第一、山西银光公司：惊人的改变、扎实的成长
银光公司，一个民营企业，从1991年名不见经传的汽车维修店，发展至今，成为拥有两家汽车4S店、一个卡车超市、一个汽修公司和一所汽修技术学校，员工近300人，年营业额过亿的山西知名企业。锡恩公司于2006年8月17日在银光公司正式开展4R执行力项目，经过近两个月的时间，为企业打造了一支高效执行团队，培育了结果导向和尊崇客户价值的企业文化，获得了令人满意的成果。
银光公司在4R执行力项目导入前存在的主要问题
银光公司是一家非常重视自身素质提升的公司。经过15年的发展，特别是近年来业务的高速扩张，公司越发感到管理基础薄弱这个瓶颈在制约着公司的发展，公司在4R执行力项目导入前主要存在的问题有：
【一】大规模扩张与管理能力跟不上的矛盾
1.公司组织结构比较混乱，层级不清晰，主管职责不明确，工作安排不均匀。
2.企业管控制度不健全，公司创业到现在规模急剧扩张，管理能力没有跟上，企业漏洞越来越大。举例来说，公司没有规范的业绩质询体系，每周召开的例会成了简单的“碰头会”，参会主管只是简单汇报上周的工作事项，没有明确的结果完成情况定义和问题分析，对下周的计划也缺乏结果定义。
【二】管理者素质与企业发展要求不适应的矛盾
1.部分主管面对激烈竞争的市场，满足现状，畏惧困难，不思进取。企业内部真正负责任的高层管理者只有一两个人。
2.后备人才库没有建立，维修技术工作依赖于一两个“能人”。
为了实现银光公司“永立潮头”的梦想，董事长和公司迫切希望通过4R执行力项目建立一套规范化、现代化的制度管理体系，同时激发员工特别是管理层的个人发展与奋斗动力。
4R解决方案：三管齐下，标本兼治
针对银光公司的问题和需求，锡恩公司顾问组在3个方面变革银光的管理体系和文化，提升管理者素质：建立一个公开透明、科学规范的管控体系，培育一种结果导向、分享共赢的文化，打造一支执行型、职业化的经理人团队。
【一】建立一个公开透明、科学规范的管控体系
1.建立周计划、日结果汇报表体系
4R执行力项目首先要求大家行动起来，利用周计划、日结果汇报表体系帮助大家从管理自己每日的工作开始，在执行的过程中，逐渐改变大家的思维方式和做事习惯，形成结果导向的执行文化。
周计划、日结果是4R执行力系统最底线也是最重要的实践工具，需要我们“认真第一，不断重复”。“人们不会做你希望的，只做你检查的”，这套工具是建立“对事不对人”的、结果导向管理的基本工具，顾问组协助银光公司建立了周计划、日结果的网上邮件汇报体系。
表7-1和表7-2显示了银光公司的员工在项目开始启动和推行后期做出的日结果汇报表之间的反差。
初期存在的普遍问题：员工对工具的理解浅显，只当做一个工作总结，没有用周计划、日结果汇报表体系来指导自己每日的工作，预期结果定义不明确、没有量化，也没有承诺奖惩。
项目实施中、后期，绝大多数员工真正运用这个工具来督促自己完成每日的工作，并达到预期结果。
2.建立业绩质询平台：周质询会、月质询会体系
质询会围绕结果进行质询，将公司战略重点传达给每一位部门负责人，同时也将责任赋予各部门，真正用围绕结果的4R质询体系来管理部门工作。锡恩顾问辅助银光公司建立了质询会制度和相应的标准，并在项目实施期间参与每场会议，将“扯皮会”变成“问题解决会”，通过质询使公司获得扎实的业绩。
质询会上，大家只谈结果，不讲理由，建立的是“对事不对人”的质询基本原则。整个会议是领导向下属要结果的过程，这样确保上下级之间能对工作目标达成共识，员工提交的是企业想要的结果，并可以保证结果的正确性和价值，这也使每位员工工作的结果是为企业战略服务的。
【二】培育一种结果导向、分享共赢的文化
1.结果导向意识的培育
国内企业里普遍存在着“做任务，不做结果”的现象，顾问组通过结果任务研讨会等培训使管理者和员工深刻认识到态度不是结果，目标不是结果，任务也不是结果。结果是客户要的、有价值的、可交换的。公司拿结果和客户交换，个人拿结果和公司交换。
4R执行力项目结果--任务研讨会
