制定对策时应尽量想一些比较有创意的方法，因为如果那些问题可以用常规的方法解决，问题可能很早就解决了。问题会拖到今天，就表示存在一定的难度。碰到有难度的问题时，生产管理者如果不采用一些出其不意的方法就有可能解决不了问题。
生产管理者学习了“头脑风暴法”后，也可以教员工做这个游戏。他们学会后，以后遇到问题时，也可以使用“头脑风暴法”解决问题。
（4）制定对策在于治本而不是治标
换句话说，制定对策时，刨根究底不是为了做表面文章，而是为了解决实际问题。很多企业喜欢在“5S”上做表面文章，虽然表面文章看上去很漂亮，但解决不了实际问题。比如，“5S”前面的四个“S”（整理、整顿、清扫、清洁）就属于表面文章，有的企业可以把前四个“S”做得很漂亮，但是第五个“S”（素养）却永远做不出来。当压力没那么大，制度没有严格执行时，员工就又回到了原来的状态。这也是很多人询问为什么“5S”做了好几年还是不能达到理想效果的原因。“5S”的“本”就是要想办法让员工尝到做“5S”的甜头，让员工觉得“5S”对自己真的有用，这样他们才会做得好。简单来说，就是“逼”员工去做“5S”，让员工在被“逼”的过程中发现“5S”的好处，然后员工就会主动去做。如果生产管理者“逼”了员工很长一段时间，员工一直没有发现“5S”的好处，反而觉得这样做很麻烦，那就永远没办法做好“5S”工作，所以说，制定的对策一定要治本。
（5）制定对策要考虑经济性
什么是经济性呢？就是制定对策时要考虑成本。比如，员工向上司报告说，解决某个问题需要花费10万元，但又没说明具体的效果如何，上司就不批准。如果员工报告上司说解决这个问题不需要用钱，上司会说“快去做吧”。如果员工说这个对策虽然要花费5000元，但是解决问题后可以帮公司节省5万元，上司也会同意员工立即执行。如果员工要花5万元去解决问题，结果只能获得2万元的收益，那上司是不可能同意这样的对策的。
解决问题要考虑成本，如果有些问题的解决成本太高，那现在就还不是解决的时候，至少现在不是最合适的时候。比如说，员工的思想工作没有做通，员工与干部的互信还没有建立好，因为这些方面引发的问题就有可能解决不了，那就需要将问题放一放，等准备工作做好以后再去解决问题，到时候效果可能会更好一些。
（6）制定对策要考虑各种风险
解决这个问题是否存在风险、会不会解决了一个问题又把另一个问题引出来了，这些都是在制定对策时，生产管理者需要考虑的问题。
（7）决策分析
制定完对策以后，生产管理者还要做决策分析。生产管理者要将问题描述、预期结果、有利因素、不利因素及对策等方面制成一张表格（见表4-2），逐项进行分析。
表4-2 对策分析表
制定完对策后，就需要实施对策了。
2.如何实施对策
（1）在实施对策之前，生产管理者要对相关人员进行培训
可以这样说，培训是在任何工作开展之前都需要做的。
有一位学员曾经对笔者说，他们企业请了一名日本专家做了四五年的TPM都没有什么效果。笔者跟他分析时说：“请日本专家当然没有问题，但问题是这位日本专家对中国企业的情况可能并不了解，这才是症结所在。”
不管是TPM，还是“5S”，没有做好的其中一个原因可能是活动展开之前，生产管理者对员工的培训没有做到位。在实施对策之前，生产管理者要将实施对策的要点和重点、原因、影响等告诉员工。其中，最重要的就是告诉他们为什么要实施这项对策，实施这项对策对他们有什么好处。只要是对员工没有好处的事情，员工都不会认真做。一旦员工不认真做，那么，事情就做不好，做出来的工作也只是表面化的、暂时的。虽然让员工愿意做很困难，但是如果不把当前的问题解决掉，接下来的工作根本没办法开展。
因此，在实施对策之前要对员工进行培训，告诉员工为什么要做、怎样做，在告诉员工方法的同时还要让员工真正有意愿去做。
（2）分阶段实施对策
在对策实施过程中，如果存在的问题比较多，周期比较长，生产管理者就可以将对策分阶段进行。比如说，处理完这个问题总共需要两个月的时间，那就应该对每一个星期需要解决哪些问题、达到哪些目的给予明确的书面安排，最后还要安排人员进行阶段性检查。
但凡需要几个月才能完成的工作，如果不分阶段检查、督促，很可能就达不到预期的效果。有些生产管理者习惯将实施对策交代下去后，一个月检查一次结果，结果发现对策并没有按照预期的要求执行，那怎么办呢？就只能做没有意义的处罚了。
所以，生产管理者一定要跟踪对策的实施过程，否则很难达到预期效果。跟踪过程中，生产管理者应该先用书面形式预定这一阶段应该达到的结果，然后按照预期结果进行检查。此外，检查后还要让员工看到对策实施的真实状况。
让下属看到实施过程
