为了加快进度，顾不得想太多，就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。
顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。
北极“冰天雪地”
华为“出海”的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。
早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。
那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。但是“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯从内心里不看好华为。
俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”
1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货”。一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。
紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现在任华为独联体地区部总裁的李杰就是这时候到俄罗斯的，他说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也没有。到1999年，还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒了这个无奈的“冬眠”人：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰回答：“好。”
“北极熊”开始从冬眠中苏醒过来，他积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；结识了一批运营商的管理层，建立起相互的信任关系，形成了一批客户群。
华为，经过7年的艰苦努力，从第一张只有12美元的订单，到2001年与之签订上万美元的大单，漫长的“极夜”终于过去，“冰雪”开始融化。2002年，华为又取得了3797公里从彼得堡到莫斯科的国家光传输干线的订单。
经过7年的“蛰伏”，北极的“狼群”也开始活动了。在首战告捷后，华为在俄罗斯打出了一片天地。
亚非拉“剩下的果实”
走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”
为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。
许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始??入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。
但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。
由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。
在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。
屡屡碰壁之后，华为人逐渐找到了规律，开始选择重点市场重点突破。华为先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西等市场找到了突破点，由点成线成面，最后取得全线突破。
经过了6年的漫长拼搏，到2001年，华为的努力得到了回报，华为的产品进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为品牌在发展中国家叫响了。
“农村”建立根据地
在第一次国内革命战争时期，毛泽东提出农村包围城市、最终夺取城市的战略思想，中国革命取得了胜利。
中国企业“走出去”非常不容易，竞争对手都是来自全球的世界级巨头，根本无法与之正面抗衡。它们有长期的积累，拥有几百年发展形成的工业基础和产业环境，有深厚的商业底蕴和夯实的人力资源、社会基础，有一流的技术人才和研发体系，有雄厚的资本和知名品牌，有扎实的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验。因此，只能走迂回的间接路线，先在“农村”发展。“韬光养晦”，等力量大了再与之竞争。
经过艰苦卓绝的开拓，华为赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。
1997年，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。2006年，在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。
在亚太，华为成为该区域的主流供应商之一，在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。
华为在南美市场上也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。
2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。
征战欧罗巴的酸甜苦辣
欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人，这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了巨人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。
资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。
华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。
法国“诺曼底登陆”
“二战”期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。
2001年2月，法国电信运营商LDCOM（也就是后来的NEUF）准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。
1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。
一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一些细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。NEUF就是这样起家的，它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。
为了建设这个全新的传输网络，NEUF圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为还是无名小卒。后来，一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商给NEUF的CEO米歇尔·保兰（Michel Paulin）打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。
米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”华为也开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。
不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。“路遥知马力，日久见人心”。华为逐渐赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。
“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”
NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了DWDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”开拓欧洲市场的华为人王冠珠说，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
最初，华为在法国寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，华为在法国开始小有名气了。然后，也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。
华为法国分公司总经理温群认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”如今，温群还取了一个法国名字Patrick，一身法国式的打扮，品尝着法国大餐，结交了一大批法国朋友。
荷兰“破例痛饮”
荷兰地处低泽，风景优美，享有“鲜花之都”的美称。鲜花虽美，但生意却不能像鲜花那样美丽地绽放。
2004年12月8日，在荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO佟·安·德·斯戴格共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。平日滴酒不沾的任正非在随后两天里，邀请所有在荷兰工作的华为员工聚餐，破例痛饮了一场。
签订这个合同费尽了周折，也让人虚惊了一场。在合同签订之前，Telfort的2G设备商爱立信紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员，并提出强烈的质询。Telfort的CEO斯戴格以前是爱立信的高管。但让爱立信始料不及的是，Telfort的高管人员突然强硬起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort不重视。最后，双方不欢而散。
陈海军亲身经历了“荷兰战役”，他可能是华为在欧洲分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。2004年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人开始与Telfort接触。当时，华为在荷兰连办事处也没有。通过交流，???海军发现Telfort在2000年7月就拿到了3G牌照，然而却一直没有开展3G服务，他顿时觉得发现了宝藏。一个月之后，他就上门和Telfort进行了第一次3G业务交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G商业计划；到了第四个月，华为正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。
Telfort迟迟不开通3G业务是有顾忌的。通过深入交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不敢贸然上3G的症结。
荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务竞争非常激烈，虽然只有1600万人口，但却有5家移动运营商在竞争。其他4家公司：沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN均为世界级的大公司，它们都有一套提供3G服务的方案。
Telfort考虑到自己实力不足，没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而且还有一个问题：荷兰人口密度非常高，人们非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，这样一来，需要支付的费用甚至比设备的价值都要高。
