除了定期的业绩评价外，意见反馈应该是持续进行的，并及时和员工沟通，真正帮助他们不断获得进步。
上面说到的业绩评价，和薪酬直接挂钩。而在近年来，类似的意见反馈和薪酬评定逐渐分开。比如我作为经理，工作内容之一就是季度性的意见反馈，执行时间和一年两次的正式评价错开，在那几天中，我会：1.要求组员提供自我评价，主要针对上一次评价中确定下的可以努力改进的方面；2.请求所有相关组的同事在自愿的前提下给我提供有关我的直属组员的意见反馈，短短几句就行，我会收集、综合，最后在一对一碰头会时反馈给组员。
如果反馈不是在事情发生后很快提供，而需要等半年才收集意见的话，很多相关事情早已忘得一干二净。事情越久远，记忆越模糊，意见越空洞，说了等于没说。而且，意见反馈和薪酬绑在一起，正常人都会很自然地把注意力更多地放到薪酬上，而不是反馈意见本身。除了季度性的轻型意见反馈，如果有日常的意见反馈，就应当即时传递，趁热打铁效果更好。记得我老板就在一次我主持的会议之后，马上叫住我，说：“Harry，你有没有1分钟时间？我想和你分享一个建议。”原来是会议中一位其他组的同事发言时间太长，而且和会议主题相关度低，影响了整个会议的顺畅进行。他建议我碰到这种情况要比较敏感，可以在适当的时候插一句“我们好像扯得有点儿远，建议这个话题私下再详细讨论。下面要不就另外一个话题……进行一些讨论？”把会议主题拽回来。由于这个建议是在会议之后马上提供的，所以有理有据、很容易接受。
如何有效传递整理好的意见也很重要。有句话是“你说什么并不重要，关键在于你如何说（It’s not about what you say, It’s about how you say it）”我也觉得如何传递意见非常重要。有两种方式我都试过，不确定哪种更有效。一种是以问为主，逐渐深入促其思考。比如“你感觉自己昨天主持的会议如何”。另外一种是直入主题，“让我们来谈谈你昨天主持的会议吧”，然后开始谈我自己的感觉。不管哪种方式，一定要给对方一个解释自己行为的机会，永远假设并告诉他我相信他的意愿是好的。我首先争取和他们在“我们感知的即是事实（What people perceive is what they believe）”这一点上达成共识，基于这个前提，我们把讨论的重点放在如何做才能改变别人的感受、最后让事情顺利完成，毕竟大多数重要的事都有很多人一同协作完成。当他们真心认识到自己需要改进某个方面的时候，如何改是一个相对容易得多的问题——聪明人一向能够找出改进的办法，我所做的就是配合他们进行头脑风暴。最终谈话的目的是产生下次如何能做得更好的具体行动方案（Actionable Items）。
关于有效传递意见反馈，还有几点要提一下。
1.意见反馈不见得都是负面的。你可以指出你很欣赏的对方的长处，希望他在这方面坚持做、做得更多，这样可能产生很好的激励效果。在员工某件事情做得不错的时候，不要吝啬赞美，直接告诉他：“关于……你做得很棒，请继续保持！”
2.意见反馈必须摆事实、讲道理。如果你只是告诉别人他很烂，但不说什么时候做得不好以及为什么，除了给他带来负面情绪之外毫无他用。所以，我在相关人员包括自己写意见反馈的时候要求提供实例。
3.意见反馈必须是可操作的，让人无从下手的意见意义不大。如果在提意见的同时提供一个方案以供参考就有意义得多。但要注意，绝不能以命令的方式。如果没有供参考的方案也没关系，这种情况下可以和他一起分析当时的情况，把各种不同的做法都做一些分析，通过对每步选择“多问几个为什么”的方式，来看看如果重回到现场，有没有一种更好的方案。
4.（这一点是个人偏好）在最近的两个评价周期中，我曾给15位同事（一半不汇报给我）写过意见反馈，并且直接通过邮件分享给他们。出于这种想法，我在下笔时就少了很多感性冲动，更多关心的是能否提供产生具体行动方案的建议。正是因为他们会读，所以我无法做到背后捅刀（其实就算他们看不到我也不会这么做，但我直接分享的话，让他们知道我肯定不会）。我需要写得有意义、容易理解，并且加上很多例子，还欢迎他们和我直接讨论。如此一来，他们就会明白我写这些反馈的确是为了帮助他们进步。
