1.在项目组长交换完名片之后自己与李总交换名片（体现一种礼貌与职业化）。
2.告诉李总为了更完整地记录下他与项目组长的谈话，我们要对现场做一个录音，之前别的访谈也是以这样的形式进行。询问李总是否同意。
3.打开录音笔，开始录音，中途每隔10分钟检查录音笔是否在正常使用。
4.为了使李总与项目组长的谈话不受干扰，中途李总办公室的大门如果开着主动去关上。
5.心态：学习的心态，之前了解到项目组长要访谈的内容，把自己融入到角色中去，是整个活动的一个参与者，而不是一个旁观者。
6.在访谈快要结束的前10分钟，提醒项目组长注意时间。
7.走时拿走饮水的纸杯（体现锡恩公司的职业化）。
8.与李总道谢告别。
三、事后
1.询问项目组长是直接回宾馆还是去公司。
2.送完项目组长之后，回公司导出录音的访谈内容并发送给整个项目小组的成员。
3.把访谈录音整理成Word文档。
我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存
○ 你有1000个理由，甚至10000个理由都不重要，重要的是结果。
在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本。
当我跑到前台，就会把客户价值推到后面。为什么财务部门的人常常要用很专业的财务语言说话？为什么研发部门的人，往往热衷于做他们心目中完美的产品？原因都源于此。
什么是不简单？能够把简单的事做对千百遍，就是不简单。什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。所以，执行的原则是：“结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复”。
所谓战略，回答的就是什么是重点，什么是必须放弃的。没有放弃，就没有重点。没有重点也就没有战略。
那么什么是执行中最重要的，什么又是执行中必须放弃的？我们需要从流程上把握执行：
在执行前，什么最重要？决心最重要。必须放弃什么？必须放弃对成败的计较。所以，在执行前的战略是：“决心第一，成败第二。”
一旦决定，就不要没完没了地讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行，即使失败也要执行。
执行的关键是建立必胜的信念和决心。
决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做。这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！
既然已经决定要这么做了，就不要去想这个事情是不是合理，而是要建立必胜的信念和决心。这就是执行前的“决心原理”——如果不想做事的话，任何人都可以找出1000个，10000个理由来不做，这个时候只有一件事可以发生作用，就是你想不想做。
有了决心，才会有行动。天上不会掉馅饼，成功只眷顾领先一步采取行动的公司、只眷顾领先一步采取行动的人！
在执行中，什么最重要？速度最重要！必须放弃什么？必须放弃完美。所以，在执行中的战略是：“速度第一，完美第二。”
不过于追求完美、速度第一的结果是，多0.1的积累就会实现1的突破。做——修改——做——完善，在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决，这就是中国公司的成长逻辑。
速度原理：0.1＞0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。
一旦执行开始，速度就是第一位的，完美是第二位的。战略就是要有重点，要抓住主要矛盾，要懂得放弃，甚至是放弃一些“看起来或听起来很美”的东西。
在执行后，什么最重要？结果最重要！必须放弃什么？必须放弃理由。所以，在执行结束后的战略是：“结果第一，理由第二。”
事情都做完了，你有1000个理由，甚至你有10000个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！因为我们是靠结果生存。
执行的关键在于做出种种不利假设，假设对方失误怎么办？假设自己疏忽怎么办？然后在最不理想的情况下找到解决办法。
伟大的公司为什么不会死？不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。
结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
结果第一，理由第二——执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果。没有结果一切都不存在。
没有结果，就不能生存，这同样是企业发展的硬道理。
华为在中国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就要使用狼性手段来追求结果。我们如何评价下面这一段华为的狼性行为？
任正非曾经说过，什么是核心竞争力？“选我不选你”就是华为的核心竞争力。那么华为是如何做到“选我不选你”呢？下面是报刊上流传的一段华为故事：
据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个县电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方。那时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一两个月才能轮到。而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。
这位主任知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。于是他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，与处长一起练车。
当时刚下过雪，还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几个华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。
像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。为了和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。”
我在《差距》一书中，对此提出了疑问：这种市场政治家的谋略，将是华为未来自我超越的最大困境。但是，左眼是失败，右眼就是成功，我们在右眼中又看到了什么？
我们看到的是华为对结果痴迷追求的“狼性原则”，这种原则，同样显现在今天华为在国际市场的打拼上。我们很难想象，没有当初的市场政治家的狠劲，如何能够有今天华为人的拼劲。
换个角度看问题，可以用一句话来说明这个现象：即使战略是错误的，我们也要通过执行把它做对！赢在执行！回答的就是这种奇特的现象！
从组织能力的角度看，执行有着自己独特的逻辑；有时候，执行本身还包含着对自我能力的超越。战略是方向，有了方向不等于有结果，但有能力却是获得结果最重要的因素，为什么我们总错？谁能够保证我们就不会对呢？
伟大的公司为什么不会死？不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。这样，一旦方向对了，站起来的又是一个巨人！
现在的日本公司不就是这样吗？当日本公司群体性亏损的时候，一定是出现了战略性的方向问题，但谁敢否定日本公司的强大？如果它们只是方向有问题，组织能力或执行能力没有问题，谁敢保证它们永远错呢？一旦他们醒来，仍然是中国公司最强大的竞争对手！
案例：客户的门是什么颜色的？
执行型人才首先要勇于承担自己的责任，少说“我们”的职责，多说“我”的职责。
锡恩深圳公司有位员工叫Emma，是一个女孩子，她在电话里和客户交谈都很自然，产品知识也很扎实，但是始终不能自己单独地面对客户。客户的门和心里的“门”都是她要打开的。每天同事们在讨论各自在客户处的成交故事时，她很向往，但是始终都迈不开步子。算算Emma加入公司已经有两个月了，可连一次客户拜见的经历也没有。
下面是她的组长写的一个真实故事。
上个星期四在小组的会议上，我实在想不通，问了她：
“你怕什么？怕被拒绝吗？”
“其实也没什么好怕的，我以前……”
“那你为什么都不去呢？”
“我觉得没有必要去。因为我在电话里和这个客户说了很久了，去拜见没有意义；那个客户说有课程时再说吧；我们的中层执行力资料还没有出来，出来了再给他们带过去吧……”（给自己不去找理由！）
我说：“我现在给你一个任务，你拿一支笔来记，你明天早上去这家公司（她在会场上服务过的客户），看看他们的工厂大门的颜色就可以回来了。这是给你的任务，你只要做到这一点就算完成了任务，你做其他都可以说是超越了我的期望价值了，有没有问题？”
“这么简单有意义吗？”
“有没有意义你别在意，完成任务就好。你明天早上直接去，在下午5点前告诉我厂门的颜色。”
第二天下了大雨，我真怕她不去，给她打了电话，她出去了——为了这个简单的任务。下午，当她眉飞色舞地和我们说着她在XR厂的见闻时，我觉得她真的超出了我的期望值了。
顺便说说，她见到我说的第一句话是：这家公司的厂门是红色的！
