在确定了培训目标和方法后，还需要确定接受培训的员工。首先，确定哪些员工需要接受培训的依据主要是该员工的实际绩效水平与企业期望绩效水平之间的差距，这就要求企业的绩效管理系统本身具有科学性和合理性。其次，要使接受培训的员工做好相关的培训准备工作，如端正学习的态度与动机。最后，企业要安排好相应的资源保障，如培训费用的支付、工作的协调等。
（5）制订培训计划并实施培训
在这个环节，主要的工作就是按照培训目标制订培训计划，并按照计划实施培训。其中，培训计划的制定一定要反映企业高层者、各业务部门负责人的意见以及参加培训员工的要求，尽可能提高培训的针对性。
（6）培训效果评价
就目前企业培训的情况看，最难把握的就是对培训效果的评价。这一方面是因为培训本身存在问题，如培训具有盲目性，培训之前没有设立培训的目标；另一方面则是人们可能根本就不了解应该如何进行评价。前者涉及培训系统本身的科学性和合理性，后者则与企业的人力资源管理水平有关。目前企业培训存在的主要问题首先是培训不系统，比如在人力资源管理培训方面，很多企业只看重绩效和薪酬，培训的重点也只放在这两方面，而忽略了工作分析这样一个重要的基础性工作。由于缺乏建立在严格工作分析基础上的标准，培训必然产生盲目性，绩效的衡量和薪酬的发放自然也就没有针对性，最终使培训流于形式。企业培训存在的第二个主要问题是“培训万能论”。这主要是针对管理能力等非技术性技能而言。很多企业认为通过培训就能解决企业管理方面的问题，因此寄希望于通过一次或几次课程就能见到成效，但实际上并非如此。培训和咨询的功能和作用是完全不同的。一般来讲，在管理培训方面，培训着重解决的是人们的观念问题，只有通过具体的咨询和策划才能解决具体问题。前述“培训需求评估”也对这个问题作了较为详细的分析。由于存在这些方面的原因，使得培训的效果评价难以准确地进行。
要对培训效果进行有效的评价，必须解决培训目标、培训的系统性和针对性等问题。对于技术性技能的培训评价，已经有了一些具体的方法和手段，其中，对比的方法得到较为广泛的采用。这种方法的使用步骤是：第一，界定接受培训员工原来的绩效水平，确定该员工应该接受培训，以提高其劳动效率。第二，确定一个企业期望的、且大多数人都能够达到的标准，比如，“家用电器维修人员应在10分钟确定电视机黑屏的原因，并提出具体的解决方案”。第三，按照这一标准制订相应的培训方案，确定有针对性的培训方法。如可以通过对出现黑屏的各种原因进行分类整理，并在产品说明书或员工维修手册中详细说明。然后要求员工按照有关的程序反复进行诊断，直到达到熟练程度为止。第四，培训结束后，对接受培训的员工进行培训结果鉴定。如果该员工能够在10分钟内确定电视机黑屏的原因，并能够提出解决办法，就证明培训达到了预期的效果。
对管理类的培训而言，要想准确界定其培训效果，一般来讲比技术性技能效果评价的难度要大。但这也不是绝对的。管理类培训效果评价与技术性的技能培训步骤大致相同，如评估培训需求，制订培训标准，实施培训，最后对效果进行评价。比如某人的表达能力较差，首先要确定良好的表达能力的标准是什么？比如：“在10分钟内准确地对方案进行陈述。”然后与接受培训者共同分析原因，这些原因可能是：缺乏在大庭广众前讲话的经历；词不达意；抓不住方案的主要内容；对方案本身不熟悉等等。然后在此基础上采用有针对性的培训方法和手段，比如要求其经常在大庭广众前发言、要求在发言前对要涉及的内容做相关的准备、确定方案要解决的最重要的问题是什么等等。此外，为其创造一个轻松的氛围和适当的鼓励也是非常重要的。经过一段时间的训练，再采用个人自我评价和同事间评价的方法对该员工的表达能力做出判断，并一次作为培训效果的依据。
在具体的衡量培训效果方面，有四种基本的培训成果或效益是可以衡量的：
反应。即接受培训者对培训计划的感受程度和反应如何。例如，接受培训者是否喜欢他们参加的培训计划？培训计划对他们是否具有价值？或者在培训结束一段时间后向参加培训的员工调查，请他们描述他们还记得多少当初参加培训的主要内容是什么？如果什么都不记得，那就说明培训计划本身缺乏吸引力或者针对性。
知识。通过对接受培训者的调查，了解他们是否通过培训课程的学习，掌握了有关的知识或技能。如果明确表示肯定，该员工就会表现出一定的行为，并对参加类似的培训感兴趣。
行为。通过比较分析接受培训者过去的行为与接受培训后的行为是否有较明显的变化来观察培训的效果。比如，一个经常羞于在公众场合发言的员工开始在公众场合发表自己的意见和建议。
