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第21章 管理智慧:“任氏管理法”(5)

1998年,19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人,租用最好的展位,花费上千万。此次会展,爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单,相当于整个订货会成交量的1/3。

1999年,华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时,一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术,不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机,迅速办理了飞行许可证,把客户运到会展现场,又派人从上海空运大闸蟹,还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。

在市场上冲锋更是如此,前面冲锋的战士倒下了,后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说,要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠,提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来,华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

正是依靠“人海战术”,华为保证了快速响应客户的能力,争取了更多的生存空间。华为今天的成就,是无数华为人前赴后继的杰作。

销售向营销的转变

2002年,电信行业的“冬天”冷得出奇,世界各大电信运营商大幅裁员,中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战,但是已“回天乏力”,华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力,迫使华为开始重新思考市场销售。

过去,华为人从产品和技术的角度???解市场,销售收入也主要取决于市场份额,研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上,很难准确判断客户的最终需求和偏好,产品和技术与市场需求脱节,缺乏长远的眼光,在市场竞争中容易被动。

俗话说,穷则变,变则通,通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪,不如换个思路试试。为了扭转被动局面,尽快度过“冬天”,2002年6月,任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目,即MaPA(Market and Portfolio Analysis)。至此,华为意识到必须加强和客户的沟通互动,从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

通过这一项目,华为建立了一支强悍的跨部门团队,正确定位目标市场,制定业务计划,使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

旧问题刚解决,还没来得及松口气,新问题又出来了:如何更好地吸引客户的视线,提高华为的竞争力,在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好,没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此,许多外国大公司都十分重视服务。

任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是,2001年,华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查,涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中,令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。

针对这份报告,任正非提出,华为要真正为客户着想,努力实现客户的价值,为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”,“客户的压力就是华为的压力”。

2002年,任正非印发了《华为公司客户满意度研究》,在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论,华为内部开展了一场热烈的大讨论。

现在,华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同,建好网络走人,更重要的是为客户提供好的服务;不是要帮客户解决短期问题,而是要建立长期的友好合作。

与客户“联姻”

“巨大中华”中,只有华为一家是民营企业,与国有企业相比,它的竞争劣势是明显的。最初,华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场,但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单,短期行为严重,市场关系不稳定,人员调换频繁,开支庞大。

为了建立稳定的市场关系,尽快了解客户的需求,任正非开始探索新形式:与客户“联姻”,建立合资公司,形成利益共同体,以此巩固市场,拓展市场。

华为成立合资公司,最早源于华为电气。1995年,华为莫贝克电源公司(华为电气前身)将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

1997年,任正非首次提出建立合资公司,让利赢得客户的信任。“合资企业要办30个,如果华为在海外上市,合资企业也要打包上市。”随后,华为与铁通合资建立北方华为。

从1998年开始,继北方华为之后,又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地,与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险,成立了合资公司。

沈阳华为的建立颇费了一番周折。任正非亲自到辽宁,与辽宁邮电局高层进行了一年的频繁接触。后来,他找到负责该项事务的李玉琢说:“在辽宁要办一个合资企业,采用职工集资的办法,我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳,孟局长已调到人大,接任者对此事反应冷淡,集资也没人响应。后来经多方努力,1998年2月沈阳华为成立了。当年,华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。

通过与客户建立合资公司,华为迅速稳定了市场,双方分工合作,各取所需,互惠互利。

但是,这些合资公司与一般的合资企业不同,这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售,也疏通了长期客户关系。

在当初,华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年,各地的合资公司业绩普遍不佳,有的甚至出现亏损。围绕这一问题,华为内部大辩论,“公说公有理,婆说婆有理”,最后以支持的一方获胜谢幕。

在今天看来,合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年,华为实行改革,按地区划分、注册子公司,合资公司也被纳入其中。至此,大大小小的合资公司寿终正寝。

跟着外交路线走

任正非出身于军人,有着强烈的政治感。“文革”中父母的遭遇,也让他在政治上迅速成熟起来,他认为,一个人再有本事,也要得到主流价值的认同,否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军,让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此,他政治嗅觉敏锐,他的销售路线走的是外交路线。

他在《走过欧亚分界线》中说:“中国的外交路线是成功的,在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也会成功。”

中国的外交路线是发展周边友好关系,巩固与第三世界的传统友谊,重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。

1996年,当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国,中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机,1997年4月8日,亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市,出席合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年10月26日~11月3日,江泽民主席应邀出访美国。两个月后,任正非到美国考察IBM等大公司。1998年6月25日~7月3日,克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所,引进巨人企业IBM的管理技术,随后成立子公司Future Wei。

华为在美国市场上的攻守进退,也很好地体现了中国政府对美的外交智慧,不卑不亢,合纵牵制。

1998年,中国政府出面赠送乌兹别克斯坦华为生产的08机,华为乘机打进了中亚市场。2000年11月,任正非随国家领导访问非洲,帮助华为开拓非洲市场。随后,任正非派邓涛进入南非,先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟,受到当地人的欢迎。在肯尼亚,华为人被奉为上宾;在坦桑尼亚,华为人为其进行了全网规划……

2001年1月,任正非随国家领导出访中东各国,华为在中东的市场不断开拓。紧接着,跟着外交路线,华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔,签署价值1200万美元的合同,迅速打开了南美市场。

紧跟外交路线,有国家强大的实力做后盾,为企业的发展提供了政治支持,也容易在目标市场所在国赢得好感和认同,也保证了投资的稳定,受政治波动的影响小,降低了风险。

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