己!
守承诺——除了理，还要讲人情
“凡轻诺者必寡信。”我当领导，一个任务交代出去，如果下属马上讲“没有问题，很快可以做成”，我不能相信他，我会派人去跟踪他；我会比较相信那些跟我说“给我两个小时，我琢磨琢磨再给你汇报”的下属。
有人会问，在接受工作时，即使很有把握也不要轻率地答应吗？回答是肯定的，即使很有把握也不可以。
守承诺，要一诺千金。外国人对于重视的事一定要写出来才算数，讲的话绝对不算数——我们观念里的外国人就是这样。所以，我们一定要了解他们的特点，不要上当。而有些中国人签字也不算数，承诺也不算数，宣誓还是不算数，但是只要他心里认定了，就算数了。也就是说，凡是有形的东西，对这些人几乎都没有什么约束力。这就是区别。
面对持不同文化的人，如何让他们守承诺，确实说到做到呢？
要让一个外国员工签署一份文件，不是那么容易的。他会从头看到尾，有不同意的条文会跟你讲，你同意他才会签字。而他只要一签字，就是算数的。所以，假定你要罚这个外国员工1000美元，他会问：“你凭什么罚我？”你指着文件告诉他：“这是你自己签的。”他就乖乖认罚。
而你罚某个中国人1000元人民币，他会问：“你凭什么罚我？”同样，你指着文件说：“你来看看，这是你自己签的。”他会拿起文件再看一下(这时候他会很仔细地看)，然后他会讲一句话：“奇怪，怎么会有这条？如果知道有这条，我根本不会签，我当时没有看到这条才签的。”他不认账。
面对这样的情况，我们是不是没有办法了呢？怎么办？只有走合理这条路。只要你的条约合理，他签不签字都会守承诺；不合理，他签了也不算数。你的合同是很合理的，闭着眼睛签，他也一定会遵从。合理的东西没有人不遵从，这是简单的道理。
那么，我们如何要求大家按承诺去做呢？
举例而言。甲、乙二人做买卖签了约以后，物价一直涨，甲就天天在家里骂乙捡便宜了。那么乙就主动还甲一点，补贴甲一点——因为甲吃亏了。这样甲还会骂乙吗？绝对不会。甲跟乙签约以后价格一直跌，那就换成乙骂了，甲就退还乙一点货款，乙就没事了。
所以，我们一定要懂得这么一种思路——除了理，还要讲人情。要不然，你没法跟别人打交道。
重改善——避免突变，而要永远在变
所谓“改善”，也就是持经达变。我在欧美读书时，我的教授们跟我讲：“你们中国人不会变，你们很保守。”我听了心里很高兴，我真的很高兴：一个这么会变的民族，几乎已经到了乱变的时候了，还会弄到被人家看不出来。其实是中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，中国人总像没有变一样。
儒家最了不起的就是“不停滞”理论，永远在变，可是没有突变。因为只要突变就有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。
公司总经理宣布要修改人事规章。员工会想：是不是薪酬体系要改变？如果薪酬体系一改变，所有人都反对，没有人赞成，因为大家的既得利益要受损，于是绝对跟总经理事事作对到底。
如果说你是一个部门的新主管，准备调整一下部门人员结构，按照持续而又渐变的策略，应该怎么变呢？
你要把员工找来询问：“你觉得我们现在的人员结构合不合理？”一句话就够了。如果员工讲“合理”，你就知道他不是合作者，将来准备抗拒自己，如果把工作给他做了，自己的计划就实行不了；说“不合理”，经理要进一步询问：“不合理吗？我都没有感觉到不合理，你感觉哪里不合理呢？”员工会讲出子丑寅卯，结果，总经理是顺着对方的话，却是按照自己的思路完成了工作。
经过这么一个推、拖、拉的过程，最后水落石出，答案就出来了——不是你的答案，而是大家的答案。既然是大家的意见，政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒，谁就是罪人。
善调整——分清角色，避免混淆
干部的立场，对上而言，自己是下属；对下而言，自己则是上司。面对这种忽上忽下、不上不下、既上又下的变动性，你应该清清楚楚地随时做合理的调整，以免角色混淆，变成不清不楚，让自己受到巨大的伤害。
要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。
资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反映。获得上级的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。
下属看见你这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑你“只看上不看下”，一切唯公司高层领导命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受你的意见，也比较愿意把实际情况告诉你，使你更容易获得有用的资料，也更方便得到圆满的沟通。
