■ 别以为自己有才华
■ 从问题员工到关键员工
■ 你离“打工皇帝”有多远
◎在公司中，员工分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。
人财是为公司创造财富的人；
人才是有特殊才能的人；
人材是有发展潜力的人；
人在是人在心不在，对公司来说可有可无的人；
人灾是给公司带来麻烦和灾难的人。
◎人财创造了公司80%的财富，人才创造了10%，人材创造了10%，人在的贡献是零，人灾的贡献是负数。作为公司的一名员工，你的价值如何？你属于哪一种？
◎不要问公司给了你什么，先问问自己为公司创造了什么。员工的价值体现在能为公司创造什么价值。无法创造价值就千万别把自己当人才。
比尔·盖茨曾说：“一个人如果善于学习，他的前途会一片光明。一个良好的企业团队要求每一个组织成员都是那种迫切要求进步、努力学习新知识的人。”这里的“知识”，绝不是书本上的知识，而是作为员工应有的态度、经验、能力等的集合，是需要员工消化运用的综合“职业智慧”。
一个博士被分配到一家研究所，成为该研究所学历最高的人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好研究所的正、副所长也在那里钓鱼。
博士只是向他们微微点了点头，并未说话，心想：“两个本科生，有啥好聊的呢？”
可是，过了一会儿，奇怪的事情发生了。
只见研究所所长放下鱼竿，伸了伸懒腰，噌地一下蹿上水面，蜻蜓点水一样就踏着水面走了过去，到水塘的对面上厕所去了。
博士惊讶得眼珠都快掉下来了，心想：“不会吧？水上漂功夫？”
一会儿，所长上完厕所，还是从水上走回来了。
“怎么回事？”博士非常好奇，但又不好意思去问，他在单位里一直是自尊自大的。“我是博士，怎么好意思说自己不懂呢？”所以，博士并未吱声，装出一副无动于衷的样子。
又过了一阵，副所长也站了起来，也走过水面上厕所。博士这回彻底晕了：“不会吧，难道这是一个武林高手集中的地方？”
博士还是装作无动于衷，可是过了不久，他也内急了。他环顾四周，发现池塘两边都有围墙，要到对面上厕所必须绕走10分钟的路，而回单位上厕所又太远。怎么办呢？他想去问两位所长，但又不好意思。憋了半天后，他终于鼓足勇气也起身往水里走：“我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。”
只听“扑通”一声，博士栽到了水里。
两位所长赶快将他拉了出来，奇怪地问：“你为什么要下水呢？”博士这才红着脸说：“我想过去上厕所，可是为什么你们可以走过去，我却不能呢？”
两位所长哈哈大笑：“你来的时间不长，不知道池塘里有两排木桩子，这两天老下雨，水涨起来把木桩子盖住了。我们都知道木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声就往水里跳呢？”
学历是才华的一个方面，但不是主要方面，只有学习力才能代表将来。在一个公司中，员工只有尊重经验、不断学习，才能融入公司和团队，成为职业化的员工。
学习不仅是学知识，更要学会自我定位，学会转换观念，学会接受失败，学会遵守规则。
我刚从北京广播学院毕业的时候，被分配到《北京青年报》做了一名财经记者。无论在当时还是现在，对于刚毕业的大学生来说，这都算是一份不错的工作。我所做的一些报道多次荣获各种新闻奖，我还从一名记者一直做到了《为您服务报?商界周刊》的主编。按照现在的说法，我也算是一个“才子”了。然而，在新闻这个行业里，有才华、能文擅写永远都不能算作“核心竞争力”，因为这是新闻人必备的素质，是应该具备的基本工作技能。在新闻行业里，谁要敢站出来说“老子文章天下第一”，立刻会有全国新闻界的数万名记者站出来说：“你算个啥？”
有人说记者是“无冕之王”，这纯粹是外行话，离开了媒体，记者就什么也不是！世界上有两种职业最虚幻、最伤脑筋：一个是银行职员，另一个就是记者。银行职员每天要数着一沓又一沓不属于自己的钞票，记者每天要历数一桩又一桩别人的名与利，到晚上还残留在指间的那一丝铜臭味常常让人久久不能成寐！也许晚上7点你还在一个富丽堂皇的场所见一些体面的人、吃着奢侈的晚餐，但一到8点你就必须回到自己的小出租屋内。但是，我并没有后悔在最初进入社会的时候选择去媒体，因为媒体是一个非常好的学习平台。在这个平台上，你可以接触社会各行各业的人，无论是大人物还是小人物；你可以接触各种各样的思想，其丰富程度远胜于大学的课堂；你会遇到各种各样的机会，还会得到社会的尊重。人们会将各种各样的荣誉、光环和敬意抛向你，不是因为你做了多少，而是因为你背后的媒体力量强大。我们的才华对于身后的公司也许并不重要，而在公司的平台上不断学习、不断成长对于我们却很重要。
我说“别以为自己有才华”，实际上是强调一个心态的问题，这是我们能否融入公司并在公司的舞台上成就自己的一个重要因素。作为员工，有能力和经验固然重要，但如果心态放不下，老端着架子，最终受伤的肯定是自己。