要点：
结果是满足客户需求的，结果是客户要的，所以结果是由客户定义的。
结果是用来交换的。结果也是一种商品。
工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展……
生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚……
学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历……
结果是可量化的，可检查的！
结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。这种表象越是巨大，越是浪费。【周质询会确保你的结果是公司和上级要的，符合公司的战略。】
·客户购买的是结果，不是理由！
·企业与社会交换的是结果，不是理由！
·企业和员工交换的必须是结果，不是理由！
经过一系列的培训，顾问组初步在银光公司中高层中导入了“做结果，不做任务”的理念，使中高层明晰了对于“结果”的认识，深刻感受到了“结果”的重要性。同时，顾问组在公司内部召开分享会，来进一步巩固这种认识。
2.分享共赢的文化平台的搭建
通过执行力故事分享会、客户价值故事分享会、客户价值头脑风暴会等方式，顾问组将一种“分享彼此成就、共铸成功之路”的方法和理念导入银光公司。大家在开放、真诚的氛围中交流学习心得，巩固变革的成果，激发创新的热情。
此外，顾问组还辅助银光公司搭建了一系列的分享平台，如4R墙、内部广播系统、企业邮件平台、企业文化内刊等。尤其是“银光4R墙”通过回顾项目中的精彩节点，在银光全公司层面展示4R执行力项目进展动态，同时展示执行力故事，树立执行力标兵，以扩大执行力影响，为在全公司层面营造4R执行力文化打基础、造气氛。
【三】打造一支执行型、职业化的经理人团队
1.个人战略规划制定：找出未来方向，重燃奋斗激情
个人战略帮助公司中高层建立一个清晰的中长期目标，帮助大家找到自己的根本矛盾，一旦把自身根本矛盾解决，就解决了个人发展过程中的最大障碍，同时做到了将个人和公司战略相结合，建立团队的向心力，与公司一同发展。
成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台。顾问组通过个人战略培训【研讨会、一对一辅导、模拟宣讲会、正式宣讲会等】使银光的执行小组成员了解个人战略的意义及制定方法，将个人目标与公司目标协调一致，与山西银光一起共创未来。帮助大家找到实现目标所需克服的最大障碍，设计实现目标的有效途径。
2.“客户价值”打造出了员工的职业化底线
客户是我们的衣食父母，为客户创造、提供价值是企业持续之本。管理者和员工通过思考客户价值，可以更加深刻地理解什么是客户价值，如何在自己工作中创造客户价值。
顾问组借助银光公司自己的例子，来说明如何去创造客户价值，将公司的利益与客户利益绑定，真诚服务，荣辱与共。客户价值是一种责任，没有全体员工对消费者深深的责任感，就没有优秀公司的百年基业。
·客户价值的底线目标：满足客户需求。
·客户价值的奋斗目标：超越客户期望。
项目取得良好结果：公司在蜕变中成长
【一】公司建立正规化管理体系，管理能力获得提升
1.中高层掌握了管理工具，并在工作中很好地运用
在顾问组离开后，做“周计划、日结果汇报表”在银光得到了很好的坚持。高层从递交上来的周计划、日结果汇报表中可以看出自己下属的成长和进步，也可以看出下属越来越勇于承担责任。银光4R办公室根据企业实际情况，逐步调整、完善了周计划、日结果汇报表的提交与管理制度。
2.质询会体系能够发现问题，解决问题
质询会体系在银光公司得到了高度的、持续的重视。公司根据部门特性改进了月计划、月结果等报表，强化了对月质询、周质询的管理，严格规定企业各部门第一负责人必须保证按照制度准备报表、参加会议，使公司真正建立以事实和数据为基础，对事不对人的业绩质询体系。
3.独立的“第三方”监控体系发挥强大作用
