现在的情形却不同了。近几年大量新的卡通形象开始以授权方式涌入市场，迪士尼开始主动关注终端市场。然而，迪士尼并不拥有自己的实物产品，很难捕捉到具体的市场需求，也无法有的放矢地向市场提供产品。为此，迪士尼内部的业务部门也进行了一系列的优化，最大的改变便是对授权产品进行品类细分管理，研究每个品类产品在流通领域的市场状况，从而对每个品类的消费者进行深入的细化分析。在由品牌关注向业务关注的过程中，迪士尼对其授权产品细分品类的目标消费者的理解甚至超过了渠道商。
如何能快速获取深入零售商末端的销售数据，并且做出市场反应？IT平台无疑是迪士尼进行业务转型的重要支撑。通过与沃尔玛、家乐福以及一些大型连锁零售商进行互联互通的IT系统对接，迪士尼消费品零售部门能根据数据进行一系列的预测和分析工作，以达到准确判断市场的效果。
从2006年开始，迪士尼消费品部和北美的沃尔玛进行数据分析项目的合作，沃尔玛授权迪士尼对一些产品品类进行管理。基于迪士尼对沃尔玛以及其他大型零售商相关数据的获取和分析，迪士尼不仅仅要判断该品类产品在沃尔玛的销售情况，也要分析其在其他大型零售商渠道的销售情况，从而给予沃尔玛专业化的建议，包括何时上架新品，何时促销等决策，以帮助沃尔玛扩大该品类产品的销量。值得一提的是，迪士尼并不仅仅管理自己产品在沃尔玛的货架，还管理竞争对手的货架，迪士尼与竞争对手的关系由在同一个利润池竞争，变为在沃尔玛的一个整体，以整合的姿态去更大的利润池去竞争。
在迪士尼和沃尔玛达成的商业模式里，迪士尼、其竞争对手、沃尔玛，以及授权商都处在同一个利益联盟里，整体销量的扩大才能令产业链上下游都获利更多。
在与沃尔玛合作的迪士尼消费品零售部的这个“小分队”里，所有成员都必须保证公立的态度。小分队成员在招聘时就要通过一系列严格的测试，以保证他没有私心，对迪士尼以及其竞争对手都不偏不倚。
在以前，沃尔玛曾经将同样的产品品类货架交由迪士尼的竞争对手管理，而对方为了自己销量的提升，总是建议沃尔玛将自己的产品摆放在促销的位置，结果是，沃尔玛在该品类产品的销量并没有大幅提升，甚至在同期还低于其他零售商的销量。为此沃尔玛中止了与其的合作。
迪士尼在实施这个项目时，因为前车之鉴，非常谨慎。对于所管理的产品品类的数据，包括迪士尼以及竞争对手的数据，小分队成员都守口如瓶。对于何时促销哪些卡通形象的产品，迪士尼的小分队也以公正的态度为沃尔玛进行建议。
“我们要做的是以整条利益链去和别的利益链竞争。迪士尼通过专业的数据分析，可以令整条利益链变粗。”迪士尼消费品部亚太区及日本IT总监韦国锋说。当沃尔玛的玩具类产品扩大销量，意味着整体利益的提升，相应地，迪士尼的分账收入也会更多。当然，处于同一条利益链的竞争对手也会获益更多。
为何迪士尼的竞争对手愿意沃尔玛开放自己的销售数据给迪士尼？在北美，由于信用机制相对完善，迪士尼、沃尔玛和竞争对手处于相对公正的环境里，因此对游戏规则都事先进行了认可。最关键的是，迪士尼通过自己对数据的专业分析能力，帮助这个商业联盟里的每个角色都获得了比以往更多的利益。
这显然是个正和游戏，迪士尼必须在一个公正透明的环境里做出决策，如果怀有私心，一味地建议沃尔玛多摆放迪士尼的产品，而这个时期竞争对手的产品却能为沃尔玛带来更多的销量，那么意味着沃尔玛将付出巨大的机会成本，有可能这些竞争对手的产品在另一条不为人知的利润链里赚钱在全球一体化的情况下，IT的介入令资源配置变得更为自由和方便。也许竞争对手的玩具在越南生产，运送到加拿大销售，在最适宜的销售期摆放在加拿大某个连锁零售商的显著位置，那么，另一条利润链的整体价值会高于做出错误决定的沃尔玛。
