最后是管别人不管的事，我们总经理做的是按照季度，每年把报表做好看了，还不能造假，而且要对客户投诉认真反馈。我做什么呢？我做宣传，做沟通，帮助公司能够跟未来、跟周边有一个很好的文化沟通。
董事长的决策质量与责任意识
布隆伯格曾是一个很成功的彭博资讯的CEO，现在是纽约的市长，我不经意之间看到他讲的一句话：第一，作出超乎寻常的正确决策；第二，准备承担责任。我觉得这很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。
为什么股东需要我们董事会？为什么股东推举我们来管理公司？就是希望我们能作出比别人更好的决策，而更好的决策不仅是要超乎所有的股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。那么与此同时，你也要承担责任，因为大家赋予你决策的能力，给你权力和机会，那你也应该准备去承担由此而产生的责任。
如果一个好的董事长不准备作出更优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有的责任，那么你就不具备参加董事会的一个基本条件。为了一次董事会，我有些天不断地在开战略务虚会。战略务虚会就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题以及结合外部环境的变化，告诉大家今后有可能采取的几个方向，看大家每个人的意见。这就是为作更正确的决策做一个前期工作。
比如说现在拿地一共有4种方法：
1.通过买卖项目的办法拿到土地。这个方法目前在国内的一线地产公司当中还是相当主要的方式。万科差不多每年有50%以上的地是这么来的。
2.招标。以招标这种方式拿地带来的问题就是政府关系。最近整个北京市所有这些双限房项目，除了一个象征性地给了万科，其余全都给了本地的国有企业。在土地方面充分体现的是政府很多短期的偏好和重点。
3.拍卖。现在全国出现了一个情况--房价即地价，现在拍卖几乎是房价卖多少，地价就是多少，甚至有些公司拍卖地已经没有上限了，所以最近屡创新高。在长沙有一块地，拍了70亿，重庆一块地高达41亿，杭州雅戈尔拿了一块地，也是创造了当地的新高。最后的结果是，你在资本市场上融一次资，拿几十亿不够买一块地的，所以现在拍卖的门槛太高了，而且还有一个可能，就是你一年根本都拿不到。
4.拆迁、征用、参与土地开发。走这条路节奏缓慢，得慢慢去熬。
面对这4种方法怎么决策，精力怎么分配？如果天天都等着拍卖，那么按上市公司增长的要求会压力很大，因为地价本身就这么高；如果从一级开发做起，可能会低一点，但是时间又跟不上；去投标双限房，经常拿不到；去买项目，又可能带来一些法律问题，因为买卖的项目可能有法律上的障碍。所以在这种情况下公司就得作出决策。房地产如果是全运会的话，未来几年运动员不超过200家，粗略算了一下，能参加决赛的大约五六十家，最后决赛决出前10名。
现在（2007年）全国有将近6万家房地产公司，我们的市值排在第29名，在全国房地产的A股市场，如果加上我们非上市这部分，估计排在25～26名，我们初步可能有一个资格参加决赛，但到底能够做出什么，就看你的决策水平了。如果我们现在作了一个错误决策，我们可能就没有了决赛资格。所以，这个时候我们的董事会要在这样的环境下作出决策，保证我们3年以后能够争取在前10名。那么现在怎么决策呢？我现在天天想的、董事会要跟大家讨论的就是这个，这件事情如果决策不好，资金、土地、人才这些资源用错一个方向，就相当于把部队引上歧途，而打不出胜仗。所以董事会需要作大量的准备和研究，来解决在这样背景下的正确决策，这是最重要的，董事会要保持正确决策，其实最最重要的是保持决策者的信息和思维方式是正确的，所获得的信息是足够的。
上次开董事会我专门去了兰会所开，因为兰会所是北京最时尚的一个商业俱乐部，光装修和装饰花了3亿元人民币。这是俏江南的顶级产品，兰会所的设计师本身就是纽约很有名的设计师，我在纽约看过他的作品。我希望我们的董事一定要换一个思维方式，不要提到商用物业就仅仅联想到谭鱼头、良子捏脚、火锅这些，其实商用物业的空间是可以用设计来改变它的价值的。所以我选择了让大家来这里来开会，来学习和体会，让大家对商用物业的看法有一些改变，开拓思路。