银光在项目结束后，设立了独立、专职的4R第三方监控体系【专职的4R运营官和4R助理】，该体系发挥了强大的监控作用，保证了4R管理的持续推进。
【二】管理层观念转变，责任与结果意识大大增强
项目期间，银光公司绝大多数的中高层主管和员工认真投入到企业的变革大潮中，抛弃旧有的意识，树立结果导向的观念，强化了责任意识。
项目结束后，银光公司对中高层主管进行了适当的调整，认同企业的文化、在4R执行力项目导入期间表现积极的主管得到进一步的提升，变化不明显、跟不上企业发展的主管被淘汰。现在银光公司的中高层领导们已经深深地明白了“结果至上”、“用结果交换工资”、“领导意味着责任、意味着牺牲”等道理，而且正在用结果证明自己的价值，用行动来承担起领导的责任。
【三】提升队伍执行力，员工动力十足
随着4R执行力项目的导入，特别是在个人战略模块导入后，公司员工的心态发生了巨大的变化，不再是过去的打工心态。大家在公司战略的指导下，找到了自己职业的发展方向，有效地将公司战略与个人战略高度统一，并找到自己前进的新的支点，获得新的发展动力。
第二、广东顺德纺织集团：从亲情化管理到职业化管理
广东省佛山市顺德区顺德纺织【集团】有限公司【以下简称“顺纺集团”】成立于1993年，其前身是国有的广东省顺德纺织品进出口公司【成立于1984年】，经过股份改制，成为一家集团制的民营控股公司。近几年，在原顺德纺织品进出口公司的基础上，通过不断的投资发展，形成集约的、以制衣业为龙头的工贸一体化企业。
4R执行力项目导入前公司存在的主要问题
·中高层在管理上不能很好地适应现代企业竞争环境，公司不具备规范管理平台。
·中高层均为股东，没有职业经理人成长的土壤和企业文化。
·公司的业务发展势头非常好，但管理非常薄弱，形成重业务、不重执行和内部人员管理的企业氛围。
·人力资源没有自我成长的机制，内部严重缺乏梯队成长平台。
4R解决方案
针对客户的问题和需求，锡恩顾问组对顺纺集团进行了如下3个方面的执行力系统打造。
【一】建立一个有利于职业经理人成长的企业战略实施体系
根据其内部中高层均有股权的特点，以及企业中出现的执行力问题，顺纺集团项目组确定了如下4R战略实施体系。
从成长角度，建立有利于职业经理人自我成长的一套体系：解决人才梯队建设问题，提升团队执行力，让团队明年比今年更优秀，后年比明年更优秀，从而在现在的团队基础上实现超越。R1结果定义，是解决团队做什么的问题；R2一对一责任，解决团队中谁去做的问题。所以，R1、R2针对的都是个人，只有以卓越的个体为前提，才有卓越的团队；只有我们每个人知道做什么及各自的责任是什么，团队才会进入自动自发的工作状态。
在公司层面上，缔造公司战略实施的一套体系：建立集团公司规范管理平台。R3检查与跟踪，解决组织如何知道团队成员做得怎???样的问题；R4即时激励，解决组织如何激发团队动力的问题。我们可以看到R3、R4针对的是组织，R3强调检查与跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进，这就是公司战略的一个“导航系统”，确保战略执行不拐弯。在R3方面重点做了第三方和各级的运营官助理培训，形成了体系内统一的模板、统一的制度、统一的管理第三方的科学、规范的管理平台【请见图7-1】。R4实际也是一套文化系统，通过科学的激励实现团队执行文化的塑造，这也是体系得以建立和发挥作用的重要保证。这个体系的建立对顺纺集团起到非常大的作用。
【二】建立公司内部分享和竞争两个平台
分享是人类文明传承的重要机制，没有分享就没有人类的进步。而大多数公司的实际情况是，团队成长文化没有得到充分的分享。适当的竞争是团队前进动力的重要源泉，没有竞争就没有超越，没有超越，团队就没有前进的动力，特别对这样一个其前身是国企的企业，分享和竞争是最缺乏的两个平台。
在项目实施期间，为了激发团队的成长，激发团队动力，项目组建设了两大平台：一个是分享平台，一个是良性的竞争平台【请见图7-2】。
1.分享平台--我分享，我成长