上司看见你作为干部能够主动发掘问题，并且深入探讨，拟定有效的对策，又能够及时请示，尊重他们的最后裁决权，当然既欣赏又放心，大可以让你放手去做。
同样的清清楚楚，对上对下总归有其区别。一般说来，对上采取“干部先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。
作为干部，你向基层员工采集资料的时候，如果自己先清清楚楚地说出自己的看法，说对的时候，他们会认为这是应该的，甚至还要补充一番，或者故意做一些辩解。万一说错了，就会传为笑话，对你的信心顿然消减。
最了解真相的，应该是基层员工，因为他们最接近现场，或者根本就是亲身体验。先听听他们的意见，发现可疑的再深入探究，才是掌握事实的办法。让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任你，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他们先说是一种有效的方式。尊重他们，提供参与的机会，他们就会先说。
基层先说，再依据他们所说的，研商对策。然后拿着对策向上司请示，上司看见你对一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此变得很好商量，也会相当尊重你的意见。
和上司商议时，你先提出报告。把事情的来龙去脉，分析得清清楚楚，然后请示：“打算如何如何处理，不知可不可以？”上司若有疑问，你必须清清楚楚地加以说明。对于自己的方案，显现坚定的信心，而且能够合理地坚持。相信几次下来，经由事实的证明，必能获得上司的信赖。有了良好的信誉，持续地维护，你便是优秀的干部。
“清清楚楚地清清楚楚”必须注意立场的配合。有些可以公开的，有些应该私下的，千万不能混为一谈。对上司的建议，最好是个别的，私底下清清楚楚地报告或提出问题请求解决。若是公开的场合，必须想一想是否会让上司没有面子或下不了台。更严重的，自己固然抱着死谏的决心，不料产生的后果对整体的伤害远比预期的利益大，请问是祸是福？不是怕上司，而是顾全大局。
对下属的剖析，如果是技术性的，只要应该让他知道的，公开教导他，既不必顾虑，更不可含糊。假若是人际性的，就要视一般性或个别性而定。一般性的修养，可以公开，个别性的规劝，最好私下进行。你的下属同样也有面子的需求，虽然和你的上司性质不同，却应予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。
善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见
某公司企划部新近聘请了一位企管人才。他到职不久，便向总裁提出建议，希望公司实施办公自动化。总裁心里明白：人手不足，很难马上实施。但是满口答应，问他需要多少经费。他花一星期时间便提出了预算。总裁一看金额，又表示合理，并且答应经费没有问题，问他要用多大空间。他到处观察，选好地点。总裁表示同意，接着问他：由哪些人负责推动？他斟酌了好几天，终于报告总裁，人手不够，必须招考或培养，才能够着手办公自动化。
这位企划部门的新员工，如果希望公司实施办公自动化，根本用不着直接向总裁提出建议。他还有顶头上司，为什么不向自己的直接主管报告，却要越级找总裁呢？
一方面，是因为部门主管遇事常向上推，不是“兹事体大，必须向上级请示”，便是“我非常同意，但是上级不知道会不会支持”，一心希望自己做好人，让上级充当坏人。结果自己得不到下属的信赖，下属只好凡事越级报告。
另一方面，就是部门主管经常掠夺下属的功劳。有优点往自己脸上贴金，有缺失则往下属身上推。下属也不是傻瓜，很快了解这种情形，于是有好的建议，自然越级，以免被顶头上司半途截夺，成为他的功劳。
所以，作为主管，你平日的表现，如果真的是“清清楚楚”，那么下属有什么意见就会直接向你建议，用不着越级找总经理。而且，对下属的功劳或过失你也应该清清楚楚，使下属知道有功有过，固然瞒不过，也不会被扭曲。这样下属就不会担心好意见、好表现被你半途截去。一则能安心和你沟通，再则不必处心积虑，设法在领导面前极力表现。
一个中层干部的职责本来就是上通下达，否则就是失职。但是上传下达，要有转折，不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性，应该明白事理。不负责任的干部，会把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。老板跟干部讲的话，如果干部赤裸裸地传给员工，员工来找老板，老板一定否认：“是他听错了。”
作为中层干部，你必须认清自己的主要任务在沟通上下之情，而不是转达上下之间的意见。否则，通信器材这样发达，通信工具如此便捷的今天，实在用不着干部在那里传来传去。通上下之情的重要关键在于使得高层和基层都听得进去，乐于接受，并且产生预期的行动。
