公司规定，凡是由于个人原因导致公司损失的，视情况个人要承担损失的1/3以上，甚至全部损失。但是针对小李的事情，公司内部有很大的争议，很多人主张批评一下小李，或者象征性地处罚一下，因为这并不是小李的分内工作，如果不是小李自己要求做，他就不会犯错，他的表现会依然得到认可，多做了事反而要受处罚，以后谁还愿意多做事？所以，很多人主张要对他的主动付出给予肯定。
而正确的处理方式是：小李没有提供合格的结果，造成公司经济上的损失，公司就要处罚小李承担损失的1/3。但同时，他主动工作的精神值得肯定，公司决定给予他更多的发展机会，以鼓励他主动承担责任的精神。
半年之后，他成为一个分公司的负责人。
我们相信大多数公司对大部分行为都有明确的处罚规定，但为什么在许多有明确规定的问题上，相当多的管理人员都觉得会碰到“执行难”的问题？就像以上这种“好心办错事”的情况，按规定是应当处罚，但人心都是肉长的，将心比心，你怎样都不忍心处理这些主动做事的好员工。做事就有可能出错，不做事就永远不会出错，做事越多的人，出错的可能性就越大，如果处罚多做事的人，那么还有哪个员工敢主动承担分外的工作呢？
真的是这样吗？我们处罚主动做事的员工，就会导致没有人主动做事吗？就会导致人人都不勇于承担责任吗？
在处罚小李这件事上强调的执行原则是：努力【态度】和结果不是一回事，我们需要的是“合格”的结果，态度不等于结果。如果我们因为员工态度好，而放松了对其不合格的结果的处罚，那么我们就会陷进“好态度＝好结果”的陷阱，这样的话，我们实际上又是在鼓励什么？我们是在向整个公司发出一个信号：公司看重的是好心，好心比好的结果更重要。
问题的关键在于，什么是好心？好心有“商品”的属性吗？好心能够量化吗？好心能够实物化吗？
事实上，对好心过分鼓励的结果，会造成很多人用好心来为自己的错误辩解，这样一来就会导致更多的“好心”员工犯更大的错。
如果我们的制度因为“好心”而变形，那势必会出现很多“假好心”，会造成公司内部对制度的不敬畏。制度一旦失去了应有的权威与尊严，公司就会死。
所以，我们要懂得一个基本的道理，负责任和主动做事是两个独立的系统。你的分内工作需要你负责，你必须负责，这是责任系统；而你勇于做分外的事，那是你具备领导能力的表现。如果大家都勇于做事，当然可以使公司获得更大的发展。如果没有人勇于做分外的事情，公司会出现损失，会失去机会，公司走得会慢一些。
在“走得快，但可能会死”和“走得慢，但不会死”之间，你如何选择？
“好态度＝好结果”的几大负面影响：
·收获不到想要的结果；
·导致以后更多的“好心”员工犯更大的错；
·可能造成一些“假好心”；
·制度无法执行下去，员工不敬畏制度。
警惕结果陷阱之二：“没错误发生＝好结果”
我们喝水的杯子是什么样子的？
大部分人在给自己买杯子时，都会买透明的玻璃杯，但在买杯子送人的时候，大多会买一个高档的、不透明的、由特殊材料制成的、带盖儿的杯子。
为什么要这样呢？因为我们觉得高档的、带盖儿的杯子，才能体现出尊贵。但我们用的不带盖儿的玻璃杯，内外通透，非常不实用：一是杯子没盖儿，不知道灰尘或小虫子什么时候就会掉落到杯子里【特别是办公室里蟑螂横行】；二是既然杯子不带盖儿，就不容易保温。
下面是一段关于杯子的真实对话。
“你工作这么忙，去换一个带盖儿的杯子吧，会干净得多。何必把时间浪费在洗杯子上呢？”