曾经有一个经理人应聘到我们公司，但三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就卷铺盖走人了。原因就在于这个经理人太把自己当人才了，自比管仲、乐毅、诸葛亮，一心想革故鼎新，为公司力挽狂澜，常常以大师自居，把自己当成公司的“救世主”以及老板和其他员工的老师，高傲轻狂，口无遮拦，口头禅是：“你们不行！”“你们这种做法太落后了，必须彻底改变。”而在实际的操作中他又并无多少实用的手段，只是把过去在其他公司的做法往本公司套。最终他成了众矢之的，被老板千方百计地“请”走了。
所以，到一个公司工作，无论是自己应聘去的，还是被老板“挖”去的，无论职位高低，无论能力多强或曾经多么辉煌，都要调整自己的心态。这个心态就是学习的心态。我们要知道，任何一个公司之所以还在生存和发展，都是无数教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都难以与之匹敌。加盟一个公司首先要学习这些经验，只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。
无论你曾经是什么身份，都要记住现在自己是员工，只不过级别有所不同。既然是员工，就要把心态调整到位，把姿态放下来，别把自己当成局外人。
企业界有这样一种共识：20%的优秀员工产生80%的绩效，20%的问题员工产生80%的问题。虽然每个公司都希望拥有一批心态积极、业绩突出、与公司价值观一致的关键员工，但员工如果自我调整、自我激励意识差的话，很容易变成问题员工。
问题员工主要有三类。
第一类是短板员工。短板员工会产生“木桶效应”，从而降低整个公司或团队的业绩。这类员工主要包括以下几种：一是心理失衡的员工，工作作风懒散，工作拖沓，玩世不恭；二是“独狼意识”的员工，倚老卖老，不肯配合，不愿分享，爱吹毛求疵，或不惜牺牲同事的利益、破坏组织内部的协调关系；三是认知障碍的员工，不能集中精力，难以承受工作压力，经常受到不良情绪的困扰；四是焦虑抑郁的员工，缺乏自我控制能力，对职业前途悲观失望。
第二类是违纪员工，或者称为“公司蛀虫”，即出卖公司利益的人。比如，微软公司的一个员工曾通过微软内部的购买系统，低价购买并转售了价值1700多万美元的软件，从中侵吞差额利润。可口可乐公司的一名前雇员因心怀不满，控告公司有质量问题和舞弊行为，导致美国联邦检察官对可口可乐展开了调查。这类事情非常多。
第三类是跳槽员工。对于很多公司而言，年底都是人事经理们周期性头痛发作的日子，因为这个时间也是很多员工拿了红包走人的时候。方正、猫人、波司登、海信、青岛啤酒、新浪、欧莱雅等公司都发生过大规模的“集体出走”事件。在人才流动日益频繁的今天，跳槽已经成为一种司空见惯的事情，尤以IT业为代表，市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员则是跳槽的高发人群。但是，大多数跳槽者并没有一个明确的目标，对于职业规划通常是一头雾水，过的是一种体验型人生，而且在职业心理上多少存在这样或那样的偏差，导致在职业发展中遇到种种阻力，而他们却没有意识到毛病出在哪里。
问题员工的破坏性是很大的，轻者如工作积极性降低、效率低下，使事故率增加、公司额外费用增加，严重者则会导致公司倒闭。
一般来说，公司的经营者们会非常慎重地使用自己的资源，不会在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，而是直接将其淘汰出局，以保证在高绩效的、核心的关键员工身上投入较多的资源、时间与关怀，因为只有关键员工才是公司的精英和公司未来的希望，才是公司高绩效增长的动力和公司竞争力的保障。
因此，有必要问问自己：我是关键员工还是问题员工呢？如果觉得自己真是问题多多，属于问题员工的那一类，那在公司的日子就朝不保夕了。要想在公司的平台上继续发展，必须实现从问题员工向关键员工的转变。实际上，这个转变并不难。
首先，实现从问题员工到关键员工的转变要树立目标意识。
我们经常会感慨：人和人的差距怎么就那么大呢？现在看看我们的中小学同学和大学同学，毕业时大家起点都一样，可是5年、10年、15年后，有的人开着奔驰、宝马、沃尔沃，有的人开着帕萨特、宝来，而有的人却骑着自行车。这是为什么呢？是智力差距、机遇有别，还是运气使然？我认为都不是。
成功人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。关键员工与问题员工的根本差别也在于此。人生或职场成功的关键就是人生目标的确立。
哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为“目标对人生的影响”，结果发现：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且长远的目标。
