对于任何团队来说，目标都是不可缺少的。取得高绩效的团队通常拥有清晰的目标。可以说，拥有了清晰准确的目标，团队就已经成功了一半。目标的重要性或许已经被众多的80后管理者所认可，但是目标在团队管理中所承担的真正的角色依然为一些管理者所忽视：目标不仅仅是团队应该努力去实现的对象，而且是团队管理的主体。“并非是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点是完成任务以实现企业目标……指导和控制团队成员行为的应该是绩效目标，而不是管理者。”这是管理大师彼得·德鲁克在表述他的目标管理思想时所写下的一段话。这段话打破了诸多80后管理者以往的观念：并非管理者决定着目标，而是目标决定着他们，决定着他们如何去行动、如何去分解任务以及确定每一位团队成员的职责。然而，现实的情况却与此截然相反，“人管人”、“事管人”、“制度管人”等现象在众多的企业之中存在着。
“人管人”是中国企业中最为常见的一种方式，这种管理方式的核心是感情，员工与上司感情好，效率就会高一些，感情差则效率就低一些。员工的对错也是由上司评判的，甚至连年终的奖励和分红也是由上司说了算。“事管人”是指用事来考核员工，这种管理似乎有了进步，但事实上并非如此。为什么？这种管理还是脱不开“人管人”的弊端：重要人物与感情好的上司安排的工作能够妥善迅速地得以完成，而其他人安排的任务则可能被放在一边。同时，由于对一件事的最终评估也存在着很多不同的理解，结果是理由满天飞。很多80后管理者埋怨员工借口多，究其原因，则是因为他们采取了“事管人”的方式。“制度管人”是所谓的“法治”管理，很多80后管理者将其视为最为有效的方法。事实如何呢？效果并不理想。为什么？因为单纯的制度化是可以确保目标的实现，但是制度却很难获得员工的积极性和主动性。这就是很多企业在制度完善之后，又不断举行员工积极心态等各类培训的主要原因。如今的员工，尤其是八零一代的年轻员工们追求自我价值的展现和快乐地工作，单纯的制度化管理则扼杀了这一切。
我们不得不承认彼得·德鲁克的敏锐性和洞察力，在20世纪60年代，他便意识到呆板的制度化管理存在着严重的问题，提出了目标管理这一概念。目标管理的内容很简单：用目标去指导每一个团队成员的工作，对他们考核的唯一依据是是否实现目标。一旦如此，人人都可以采取积极主动的态度投入工作，同时，为了提升工作效率，他们将充分运用自身的智慧寻求更为有效的工作方式。目标不仅指明了团队的方向，还是团队管理的根本。任何一名80后管理者，要打造出一支高绩效的团队，就必须真正理解目标的价值。
富有决断精神
世界著名领导力大师沃伦·本尼斯说过：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义”。 如果没有正确的决断，之前所做的一切准备工作都将失去作用。关键时刻总要做一个决断，有再多人的讨论、再科学严谨的模型，也需要领导者最后的决断，而这个决断将决定组织和事务的未来。如果说执行是如何完成任务的学问，那么决断就是如何明确任务的艺术。
决断是执行的前提。没有正确的决断，执行就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。其实，每个组织的每一步都是一个决断的过程，企业发展历程就是管理者不断做决断的过程。
有胆识常常能敢作敢为，敢冒危险。作为80后管理者的你，还需要一定的决断精神，才能在关键的时候帮助自己的团队把握机遇，这一点也是赢得大家信服和赞赏的一个主要的原因。所以，80后管理者不要忘了让自己在关键的时候有一些决断的勇气。利用好自己的平台对于身为80后管理者的你来说，不仅应拥有正确的愿望，而最重要的是有将之转化为事实的能力，并且能感召他人的奉献及投入，从而描绘出你未来的美好蓝图。在现今各种机构中的80后管理者们都不得不面对这样一个事实：你们的角色已经有了延展，功能也在起着变化。事实上，组织的扁平化，工作的新组合以及资讯系统的繁衍，已经使得各个层次的人都必须面对外界复杂的需求。
在过去，一位员工可能以普通办事员的身份进入公司，而后逐步晋升为独立职员、办公室助理、经理助理等，他也可能脱离自己的部门，成为生产管理的助理，然后历经各个管理层而升至生产主管。但在当时，无论在哪一个位置，这位员工学习的相关知识多半都只够应付当时的工作所需，而当转任下一个职务时，此前所学通常都已弃而不用了。
在如今，组织的层级数目改变了，不论你身处哪个层级，所需的知识都要比以往更深入。与此同时，你的工作领域也逐渐有了更为宽广的横向延伸，不论你位于任何层级，对机构内外所有领域，甚至于遥远的其他部门都必须有更多的了解与认识。在大众汽车厂中，即使一个收货中心的新进员工也已经与供应商、采购及支付账款部门联合作业了，并且随时可以取得生产过程中的各种信息。
以上的这些变化只说明了一个问题：当公司为跨越不同领域的问题而急着谋求解决之道时，最迫切需要的是复合型人才，而非在某一领域内的专业人员。因此，80后管理者要善于利用自己的平台，把自己的眼界和触角向多个层次延伸一下，在不断拓展自己眼界和工作经验的同时，构建自己的人脉关系，丰富自己的管理经验，这样，才能够完成工作经验和能力的一个积累过程。当这种积累在无形中丰富我们人生经历的同时，也必将会为你的职业带来一次新的飞跃。