“呵呵，我是故意的啊。不带盖儿的杯子虽然有很多不如意的地方，比如容易有脏东西掉进来，但正是这一点提醒了我尽量快地把水喝完，我们坐办公室的，多喝水可是好习惯呀！另外，玻璃杯这么透亮，我才可以及时发现杯子的污垢，提醒我及时地清洗杯子，确保杯子的清洁和卫生！”
看完这段对话你的感受是什么？这段对话对4R中的结果定义有了更深层次的阐释。问问自己，带盖儿的不透明杯子你清洗得多，还是不带盖儿的透明玻璃杯你清洗得多？
保证每天喝足量的水、喝卫生的水，是结果。杯子好不好洗，是不是足够尊贵，并不是我们要的结果，当我们以为用一个带盖儿、全封闭的杯子代表可以更好地喝水、喝更干净的水，背后的逻辑实际上是：好工具才有好结果。
真实情况是什么呢？我们冲洗那些有盖儿的好杯子，每次都是匆匆冲洗一下，而玻璃杯却因为太透明，有一点不干净都迫使我们里里外外擦洗好几遍。一个表面上代表“更干净”的工具，反而让我们从来不认真清洗。因为杯子不透明，我们根本没有办法知道自己的杯子上是否有污渍没洗干净。
而玻璃杯呢？这个代表“不尊贵、不干净”的工具，却促使我们更认真地清洗，而且由于玻璃杯的开放、透明，却促使我们快喝水、勤洗杯子。
因此，一个表面上完备、让我们心安的工具，实际上却在损害我们的健康；而一个表面上让我们不放心的工具，却让我们时时清洗检查。在这个背后隐含的4R价值观是非常深远的：
【1】封闭控制让我们放心，但却让我们掉入掩耳盗铃的陷阱。不知道从什么时候开始，我们对那些“带盖儿、全封闭”的系统感觉到放心，因为似乎一切都在掌控之中，一切错误都被控制住了，就像那些尊贵的、盖得严严实实的杯子，不会有小虫子或灰尘掉进杯子，水也不容易变质。“因??封闭，所以心安”，哪怕里面已经腐烂了，因为有严严实实的外壳封闭着，我们照样心安。
只要看不见，我们就觉得没有发生，就心安。这是多么可怕的一种心态呀！可到底是什么导致了这种心态？
【2】开放、透明让我们不安，但却是好结果的保证。一个内外通透的杯子，很容易脏，很容易掉进灰尘或虫子，很容易让杯中水变凉。我们不想等到有灰尘或小虫子落入杯中再去喝水，所以，我们有水就抓紧喝完，我们只要看到杯子有不干净的地方就立即清洗，我们得到了什么？
为什么一个开放、透明的环境，会让我们感到不安，因为一开放、透明，人们似乎发现到处都是错误，到处都是问题，这种感觉当然会让我们不安、心烦。可也正是这种不安与心烦让我们立即行动，立即改正。
在4R的价值观下，我们到底应当对什么感到不安？当我们对封闭的、看不到错误的环境感到不安，当我们对开放、透明的，错误似乎无处不在的环境感到安心，那么，这样的公司就可以说是“4R法治”化了。
第五、如何创造结果：建立外包思维
外包思维：没有坏人，只有坏的制度
我们发现，当一个员工在面试的时候，其客户意识是最好的，说话的态度也是最好的。当一个员工在试用期的时候，其努力程度与对自己要求的程度也是最高的。员工执行力出问题的时候，大概是其转正后半年左右，我们发现员工入职一年之后，是其执行力下降最多的时候。
谁应当对这种状况负责？
也许有人会立即回答，当然是员工自己呀，员工面试的时候是好的，试用期的时候是好的，转正了之后，时间一长就出问题，那是“好逸恶劳”的恶习发生作用的结果，所以，员工应当自己反问自己：“为什么我会变化？”
但责任却并不全在员工身上，或者说主要的责任不在员工。为什么员工在面试的时候是好的，试用期的时候是好的，转正了之后，时间一长就出问题？
