如果没有适当授权，员工的工作是做不好的；如果所有命令都是管理者下的，事情做坏了应该处罚谁？如果先处罚管理者，然后管理者又去处罚员工，这么做是不合逻辑的，因为员工是按管理者的方法做的，即使员工做错了，那也是管理者的错，为什么要处罚员工？
5.收集数据
在工作实施的过程中，生产管理者还要不停地收集数据，因为没有数据就不方便检查生产，总结、改进工作方法。在工作中，生产管理者应多用数词、量词，少用形容词。
总之，管理一定要量化，而量化就要记录。只有在实施过程中不断记录，出了问题才便于检查。
（四）工作的检查
实施完计划后，就要检查计划实施的效果。
人都是有惰性的，对员工的工作要检查，因为一个人没有督促、没有检查是很难自动自发地工作的。在世界上，大概只有一种人可以自动自发地工作，那就是老板。我们可以鼓励员工积极主动工作，但也应认清一个事实，那就是要员工像老板一样自动自发地工作的可能性不大。如果员工变得和老板一样，那他们就不是员工而是老板了。生产管理者要有弹性心态，不能老说“员工怎么可以这个样子”，因为员工就是员工。
现在的员工到底有没有责任心
有一次，我在江苏某地同两个民营企业老板吃饭。虽然这两人的企业有大小之分，但他们都有一个共同特点，就是以前都在国有企业工作过。吃饭时，小老板对我说：“李老师，现在的工人责任心简直太差了，甚至可以说一点儿责任心都没有。”我还没开口，那个大老板马上接话了：“兄弟可不要这么说，我觉得现在工人的责任心比我们当年在国有企业工作时强多了。”
可以说，这个大老板就有弹性心态，所以他是大老板；而那个小老板没有这种心态，所以他只能是个小老板。员工就是员工，你不要指望员工与老板一样。
1.检查的方法
检查员工工作的方法有多种，例如查核、观察、测定等。
最好的检查是不定时、不定次的
我们要求员工要对设备定期做保养，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次。做完后还要在设备保养表的项目栏上涂黑或打钩。员工会不会每次都认认真真做完？有没有可能做假？完全有可能。那么，怎样才能避免员工做假？方法就是进行检查。
对于生产管理者来说，有三种检查方式可供选择：第一种定次、定时；第二种定次、不定时；第三种不定时又不定次。在实际管理中，第三种检查方式效果最好，因为员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道管理者要检查多少次，他们就必须按规定认认真真做设备保养。
不定时、不定次的检查方式是我从一个台湾人那里学来的，他通过这一方法把值夜班的保安管理得服服帖帖的。
如何管理值夜班的保安
我曾在一家企业做部门经理，部门的副经理是一个台湾人，分管保安。由于他还是总经理的爸爸，所以我们管他叫王伯伯。
大家都知道，保安在值夜班时很容易睡着。保安晚上睡觉，小偷就容易进来，那怎么管理保安呢？王伯伯很尽心尽责，最初每天晚上都会定时查岗。但是，过了不久他发现一个问题：那些保安硬撑到他查完岗后就开始放心睡觉。
王伯伯对我说：“李经理，我想了一个绝招，就是自己回房间刚刚睡下又爬起来杀他一个‘回马枪’进行突击检查，这样就能逮住那些睡觉的保安了。”
当然，生产管理者不需要每天都要像王伯伯那样去检查，偶尔进行一两次还是可以的，目的就是让员工不知道管理者会什么时候查、查多少次，让员工摸不着规律。这样多做几次，他们就会认认真真地工作，检查也就达到目的了。
2.检查要记录数据
检查除了要不定时、不定次，每次检查还应记录一些重要数据。
清晰的数据更方便检查
我在一家工厂讲课时，发现他们的检查记录做得很好，每一个部门、每一个岗位都有一张查检表，还配有示意图。举个例子：会客室有一张表和一张示意图，会客室沙发要怎么摆都有箭头指明，哪个地方要多干净、多长时间擦一次都写得很清楚。如果没有这些表格，检查工作也就无从做起。所以，怎么制作方便检查的表格也是管理者必须做的事。
检查完了以后就要对数据进行分析、判断，用适当的方法让计划如期完成，而检查的目的也是为了如期完成计划。
此外，生产管理者在巡视现场时也需要用到一些表格来查验、衡量员工的工作。比如说，哪类问题由班长决定、哪类问题由组长决定、哪类问题要由科长、经理决定，要有一些数据作依据。