获益的不仅仅是沃尔玛。迪士尼在与沃尔玛的合作中，同样是受益者，这和多年前的华纳兰·伯特有了本质的区别。华纳·兰伯特在与沃尔玛的关系中是被动的一方，甚至有点像“受气包”，它向沃尔玛提供那么多专业化的建议，却没有捞到太多实质性的好处。
和华纳·兰伯特不同，迪士尼和沃尔玛的关系更加平等。毕竟除了沃尔玛，迪士尼掌握着其产品在其他大型零售商的销售数据，这些沃尔玛之外的销售数据，能帮助迪士尼为沃尔玛提出更客观的货架管理建议如果米奇的帽子在其他零售商的连锁店卖疯了，而沃尔玛还毫无察觉，沃尔玛将付出多么大的机会成本！迪士尼却能通过对别的卖场的数据分析，及时建议沃尔玛，尽快将米奇的帽子摆放到促销的货架上。
更重要的是，迪士尼还能通过数据分析包括沃尔玛一些产品品类的历史销售数据和现实数据，还有其他大型零售商的迪士尼产品的销售数据分析，加上近期电影、演出等事件，预测哪些产品即将畅销，从而为沃尔玛做出正确的产品上架建议。与快速补货的极速供应链不同，迪士尼的预测数据可以帮沃尔玛赢得更长的黄金销售期。
迪士尼在与沃尔玛的合作中也是赢家，它的目的在于：
了解终端市场。毕竟迪士尼的模式是与授权商分账，清楚掌握销量，至少迪士尼能了解到自己能获得的分账金额。在以前，迪士尼通过授权商自己申报销量，以及统计迪士尼正版授权产品的贴纸发放数量，来计算自己应获得的收入，如今多了一条更加精确的信息获取渠道。
了解消费者的行为模式，为开发相关联的产品提供支持。迪士尼对消费者需求的理解很有一套，1995年上映的《玩具总动员》讲述了小男孩安迪和玩具之间发生的故事，获得了3.6亿美元的全球票房收入，在此之后，迪士尼对男孩市场的产品推出非常缓慢。经过一系列的数据分析和消费者行为研究，迪士尼认为可以为男孩市场创造一些更大的价值，因此2006年推出了《赛车总动员》，全球票房收入高达4.5亿美元。
提升迪士尼产品在沃尔玛的销量。当然，迪士尼竞争对手的产品销量也会得到提升。沃尔玛关心授权给迪士尼的那个品类产品的总体销量的提升，而总体销量则是由迪士尼和竞争对手的产品销量组成的，蛋糕做大了，对谁都有好处。
我们还可以假设，当迪士尼掌握了与沃尔玛打交道的法则，没准有一天，迪士尼将直接与沃尔玛合作虽然迪士尼不直接制造产品，但是可以将卡通形象授权给沃尔玛，由沃尔玛寻找代工的制造商，贴上沃尔玛的自有品牌。沃尔玛拥有大量的自有品牌，从无盐四季豆到服装，多几个玩具或者家居的自有品牌又何妨？这样，这条垂直的利益链上只有迪士尼和沃尔玛两个玩家，曾经的授权商所应得的利润，由迪士尼和沃尔玛来瓜分。
作为一个商业化的开放性平台，沃尔玛通过开放的互联网和IT系统，与供应商建立了一种开放、信息透明共享的新型商务关系，这种以互联网和IT技术的手段，借企业外部资源低成本快速增长的能力，便是沃尔玛的轻基因，它通过开放IT系统和商业数据来实现。比如迪士尼（由于不直接制造产品，迪士尼还算不上沃尔玛的直接供应商，但是沃尔玛也将其吸引到自己的价值网络，成为利益联盟的一分子）帮助沃尔玛扩大一些产品品类的销量，自己也更加深入地了解消费者的行为模式，从而开拓新的市场空间。
成功的企业都会通过利用整个价值网络的合作能力来获得竞争力。他们创造价值不再需要烦琐的流程，只需
要在这个开放的平台上进行数据和信息的运用。比如说宝洁、迪士尼就能够利用沃尔玛高效率的零售平台，果断地做出一系列关于分配、货架分类以及储藏的决定这些决定是基于准确数据的趋势推测，因而更具效率。
如果将沃尔玛与迪士尼这样基于信息的合作伙伴关系推而广之，那么就会建立起一个以沃尔玛为核心的商业生态系统，这是一个庞大的、有活力的系统。沃尔玛的“轻”在于打造了一个多接口的开放性信息共享平台，可以使系统中的其他成员方便地参与进来，使价值共享和共创变得更加容易。