事实上，人并没有改变，是环境改变了。如果我们也把员工自己当成一家公司，一家以自己的劳动力为经营资源的“公司”，员工在经营自己，那么我们就会发现，真正支配员工行为的，是其角色的不同定位：面试的时候，公司与员工之间是明确的“两家公司”；试用的时候，公司与员工之间是“两家公司的考验期”；而员工一旦被录用，两家公司就成了一家，既然是一家，那员工的行为改变不就很正常了吗？
或者我们这样想，任何一个你认为执行力有问题的员工，如果一离职，再进另一家公司，是不是在面试的时候，他的执行力还是不错的？试用期的时候，执行力也还是不错的？同样的情况会不会在另一家公司出现？
没有坏人，只有坏的制度。如果我们的工作环境，能够让员工尽量保持其在面试时的状态，保持其在试用期时的状态，那又如何？就像GE前总裁韦尔奇所说的那样，我们不提供就业保障，我们只提供就业能力。
如何提供就业能力？答案是外包思维：内部人的位置，外部人的思维。所谓外包思维，就是当我们在执行的时候，做一个假设，如果我是另外一家公司，我会如何做？显然，做法就是我们所说的“三化”。
客户化：客户要什么？
量化：先谈好交换规则，明确客户要的结果到底是什么？
实物化：先干活，拿出结果，客户检查结果，符合要求后，客户付钱。
外包思维是结果导向中的一个十分重要的概念。作为执行者，很多时候我们不以结果为导向，很大程度是因为“身在此山中”。外包思维能让我们从细节中跳出来，站在客户的角度，站在企业与员工的本质属性层面看待问题。
外包思维对于管理者同样是一场管理方式的革命。为什么中国相当一批企业家总要“事必躬亲，死而后已”？为什么他们总喜欢“一竿子插到底”？
说到底，是因为他们忘记了一个简单的管理原理：结果是由行为导致的，而行为是由当事人做出的，剥夺了每个人对自己行为的决定权，同时也就剥夺了他对行为结果的责任权。
用一个企业家的话来说：“过去，我们公司的运作就像和人家打架，以前对大家指导过细，就好像面对一个对手，我命令陈经理出左拳，刘会计打右拳，刘经理再来一个扫堂腿，但在市场上，我们这样怎么和人家打架？有这么打架的吗？但这就是我们以前工作的写照。”
【案例】企业内部的创业游戏
从下面这家实施4R项目客户进行的“模拟创业游戏”中，我们可以感受到外包思维的力量。
模拟创业游戏是这样的，首先将各个部门视做独立的公司，比如：公司法律部成立虚拟的“律师事务所”，财务部成立虚拟的“财务管理公司”，行政部成立虚拟的“后勤服务公司”，人力资源部成立虚拟的“猎头公司”，营销部成立虚拟的“营销公司”……
公司的总经理是这样动员大家的：“公司不赚钱就要关门，公司的价值是否增长，能否生存，实际上取决于你们这些部门是亏损还是赚钱。10年后，我们大家都一样还要劳动，还要工作，还要吃饭，那时候，也许大家开了真正自己的公司，你们就会懂经营公司的逻辑，而今天你们就在这么做了。”
“既然成立了公司，大家就要学会推销自己的产品，我这个产品怎么怎么好，你要不要购买？比如一个卖衣服的，你不能问顾客你要什么样的衣服，然后我再去做，你让客户详细说出想要的衣服样式，但谁能说出来？都是服装公司设计了各种各样的衣服让客户挑选。客户看到衣服眼睛一亮，觉得漂亮就买下了。所以，以后让客户找你们要结果。当你不清楚的时候，不应该让客户去找你，你应该主动去问客户。”
通过这样的动员，中层干部觉得劲头足了，思路清晰了。这时候，企划部，即现在的虚拟市场策划公司的总经理马上说：“本公司现在免费为各公司做招牌，希望以后大家多多合作。下周一开始为大家提供策划服务，提供幻灯片、易拉宝，欢迎大家惠顾。”
