过去很多人使用刻录机老是犯错误，而京东多媒体操作系统，每个人回去可以做大量的图片，因为我们的培训让客户回去提高了竞争力，每个老板都拼命打听这些刻录机从哪里买的？
我卖的第一台机器就贴了京东多媒体小标签，所以一夜之间中关村同时出现五六家京东多媒体。我带领人加班加点工作，开始招人，生意根本做不过来。当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。
到2001年京东该往哪个方向走？
京东只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会，即使能拼过他们，公司也不会有什么价值。还有一条路是往下走，京东占据全国60%的光磁市场，突然我们把雅马哈、威宝等转卖给我们的竞争对手，我们不做了。我们要做零售，一些同事对此争议很大。但我坚持认为所谓代理商没有好下场，所以我们坚持不做。一夜之间我们把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手，然后开始开店做零售。
就这样到2003年的时候我们有了12家店，每天都赚钱，当时公司还赚了好几千块钱。“非典”来了，要么做线上，要么做线下。再次面临选择的时候，公司又出现争议，每次争议都来自内部同事。
后来我慢慢从网上找了一些资料，简单研究了一下。2004年京东把店面关了，只做电子商务，这又是巨大的争议。同行和合作伙伴都很疑惑，能赚钱为什么关了做电子商务，电子商务能赚什么钱？
到2006年年底2007年年初，京东融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？投资物流那种“低级货”跟“伟大的电子商务”有什么关联，这不是自我作践吗？但是我们坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。
当然走到今天没有争议吗？其实依旧存在。有些人会说，这个企业将来可能了不起，有些会说这家企业将来可能死掉、靠投资人不行。不管怎样，到今天为止我们还在做。虽然我们没有成功，但是我想跟在座的创业者分享，若试图走向成功的话，必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候就不敢做了。如果这样的话2001年我们不会不做代理只做零售；如果不能忍受种种非议的话，2004年也不会做电子商务；那时候京东财务报表赢利很小，当我们决定扩充大家电、日用百货，基本都是有争议的。
苹果没有争议吗？乔布斯从来没有？也许只有他去世那一刻，让世界形成了一致的意见，他是伟大的人，而在此之前对他的争议也很大。
所以我想今天在座的众多创业者，在你们创业的过程中，在你们周围一定有无数的争议、非议。我想说坚持你的信念，不要受外界影响而改变。不要听媒体怎么说，所有争议、非议你都把它视为你的动力，你要为此骄傲和自豪。
只有你的产品给市场带来正的价值，才会有争议，如果你做的东西，外界都说好，你必死无疑，因为所有人都看到你的错，无数人都比你好。在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点，学会与他人分享，特别是与自己的团队。
分享有两点，先分享我们是否共担汗水、共担公司最艰难的时刻。不过作为创业者，不是说要我们加班加点干活，也不是要流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。
另外，很多人都羡慕我，你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。那么我问你，你有跟这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多财富分享？是，我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，就必须让你同事真正成为公司的创业者之一。
股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，马上上市，有些创业者又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发，这就会有矛盾、有冲突。
今天我虽然不能公布京东商城到底给员工分享多少？但是第一，我们融资之前就给员工发股份，不是期权，我们是一分钱不要，每年免费送给员工。而且不是公司做大了，股份可以赚钱了，就不再这么做了，京东连发了五年多，并且现在跟投资者也达成了新的协议。我可以告诉大家，京东公司发给员工、发给同事的股权超过我个人的70%。
所以今天如果哪个创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，那么就不要每年年底都搞演讲、搞忽悠，若没有现金跟员工分享，可以分享股权。如果每个创业者都拿出70%、80%的股份免费送给员工的话，你们公司的战斗力绝对能够大大提升，什么竞争都不在话下。因为庞大的团队每个人都像你一样，拼命工作、创新奋斗，团队凝聚起来，战斗力真的可以打败一切。
所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己的股份跟员工分享。如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。
最后一点，我们作为创业者为什么坚持一年、两年、十年每天加班加点，没有周六、没有周日？本来今天周六我可以在家里睡懒觉、可以跟家人在一起，但是我们在这里分享怎么成功。从我个人来讲非常痛苦。
在中国当前背景下，我们今天处于非常伟大的时代，如果往前看三十年、往后看三十年，都不可能有这么多企业家。什么是伟大的时代？伟大的时代应该每个人很有钱、每个人很富裕。
2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、IT、电子商务等任何行业都是这样，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回归理性。
二是到了2013年，整个行业规模会很大，达到几千亿元甚至上万亿元的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在的竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了留住我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一摊烂泥里，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到优化，可能带来赢利。
谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但银行贷款几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都是国外风险投资的钱，我们也很郁闷。我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，它说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
2011年12月3日
附录四
把投资人变成股东
——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录
如果有人投钱给你，要求你5年之内上市，这种是投资人，而真正的股东是持有这家公司股票至少不低于5年，否则没有资格成为股东。股东和投资人是不一样的，纯粹的投资人就像我们炒股票一样，他认为这个是合理的价格他都可以抛出去，但是股东不一样，股东不会因为短期的利益而把股票抛了，他会长期持有。而创始人则是几乎把公司当做自己的事业，对待公司的感情是持续的、长久的。
做一家公司，真正取得投资者青睐的原因是你的模式和价格。也就是说，投资者能否持续地持有，取决于你的模式能不能创造价值，如果你的模式不能创造价值，可能因为行业的发展你就被淘汰了。这就是以价值模式吸引投资人。
我们今天做电子商务的人拿了很多钱，不同的人有不一样的做法。对于电子商务的收益，我们的财务也评估过，只要赢利模式控制好了，就可以做到传统行业利润的10%。有了巨额的成本的差异，你就不用担心哪个能够赚钱，能够赚多少钱。通过分析消费者的浏览数据，我们可以预测该产品未来的走势。
电子商务从业人，最终能够让你的投资人转变为股东，就必须把成本降低到70%，而不是疯狂地做广告。让股东和投资人看到你的成本是低于其他的公司，低于传统的模式的，这样提高你的赢利。
如何把投资人变为股东，作为企业还必须做到一点，就是充分地向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。我们要清楚地知道公司要做什么，你有哪些不足，有哪些问题。实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。
我现在做的都是这样。如果有问题，就说明我们有机会，当问题解决以后，我们就可以赚到钱。这也是一个最根本的原因，也只有做到这一点，投资人才能称为我们的股东。
关于控制权有一段时间我一直不明白为什么控制权是博弈和谈判。我认为真正的控制权一定是来自创始人对企业营造的能力，如果你能够持续把这件事做好，你的控制权就把控得很好。我看到的是更多的情况是打着公司的控制权旗帜，在企业遇到困难的时候，股东也好，投资人也好，员工也好，眼睁睁地看着企业死掉。所以说一个创始人多么重要。
一定让企业具有自我进步、自我净化的能力，这样的企业才是好的企业。最近15年，全球的投资人有99%的案例都来自互联网，伟大的投资人都是来自于互联网。如果不投资互联网，你一辈子不可能成为最大的企业家。
2011年3月30日
附录五
“东哥”谈电子商务（专栏）
（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率
京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300%的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。
但是，跑到今天，当我们成为B2C行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者系统地阐述京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快、更好地发展。
老刘从来都是说话非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例。如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出，老刘尽可能满足大家的愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢艾瑞网等几家媒体给我提供一个交流的空间。
希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。
电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大的价值，可以列举出一大堆。比如社会效益——城市交通。
京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，3年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。
1.低成本的价值
（1）低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。
（2）为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是“美苏连锁”还是“沃家连锁”，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。
巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。
但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理的利润。让整个产业更加健康地发展。
2.高效率的价值
（1）零售业的获利途径：我认为B2C电子商务企业本质上就是一个零售企业。老贝（杰夫·贝索斯）说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家IT公司。
这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务，而是投入巨额资金和精力去做页面优化、SEO（搜索引擎优化）、EDM（电子邮件营销）等各种技术类活，结果似乎没有一家成功的。不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓IT公司提法更多的内涵是通过IT技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入是一个道理。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要的原因。
零售企业的获利一般有两种途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是这两条。