25年后，那些没有人生目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界；那些目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作、生活，但没有什么特别的成就；有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，并成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；而有清晰且长远目标的人几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖和社会精英。
你这一生要干什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事业？你有没有一个清晰而长远的目标呢？
有想法的人很多，想改变自身处境的人也不少，但是很少有人把改变的欲望转化成一个个清晰而明确的目标并为之奋斗。
当然，有了目标还只是一个前提，关键是要实现，而实现目标要遵循“SMART”原则：
Specific——具体化
Measurable——量化
Achievable——可行
Result-oriented——结果导向
Time-limited——时间限制
具体来说，就是要将目标分解为具体的行动计划，把大目标分解为一个个小目标，或者说将目标分解为可行的长期目标、中期目标和短期目标，并为每个目标设定一个时间期限，按照下面的倒推法来操作：
即时行动←短期目标←中期目标←长期目标
其中，量化和时间限制是非常重要的两个因素。
所谓量化，一是指数字具体化，比如我要在一年内赚到50万，两年内赚到100万，3年内赚到500万，这就是数字量化；二是形态化，比如我要在3年内赚到一个多大的房子，5年内买一辆什么样的车等。有了具体化的目标，我们的行动就有了方向。
另外一个重要的因素是时间限制。所有的目标都要有一个明确的期限，不然就会变成空想。人生的时间是有限的，假如你能活80岁，你其实只不过拥有这些时间：
80×365＝29 200（天）
29 200×24＝700 800（小时）
700 800×60＝42 048 000（分钟）
42 048 000×60＝2 522 880 000（秒）
如果你想在35岁前成功，而你从25岁开始选定目标，那你只有10×365=3650天的时间；如果从30岁才开始选定目标，那你就只有5×365=1825天的时间。
你今年多少岁了？你的目标是什么？你的目标实现了吗？你要用多长时间去实现？这些问题你想过没有呢？公司中那些关键员工，或者说已经成为高管、经理、老板的人，一定是有着清晰且长远目标的人。如果你还没有目标，那才是你真正的“问题”所在。
其次，实现从问题员工到关键员工的转变，关键在于职业化。
在公司中，关键员工其实指的就是三种人：一是人财，为公司创造财富的人；二是人才，有特殊才能的人；三是人材，有发展潜力的人。问题员工则是两种人：一是人在，人在心不在，对公司来说可有可无的人；二是人灾，给公司带来麻烦和灾难的人。人财创造了公司80%的财富，人才创造了10%，人材创造了10%；人在的贡献是零；人灾的贡献是负数。
人财是能为公司赚钱、创造最大利润的人，属于公司那20%的重要资产，却能创造80%的利润。全世界的公司对人才的定义都一样，即“能为我所用者，能给我创造利润者”。如果不能创造利润，即使有再高的学历、再渊博的知识和再丰富的经验，也不会为公司所青睐和倚重。
人才和人材虽然也算是关键员工，但他们的潜力需要激发，需要转化。转化得好，可能会成为人财；转化不好，也可能会变成问题员工。
人在和人灾属于问题员工，基本上是让公司赔钱的。在追求人力成本最优化的今天，这样的员工很容易遭到淘汰。
要避免成为被公司所反感和厌恶的人在和人灾，最好的解决方法就是职业化。问题员工是一些缺乏职业意识和职业精神的人，这些什么都不精通的万金油式的人正在走向穷途末路，跳槽次数越多，贬值的速度就越快。
职业化员工通常有以下几种特征：
◆有职业道德；
◆有敬业精神；
◆有团队意识；
◆有责任意识；
◆能风雨同舟；
◆能创造利润。
我刚开公司时，一个广告业务员来向我们推荐一个广告牌位，我们不想理他，于是他急了，说：“你们想要北京哪儿的广告牌位，我保证都可以拿下。”一个同事打趣地说：“天安门城楼能拿下给我们做广告牌位吗？”……这是我经历的一件小事儿，后来根据这件事，我在《找不着北》一书中杜撰了一个把天安门两侧城墙当作广告牌位卖掉的诈骗犯。
本领不是吹出来的，做职业经理人的道理也是如此。
一个MBA毕业的学生来我的公司应聘，我问他：“你期望的薪水是多少？”他说：“30万，最少这个价。”我说：“假如你能创造3个亿的利润，我可以给你开300万。”他头也没回就走了。他以为我在开玩笑，其实我是非常认真地在说这句话。