我曾经在一家企业做品管圈（quality control circle，简称QCC），每个车间都有两个QCC小组，QCC小组是按照QC手法开展工作的，即第一步分析原因，第二步使用查检表分析法，第三步采取柏拉图分析法，第四步则是采取鱼骨图分析法。
当时，我就要求每个QCC小组准备一块白板，他们工作的每个步骤及整个过程都会在白板上呈现：选圏长、定圏名、定口号、选课题，等等。一个星期后，题目与目标都已经确定，状态分析也写出来了；第三个星期是做柏拉图分析，第四个星期是做鱼骨图分析……
这一做法对全体员工起到了很好的培训作用，因为员工看到了对策实施的整个过程，他们就会明白每一步应该怎么做。
四、检查效果，将对策标准化
1.检查实施效果要有标准
检查实施效果要有一定的标准。制定任何对策时，生产管理者都要明确需要解决的是什么问题，然后设定该问题的解决方案，如时间点、检查方法、负责人、检查重点还有方法的合理性，等等。
生产管理者要根据解决问题的方案检查效果，如改进方法是否合理、操作方法是否简单，等等。确认效果时，生产管理者还要考虑是否有其他因素存在，如有人说效果不错的原因很有可能是市场行情变好了。生产管理者要查清楚这些因素是不是确实存在。
如果实施的效果不好甚至出现相反的效果，生产管理者还需要把问题按照标准程序再分析一遍；如果实施的效果比较好，就可以将对策标准化。
2.将对策标准化
对策标准化包括具体的作业方法，具有简单化、步骤化、图表化、操作性强等特点。对策标准化要以作业的重点为主，特别是注意事项，必须遵守的事项亦需明确说明。标准化的一个标志就是制作一份优秀的作业指导书。
区分企业的作业指导书优秀还是普通就是要看作业指导书上的文字多不多、有没有图片、有没有具体步骤、有没有重点和难点。凡是文字太多，但图片、步骤、重点和难点不突出的作业指导书，都需要继续补充和完善。
一份优秀的、漂亮的作业指导书应该是这样的：
（1）文字简洁
作业指导书的用语一定不要冗长啰唆，简洁的文字既要能说明表达的意思，又要能达到让大家一看就明白、能操作的效果。
（2）步骤清晰
每一步骤都要说得非常清楚。
（3）图文并茂
在作业指导书上，针对一些具体的操作方法，可以配以示意图，使表达更生动形象，而且也能达到解释说明的效果。
（4）重点和难点突出
这个岗位最容易出问题的地方在哪里、最难做的地方在哪里、如何解决这些问题等，作业指导书上都要有详细说明。
（5）通俗易懂
作业指导书是写给谁看的呢？很多人可能会回答是给操作员工看的。如果只是给操作员工看，等员工在一个岗位上操作半年后，是不是就可以拿走这份作业指导书了呢？因为员工背都能背出来，还要它干吗？
其实，作业指导书除了给员工看，还要给检查的生产管理者、老板及客户看。生产管理者实行走动管理时，当他走到一名员工面前时，如果他想知道员工是否严格按照标准操作，他就可以根据作业指导书上的要求，观察员工的操作过程。如果发现有差异，生产管理者就可以马上把班长找来，让班长告诉员工如何按照标准操作。
另外，如果企业老板来车间视察时，生产管理者可以告诉老板企业有作业指导书，质量也有控制标准，员工都在按照标准操作。当老板走到员工面前，他就可以参照作业指导书观察员工是不是按照标准操作了。如果员工都按标准操作，老板就会很高兴。但如果他发现员工的操作规范与作业指导书不同时，生产就容易出问题。
还有就是当客户来公司参观时，销售部门的管理者就会向客户介绍：“你看我们的产品质量是有保障的，因为我们有严格的操作标准，员工都是按照标准做的。”客户看完这些标准后，就会到现场去观察。当客户走到员工面前，就会一边看作业指导书，一边观察员工在如何操作。如果客户发现员工是按照作业指导书操作的，客户就会很满意。
作业指导书一定要让大家都看得懂，不要写得只有生产管理者看得懂，而员工、老板和客户却看不懂，否则，这份作业指导书就没有多大意义。
某企业的作业指导书在作秀
有一次，我去某知名企业参观。在参观生产线时，我发现自己看不懂他们的作业指导书，而且上面的字很多，字号也很小，估计员工在看这份指导书时也要凑上去才能看清楚。
我当时就觉得那份作业指导书是在作秀，因为员工不可能停下工作去看，检查人员也不可能凑上去仔细看。那么，这就不算是一份优秀的作业指导书，因为它不符合标准。
标准的作业指导书应该是这样的：员工工作时，只要抬头就可以看到，检查人员从旁边走过时，也一眼就能看得清。这样的作业指导书才有意义，否则就是摆样子，不实用。
很多企业都有作业指导书，但是不是所有的作业指导书都很优秀、都能说明问题，这就需要生产管理者严格把关，制作出一份优秀的、标准的作业指导书。