宋辉光现在是一名职业经理人，他说：“主管是一个比较锻炼人的职位，如果我们能够在主管这个平台上不断虚心地学习，增长自己的见识，并拓展自己的人脉关系，就一定可以实现职场上的飞跃，向上，我们可以向职业经理人的方向发展；向外，我们也可以自己创业当老板，其实，许多职场中人都是这样在主管的职位上开拓眼界，积累了管理经验，并构建出了自己的人脉关系网，因此实现了个人生活的一些长远的愿望。”
不知是不是巧合，早在多年前，美国总统约翰·肯尼迪也曾说过一句与此中意味相同的话：“我的愿望是，在1970年之前把人送上月球，而且让他们活着回来。”
对于身为80后管理者的你来说，不仅应拥有正确的愿望，而最重要的是有将之转化为事实的能力，并且能感召他人的奉献及投入，从而描绘出你未来的美好蓝图。
竖立起你的威信
作为80后管理者，要有效地实现其管理功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者其实就是把威信发挥到极致。
威信是80后管理者开展工作必备的一种内在力量，威信高的80后管理者必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的80后管理者，开展工作便会遇到人为的阻力与压力。有一位颇有见地的管理者在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位称职的80后管理者，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
历来，称职的80后管理者都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，80后管理者树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。
威信几乎是每一个80后管理者刻意追求的东西。没有威信的80后管理者，比一个普通员工还要糟糕。因为，员工只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“管理者=实力＋威信”来概括80后管理者的特征，突出了实力与威信是构成80后管理者能力的要素。许多人总是强调，80后管理者的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个称职的80后管理者，除了拥有超群的实力，还需要威信。威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！
称职的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的80后管理者，你如何树立自己的威信呢？
在一个企业里面，往往有一些工作经验、见多识广的 “元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈管理导自己。所以当你当上管理者之后，他们很可能摆出一副对你不懈的态度，不配合你的工作，而其他的员工也为他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服元老开始。其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自持经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，由此二招，摆平这些 “元老”足也！
宋光明是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于宋光明的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视若无人。
宋光明十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，宋光明交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。宋光明看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。宋光明觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，宋光明约了这位元老到茶馆坐坐，宋光明亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，宋光明先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位元老取经，五分钟后，这位元老就有点不知天南地北了，对宋光明的警惕性也消得差不多了。此后， 宋光明还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，宋光明推心置腹地和他聊了很多。