我认为职业经理人有三个档次：商品、产品和作品。商品层次的职业经理人身上可以找到刺激你“购买”的所有元素，包括长相、学历和资历；产品层次的职业经理人对所从事的行业有独到的见解，能够胜任自己的工作和职位，能够满足老板的基本需要；最高层次的职业经理人是作品，他一定有一种独特的、不可复制的品质，他无须长相、学历甚至资历的包装，无须出卖，他自己以及他所做的一切工作都是一件优秀的作品。这样的人，才有可能成为“打工皇帝”。
唐骏是中国打工群体中一个标签性的人物，被誉为“中国第一职业经理人”。从微软中国区总裁，到盛大网络公司总裁，再到以10亿元的天价转会到新华都集团公司出任总裁兼CEO，他成了名副其实的“打工皇帝”。唐骏代表着打工者的一个层次，他是一个“作品现象”。
唐骏能走到今天这一步，是有其独到之处的。唐骏自己也总结出了几条职业经理人的规则：
第一，低调进入。没有一到公司就进行大刀阔斧的改革，前六个月绝少在公司的公开场合发表个人观点，先赢得管理团队和普通员工的认同。
第二，看淡权力。老板一定有不想做、不能做、做不了的事情，做这些事情就是职业经理人的权力。
第三，夹心饼干决定。对一个职业经理人来说，成功不重要，避免失败才是最重要的，避免失败有一个最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的。
第四，财务干净。不报销一分钱的额外花销。
第五，不带旧部。
第六，温和改进。在进入的初期，把外企的一套工作方式全部抛掉，等到双方彼此适应后，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。
第七，不交朋友。不跟任何一个同事交朋友，一定要保持适度的距离。
第八，在最辉煌时离开。
在盛大网络四年，唐骏帮陈天桥完成了公司在纳斯达克的上市，把盛大从单纯依赖一两款网络游戏的公司，变成了一家有成熟商业模式的网络互动娱乐公司。唐骏曾说：“这次金融风暴，可以说盛大是中国受伤最小的企业。原因是什么？就是我帮它搭了一个架构，这个架构让盛大可以持续稳定发展。今天唐骏离开了没关系，陈天桥离开了同样没关系。这个才是中国可复制的最重要的一个环节。”“什么时候跳槽可以提升你的价值？一定是完成你的既定使命之后。我当初加入盛大，是希望把它做成一家成熟、完善的上市公司，现在我的使命完成了，唐骏在不在已经不重要了。”
唐骏谈到的这些规则说到底其实就是一句话，即“慎用手中的权力”。老板赋予职业经理人的权杖用好了可以威力无穷，用不好则会伤及自身。关于老板与职业经理人之间关系的处理，我曾经的老板婷美集团董事长周枫有一句话说得非常好：“事业做纽带，信任做基础，标准做尺子，数据说话。”
权力的前提是能力。职业经理人的薪水、权力和地位是由其能力决定的。重要的不是你要多少钱，而是你到底值多少钱、能不能为企业作出贡献。能力包括市场运作的能力、与人接触的能力、化解危机的能力、开拓创新的能力等。最终，你能为公司创造财富的多少决定着你薪水的高低。
权力的基础是责任。权力有多大，责任就有多大。没有金刚钻，最好别揽瓷器活儿，以免上台的时候风风光光，下台的时候丢人现眼。职业经理人往往要做“空降兵”的角色，这是一个注定要被别人评说的角色，如同人在江湖，身不由己。获得成功的时候，人们可能会把光环全部戴到你的头上；反过来，如若有小小的风浪，大家又可能会把所有的过失归咎于你。作为职业经理人，必须去承担更多的责任。一个人的责、权、利基本上是成正比的，职业经理人要对老板、对员工负责，没有老板与员工的共同支持，职业经理人也无用武之地。
权力的保障是信任。信任不是靠合约或协议建立起来的，它包括能力信任和忠诚信任两个方面，需要绝对地专业化和职业化。能力信任的建立比较容易，作出业绩就行了，忠诚信任就不是那么简单。
一般情况下老板用人有四条标准：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。忠诚很重要，忠诚度实际上也就是职业经理人的职业化程度。老板最担心职业经理人四件事：狼子野心、三心二意、财富转移和坐大山头。只要过了这四道关，赢得老板的信任，进而获得公司的权力是没有问题的。
1.在职场上，学习很重要，并且不只是学习知识，更重要的是学习作为员工应有的态度、经验、能力等，学习综合的“职业智慧”。
2.要融入一个公司，心态是关键。良好的心态至少包括两点：虚心学习，不狂妄自大；不论职位高低，记住自己是员工。
3.要实现从员工到关键员工的转变，一要清晰且长远的目标规划，二要有职业意识和职业精神。
4.世界500强企业对优秀员工的界定有12条核心标准：敬业精神；忠诚；良好的人际关系；团队精神；自动自发地工作；注重细节，追求完美；不找任何借口；具有较强的执行力；找方法提高工作效率；为企业提好的建议；维护企业形象；与企业共命运。