17号（2007年9月17日）马上要开董事会，我请清华的杜博士给我们讲房地产公司的增长极限是怎样形成的，她做了一个数学模型。当外部融资没有的时候，内部的融资、内部资源可以支撑的增长大概是18%。如果有外部融资，大概能达到30%左右的增长率，这些计算非常有意思，所以我已经安排下次董事会请她给大家介绍，跟大家讨论。只有保持我们董事会的人员不停地有很多新的资讯进来，才能保持我们的决策团队是一个优秀的团队。与此同时，我个人要保持高度的兴奋状态，就是大量地关注、摄取有用的信息。昨天（9月13日）我又复印了很多东西给大家看，就是任志强讲的房地产的资本化的问题，王德勇讲的上市只是竞争??开始。我是大量把这些资讯给董事会的人看，让董事会能够在作正确决策的时候有一个方向。
为了能够参加决赛，我们分成3条线跟公司去讨论。
从业务模式上，我们坚持的美国模式应该怎么进一步完善，特别在商用不动产方面要加大攻势。
在公司治理上，用最高的标准，最严格、最自觉、最理性的方法，使公司的治理超过同行的一般水平，要朝最优秀的公司看齐，用这样的办法能够在资本市场上保持你的竞争性。比如我们去参加发行审核委员会工作会议，你必须做到道德上毫无瑕疵，公司治理上非常简单透明，别人一眼就看得懂，就肯定过。我们在治理结构上要非常理性自觉，进一步改善我们的治理结构，使我们的治理结构不仅达到证监会的要求，而且要比他们的标准更高。
公司内部的人力资源系统，要花大力气整合好、培养好、训练好，然后来应对我们未来的快速增长。包括大规模的一些并购活动，需要人力资源的支持，有了这3条，公司董事会作出这样的一种决定，今后就有了方向。
万通一向是以战略领先来取胜，实际上到目前为止我们作的3次决策，仍然能够保持我们领先的优势。这是非常重要的一点，因为特别是从2006年以来，所有的一线上市公司，都有一些很有趣的转型现象。第一是下乡，大量地往一些二线三线城市跑；第二是上市，积极到资本市场去上市，然后通过资本市场来获取更多的资源；第三是扩大商用物业。这三条是目前大的地产公司所采取的一个应对政策。那么在这一基础上，我个人跟董事会提出来，我们还应该再加一条，要在社会责任、企业公民方面加大力度，所以我们在公司16周年（9月13日，每年的万通反省日）的时候，我们会发布我们的公益战略和组建万通的公益基金，2007年我们会推出万通的企业公民报告。如果我们更好地培养人，那么未来的增长就有了坚实的团队力量。如果治理结构好，在资本市场上就更容易发展，更容易得到投资人的支持。
在我们的非上市公司，也面临一些决策的选择。我们已经承诺使万通实业（非上市公司）与万通先锋（上市公司）之间完全不竞争，并且将房地产一级开发资质完全转给了万通先锋。昨天给万通实业开会时我就说，没有资质的日子开始了，大家想想怎么过。大概有4种可能性：
第一种，“珠江＆合生”的关系，许荣茂的香港公司跟内地A股公司的关系，这是一种选择，基本上都还在房地产圈子里，但彼此不竞争，互相还有一些连带和支持关系，但是完全符合规范，不竞争。
第二种，“长江＆和黄”的关系，自己再增加一个主业。也就是说在万通实业下面再增加一个行业，这个行业也在全国处于领先的某一个市场，然后我们整体上市。
第三种，未来几年把上市公司和非上市公司合并整体上市。
第四种，公司的股权私有化，形成一种私人股权投资形式，类似于KKR和凯雷，现在最流行PE（私人股权投资）。
其实还有第五种选择，即变成一个简单的控股公司，不做什么事，就等着分红。
战略选择、战略决策最大的问题和最大的风险就是当时看哪个都对，而它的结果要三五年以后才出现，所以有时候很难讨论清楚，谁说服谁都不容易，但是5年以后这其中的确会有一个很正确的决策，能让公司得到好处。所以在这种情况下，每种可能的利弊都不一样，5年以后的结果差距非常大。要作出一个有质量的决策是一件非常痛苦的事，对于我来说，追求决策的一个境界是：作一个决策要消灭其他的决策。什么意思呢？就是最终好的决策，应该是越决策越省心，组织越简单，赢利越多，事情越少。
比如说我的决策是偷东西，就要面对警察、法院和失主，面对这个决策惹出的事端。如果我决定不做小偷做好人，或者不占别人便宜，当然省很多事。世界上做任何事都有一个规律：占便宜的事，麻烦老跟着你；吃亏的事，麻烦就不理你。那我就吃点亏好了。
我追求的境界是，作好一个决策，让公司、团队在这个决策的方向上能够跑一段，跑一段以后我再作一个决策，大家再团结一起往前冲。2003年，我们跟泰达作了个决策，让团队跑了4年；2006年又作了个资本市场的决策，又可以跑三四年，如果后面这个决策作对了，又能带着公司往正确的方向迅跑几年。所以我的工作就是组织团结好所有的董事，本着对所有的股东负责任的精神和对公司员工负责任的态度，认真地作好每一个决策，使我们的决策质量不断地提高，使我们在承担风险责任的时候，能够非常理性、客观和坦然地面对这些风险和责任，这就是我的工作，也是董事会的一项非常重要的工作和挑战。