3.检查员工作业方法
生产管理者在检查计划实施情况时还要考虑员工在实施过程中有没有完全遵守企业规定的作业方法。一般来说，企业会将各岗位的作业方法制成作业指导书，并将其放在员工易于看到的地方。作业指导书很重要，因为它除了给操作者看，还要给检查的人看。
作业指导书的重要性
如果老板来车间参观，生产管理者就可以对他说：“老板，你放心，我们的质量是有保证的。”老板说：“为什么？”你可以这样解释：“你看看，我们的每一个操作步骤都在作业指导书上有明确指示，每一个员工都严格按作业指导书工作。”这时，老板就会走到员工身边看看作业指导书，再看看员工怎么做，如果员工完全按照作业指导书操作，老板就会放心地对生产管理者说：“不错！”
如果有客户来了，生产管理者可以对客户说：“买我们的产品你可以放心，我们都有质量保证。”客户肯定会问“为什么”，生产管理者就可以告诉他：“我们有作业指导书，员工都按作业指导书做。”客户就会去看一下作业指导书，再看看员工是不是真的按这些标准操作。
作业指导书一定要让每个人都看得懂，而且作业指导书的字要大、要清晰，最好能够用图片的方式呈现。
（五）找出问题产生的要因
当实施的结果与计划有差异时，一定要查出问题出在哪里，然后分析问题出现的原因。
这个时候，我们需要做一个PDCA循环，分析原因、做计划、实施计划、解决问题，每发生一个问题我们都要找出其发生的原因，防止类似问题再度发生，只有这样，工作才有价值，改进才有实效。从某种程度上说，防止问题再次发生才是最重要的，对此我们可以做横向展开。比如，生产线的某个流程出了问题，就要联想到其他相同的生产线是否也会如此。换句话说，一个人摔了一跤，就不要让其他人再摔跤了。源头管理是什么意思？就是要刨根问底找出根本原因。
在具体查找要因时，我们可从以下几个方面入手：员工在实施过程中是否彻底遵守作业方法或条件；过程若与计划有差异，需迅速追究原因；要因查检由下级主管（班、组长）负责；重要的要因或以往未出现过的事件可由上级主管（科长以上）查检；结果需以数据呈现，并定期做比较、检查；结果与计划有差异时，需彻查过程中的异常原因；需追根究底追到源头，以发现潜在原因；需客观、诚实地面对自己。
（六）如何处理问题
处理问题的方式有两种：第一种是发现了问题先采取应急措施，马上解决问题。这一点几乎所有生产管理者都可以做得很好。但生产管理者在采取应急措施时应该注意，采取的措施必须在自己的权限内，如超出自己的权限，必须向上级管理者报告。此外，在采取应急措施时，生产管理者还应该做到以下几点：暂时除去异常现象；使异常现象得到控制不再恶化、扩大；治标；以应变、调整的方式改正错误；处理问题要掌握时效。
第二种处理方式是把问题解决彻底，避免其再次发生。这个时候就需要做一个PDCA循环，具体方法有：使管理确实发挥功效；与标准化、制度化结合；横向做展开；纵向做源头管理。
五、SDCA循环与PDCA循环
（一）SDCA循环
SDCA循环指标准化（Standard）、执行（Do）、查核（Check）、处置（Action），即先订立一个标准，按照这个标准去执行，做完发现问题再检查、改进，然后再做、再标准化。PDCA与SDCA这两个循环其实大同小异（见图1-7）：
图1-7 PDCA/SDCA循环
（二）PDCA循环是持续改善的工具
每实施一次PDCA循环，生产管理者在工作中的错误就会减少，管理水平也会随之提高。就像前文所谈到的，个人的PDCA循环能让个人不断进步，企业的PDCA循环也会让企业不断进步。PDCA循环其实就是一个持续改善的工具，如图1-8所示：
图1-8 PDCA循环是持续改善的工具
以前，企业查出不良产品后就把它放在一边；现在查出不良产品后，生产管理者就要做一个PDCA循环来分析其产生的原因。只有把真实原因找到，才能避免同类问题再次发生，具体运作过程如图1-9与1-10所示：
图1-9 PDCA循环的应用
图1-10 改善的基本观念
PDCA循环需在建立品质意识、问题意义及改善意识的基础上运转才能切实有效。只有做好全公司的品质管理，公司所制定的规章制度才能灵活化，才能避免形式化。
PDCA循环是小规模的变化，慢慢地变，一环环地变。虽然小变化比较容易，大变化比较难，但很多小变化累积下来后就会成为大变化，我们的工作就完成了。