成效。这是评价培训成果最重要的一项内容。前三项指标可以判断培训计划是否是成功的。但如果没有取得一定成效，如生产效率的明显提高、顾客投诉的明显下降、产品次品的降低等，培训计划就没有最终实现目标。
对培训效果的评价还可以通过调查的形式，即向参加培训的人员发放调查表，请他们发表对参加的培训项目的意见。
表5-1就是这样的一种调查表。
表5-1对在企业外实施的管理人员开发计划的评价
姓名：职务：日期：
参加的培训计划名称：日期：
地点：费用：
实施培训计划的单位：
1.该计划宣传广告中对计划实际内容介绍的准确性如何？
非常准确（）准确（）不准确（）
2.培训计划的主要内容与你的兴趣和需要的相符程度如何？
很符合（）比较符合（）基本不符合（）
3.讲课人的水平如何？
优秀（）很好（）良好（）一般（）不好（）
4.你觉得你自己有哪些收获？
有关公司其他业务方面的知识（）
有关的新的理论和原理（）
可用于本人工作的概念和技术（）
其他（）（请说明）
5.根据时间和成本你如何评价这个计划？
极好（）很好（）良好（）一般（）不好（）
6.以后你还愿意参加这个单位实施的培训计划吗？
愿意（）可能（）不愿意（）
7.你是否会介绍你公司的其他人参加由这个单位提供的培训计划？
会（）不会（）说不准（）
如果你会，你会介绍谁来参加？
8.其他意见：
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第255页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
5.2战略性人力资源开发
5.2.1定义和内涵
所谓人力资源开发，是指企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动。开发的作用在于能够为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高员工向新职位流动的能力和帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求的变化。开发与培训的定义比较相似，说明二者之间有联系，但二者之间的区别也是比较明显的。
如前所述，首先，培训具有系统性和强制性的特点，开发也具有系统性的特点。培训与开发的方法也有相同的地方，如培训中各种在职和脱产培训规划、由顾问或大学提供的短期课程、在职MBA课程等正规教育形式，在开发中也经常采用。但与培训不同的是，开发一般不具有强制性。比如，有组织的员工职业生涯规划就是一项开发活动，这项活动不仅有利于组织整体的利益，对员工个人而言，也能够极大地提升其能力和水平。但如果员工本人对参加这项活动不感兴趣，对于组织来讲，一般是不能够强迫的。其次，培训主要是着眼于提高员工当前的工作胜任能力，而开发则主要着眼于培养和丰富员工做好未来工作所需要的知识和技能，包括正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动。再次，培训主要针对的是普通员工，而开发则主要针对的是管理人员，有的专业书籍甚至直接以“管理人员开发”为标题，认为管理人员开发就是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。虽然随着组织扁平化、授权以及员工全面发展的需要，出现了企业的开发活动由主要针对管理人员向针对一般员工转变的趋势，但由于正规的开发活动涉及费用问题，也不是所有员工都能够参加，因为培训和开发计划也必须考虑企业的承受能力。
5.2.2人力资源开发在企业管理活动中的重要意义
开发活动之所以主要针对的是管理人员，首先，因为他们作为企业各级经营管理工作的重要组成部分，在保证企业现行的稳定经营和健康发展等方面起着十分重要的作用。即使是在扁平化的组织中，管理人员的作用也是不可替代的。其次，企业为了培养接班人，以满足企业未来的领导能力，也需要利用在职锻炼、轮岗等各种有效的开发方法。特别是在企业的成长阶段，伴随着企业市场份额的不断扩大，自身的组织结构也在不断完善，分公司、子公司纷纷成立，对具有管理能力和富有工作经验的各级管理人员的需求很大，如果企业能够在平时注重对管理人员的培养，在需要的时候就能迅速地冲锋陷阵。反之，就会形成企业在高速成长阶段的领导和管理能力的瓶颈制约，为企业的发展埋下祸根。正因如此，对管理人员的开发活动一直成为企业战略计划的重要组成部分。据调查，早在1981年，对美国《财富》杂志前500家和前50家公司的一项调查就表明，识别和开发下一代经理是它们所面临的最大的人力资源挑战。自那以后，这种挑战就越来越明显。