做一名优秀的“交通局长”
2008年年初的一次临时董事会出现了一个程序上的疏漏，事情不大，但是我觉得有必要引起董事会的注意。当时接到董事会电话通知，而正巧我当天在外地回不来，于是我决定授权他人替我参加，但后来董事会秘书正式发通知时忘了再通知我就开了会，事后我就问为什么迟迟没通知我会议的时间、地点，包括授权委托？董事会秘书很抱歉，向我解释：“当时您说不来参会，我们就以为您不来，觉得讨论的事情也不大，所以就直接开了。”我对这个答案不满意，虽然议题不是很大，但从程序上来说我们应该严格，我不来也至少需要书面告知一下，我签字委托谁来，那么这个决议在程序上才不会有问题。
董事长是管交通规则的，虽然警察让车走了，但是红灯还没变成绿灯，你快了一步就是违规。保证程序是董事长最重要的工作之一，必须确保一切都按照《公司法》、按法律规定、按公司章程，甚至按公司内部约定来执行，而且一定要非常清楚，非常严格，绝不能出程序错误。凡事要有证据，文件一定要送达，包括会议记录保存等程序细节都要特别注意，以便事后对一些问题有对证。董事长其实不是去抓具体项目运营的人，而是要抓程序，程序抓对了，董事会才能公平稳定，基本上这个董事长就做好了。项目投资由投资委员会来决定，董事长来决定投资委员会已经决定的事情。
车能不能按照程序并符合交通规则行驶，警察有责任。治理结构委员会和董事会秘书处就是两个重要的“警察”，而董事长就像“交通局长”，要管车，管违规行为，管哪个警察在哪儿上岗……这些内容都在他的管辖内。总体来说，目前万通的董事会越来越达到一个高标准的治理结构的要求，我也坚持更加严格地按照程序来推动董事会的各项工作，做一名优秀的“交通局长”。
开好董事会是硬道理
有个总结中国人开会的段子：大会解决小问题，小会解决大问题；会下解决大问题，会上解决小问题；不开会解决大问题，开会解决小问题。我要加一句，这么开会肯定出大问题。
这么多年万通的董事会又是怎么开的呢？说实话刚开始不会开董事会，也就是合伙人的会议，相当于股东会。1993年还没有《公司法》，那个时候相当认真，合伙人之间往往会争执不下。再后来随着合伙人的变化，董事会反而不那么较真儿了，一团和气，会议逐渐变得更形式化。直到2001年，我参加了一次中欧董事会培训，两天半，6000元人民币，教授还写了本书叫《董事会》，也就是说到2001年我才真正领悟到董事长该干什么，以前认为只要努力做、公道就行了，经过这个培训我知道还有很多专业的问题，开好董事会，是当好董事长的一个基本工作。从那之后我们开始很认真地治理、改变董事会的风气、构成、人员及开会方式。连每次开会的地点都非常慎重地选择，有一次为了让大家看到最新的变化，我特意选择在华星电影院楼上开会，开完会后还看了场电影。我还会选择去每一个项目组开会，这样也对项目有全面真实地了解，并请一些优秀人士和专家给我们讲解，逐渐形成一种学习型的董事会。
在万通董事会的建设上有两个人特别重要，一个是已故的监事长王鲁光，1993年他就提醒我“守正出奇”，这四个字后来也成为我们长期坚持的原则。每一次董事会他都参与，我们有什么重要的事情都先跟他沟通，我们大量的审计工作以及董事会合规性、程序的合法性、决议的合法性，都是他来监督。另一个是我们治理结构委员会的主任胡嘉方，万通所有的章程修改、二级公司治理结构的问题、程序的问题都由他负责，昨天（2006年12月27日）我还收到他提交的一份材料，是关于最近高层治理和结构需要注意的问题，让我们董事会的规范得到了很大的改进。
今天意外接到消息，一个朋友夫妇俩被“双规”，我在想这些问题和他们没有开好董事会有没有关系，答案是肯定的。很多出了状况的公司很大原因是董事会没有认真开，公司不能透明，程序不能合规，不能接受监督。这都是大道理，人一辈子能活下来，能活得好，还是大道理在主导。有一次开董事会，秘书处插了一支录音???在花里面，就跟我一个人说了一声，大家也没有在意，最后会议结束的时候我告诉大家今天的会议全部都录音了，大家都很惊讶。原来证监会要求讨论凡是涉及到上市公司的问题除了记录还要录音，以后备查，防止记录造假。可见，现在的监督已经相当仔细和深入，另一方面开好董事会已经成为一个具有现实性的问题。