根据同样来自美国的一项对84位雇主的调查，约有90%的主管人员，73%的中层管理人员，51%的高层管理人员是从内部提升的。3M公司在进行有组织的员工职业生涯规划设计时，主要是通过建立岗位信息系统为大规模的职业生涯开发行动扫清道路。公司采用的做法是，将企业管理层的所有岗位在全公司通报。只有最高层中的1.5%的岗位不在通告之列。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中研究的11家成功实现从优秀到卓越跨越的公司中，有10家公司的CEO都是从内部提拔的。在我国，除了董事长、总经理等极少数的关键职位外，企业大多数的中层以上职位基本都是由内部提升的。
内部提升的优点体现在两个方面：一是为那些在企业辛勤工作且卓有成效的员工提供一条职业发展道路的选择，同时也是对他们努力工作的一种回报；二是企业员工熟悉和了解本企业的历史、运作程序，认可并拥护企业的核心价值观及行为规范，对自己工作和奋斗多年的企业怀有一种很深的感情，甚至将自己的未来与企业的发展联系在一起，而这些都是作为一个企业管理人员必须具备的重要的品质。而在这部分人从一般员工走上管理岗位的过程中，对他们进行必要的培训和开发活动是必不可少的。通过开发，使他们具备相应的领导和管理能力，为正确和有效地履行管理者的责任奠定一个坚实的基础。
5.2.3管理开发的步骤
从战略性人力资源管理的角度考虑，为了使企业的管理开发能够做到有的放矢，有效地为企业服务，管理开发应遵循以下几个步骤：
（1）企业的经营目标
企业进行管理人员的开发，一定要有一个明确的目标，这个目标就是根据企业经营战略的规划和要求，通过人力资源的规划，提出实现这一目标所必需的人力资源的数量和质量要求。这是管理开发活动能否取得成效的一个重要的基础条件，背离了这一点，开发活动的成效就会大打折扣。
（2）制订管理者开发计划
这里的管理开发计划实际就是企业的人力资源的规划，只不过它主要针对的是管理人员。根据企业的战略要求，管理开发的目标可以分为两类：近期目标和远期目标。近期目标是指由企业业务和管理活动决定的在最近一段时间内对管理者的需求。远期目标则是指根据企业业务活动变化的预测，提出在未来某个时期对管理人员的需求，包括管理职位、任职地点、不同管理职位所需的领导技能（现在的和将来的）、该职位可能的继任者名单、每个候选人的必要开发活动等内容。在需求预测的基础上，再做相应的供给预测，首先是对企业内部的预测，然后是对企业外部的预测，最后得到一个需求与供给分析报告。根据这个报告，企业就可以进行相应的人事决策。
（3）建立企业人力资源管理信息系统
要进行供给分析，企业必须建立企业人力资源管理信息系统，系统的核心部分应当包括具有管理开发潜质的员工档案资料和职位的大量信息。在个人档案中应有关于工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、领导开发计划（参加过的和计划参加的）、培训和特殊技能（如对外语的精通程度）等。关于这方面的内容，请参见专栏3-1“AT&T通过人力资源规划赢得竞争优势”。
（4）管理潜能评估
建立企业人力资源管理信息系统的一个重要目的是为开展受训人员的管理潜能评估奠定基础。管理潜能评估主要包括两个方面：一是有关管理职位必需的知识、能力和技能评估；二是沟通协调等人际关系技能的评估。其中，人际关系的技能评估尤为重要，因为作为一个有效的管理者，最重要的资源和优势往往并不是具体的技术能力和水平，良好的人际关系、亲和力、善于倾听、理解和沟通越来越成为管理效率高低的决定性要素。
（5）方法选择
在管理开发计划拟定后，下一步就是选择开发方法。关于开发的方法问题，后面要作专门的介绍，请参见相关的内容。
（6）岗位锻炼
所谓岗位锻炼，是指让通过管理开发活动的人员在实际的管理者岗位上工作，以观察其表现是否称职的一种开发方式，是一种非常有效的开发方法。在具体的操作上，最佳的方式是作为某高层管理者的助手或助理，通过参加各种会议，发表自己的意见，提出自己的建议等，培养自己作为一个管理者的实际能力。其他的方式还有轮岗、换岗、挂职锻炼等。
（7）使用评价
管理开发的最后一个步骤是对参加计划的人员进行评价。评价也包括两个部分，一是对参加管理开发计划的效果评价；二是对其能否胜任某一具体管理职位的评价。在企业的管理开发项目中，并不是每一个参加该项目的人都能获得晋升，决定的依据就是这两个评价。此外，为了保持对管理开发计划实施效果的跟踪，这两个评价结果也应进入企业人力资源管理信息系统。
5.2.4管理开发的方法
（1）工作实践
