读了上述的案例，你是如何看待“计划”这一管理功能的？有一个形象的比喻：计划就是对完成结果的彩排。一般来说，今年要完成多大的业务量，这个计划在头一年11月的时候就要提出来，计划一旦被确认，就要把它“刻在石头上”，包括产品的销售、生产及质量等主要指标，然后一定要召开誓师大会，让每一个员工下定决心去强化自身的执行力。在确定方案的时候，员工参与得越多，员工的意愿就越强。职能部门的负责人都能按照预算管理去严格执行，总裁才可以通宵安睡，高枕无忧。预算管理批准之后，可以充分授权，中层的执行力也随之而增强，其结果自然也非常好。对于预算来说，预算越远，胜算就越大。
执行力是和人的思维方式有关的，为了取得良好的效果，我们要采取果因关系的思维方式。
启示：
怎样用果因关系来做计划？
怎样用果因关系来考察一个人？
怎样用果因关系来做预算管理？
强化执行力的第二个根源：不是方法决定目标，而是目标决定方法
如果你的企业去年完成了10亿元的销售任务，而行业平均增长水平是15%，那么新的一年的销售任务应该是14.5亿元，也就是把年度经营计划按照3倍速增长制定出来。有不少人会说，去年才做了10亿，今年就要做到近15亿，是不是太冒进了？这样的说法很正常，因为他们没有学习过“3倍速执行力”课程，还在用他们过去的思维方式推算现在的目标。作为一个企业的高层管理者，我们一定要对目标意识进行调整，并做出一个合理的解释。
如果我们今年的销售目标要比去年增加5亿元，那么做15亿的方法和做2亿的方法能一样吗？肯定是不一样的。用去年完成目标的方法来推算今年能否达成目标，也是不合理的。不是方法决定目标，而是目标决定方法。这是我们执行力中一个很重要的论点。
【案例】
如何圆满完成某电气企业的滚动目标计划
西南区市场拓展计划：
某企业某一年的销售目标是8亿元，分解到西南区的目标任务是4000万。西南区经理接到这个目标任务后，对年度的淡旺季进行了分析，将任务按月度进行了分解。其中，2月和3月的任务都是350万。
滚动目标计划
后来在执行过程中，2月只完成了250万，比原目标计划任务少了100万。到了3月，需要完成的任务就是上月未完成的100万，加上本月的目标计划任务350万，共450万。这使西南区经理感到压力非常大，觉得很难办。
谁该为未完成的任务负责：权利可以授出，责任要留给自己
我们认为，下属没有完成任务，领导也应该负有责任。“权力可以授出，责任要留给自己。”如果下属通过考核没有完成任务，一方面执行任务的员工执行不力，负有100%的执行责任；另一方面，领导也负有100%的领导责任，因为领导没有及时检查督促、加以纠正。要知道：
100%领导×100%执行=100%完成目标
面对工作困难：不是修改目标，而是调整计划
我们去了西南区部的所在地，马上召集区部的员工开会，研究如何来完成目标计划任务。有人说350万的目标并不太多，主要是公司的一些产品质量不稳定，有个别产品的价格太高，还有一些产品在好卖的时候却供货不足，这三个方面的原因影响了他们的销售业绩。
不同角色的不同关注点：领导要关注短板，执行者要让长板更长
领导和执行者所担任的角色是不同的，我发现很多时候一些企业领
导斜抱着木桶在走--为了不让木桶中的水从短板那里流出来，只好把他的木桶斜着抱。这样，领导得时时刻刻地关注企业的短板，而作为任务的执行者则要让自己的长板更长。
应该说，目标是一段时间内的整体概念，不能因一时的情况和一时的想法而改变。如果每个人都想通过修改目标来迁就一时的拖欠，那么最后的整体结果一定会不堪设想。目标是刻在石头上、不容更改的，但我们可以调整我们的行动计划，以加强我们的执行力度，进而达成目标。一句话，目标不能更改，计划可以调整，要加强指导、强化执行，使短板变长板。
在任务没有完成的情况下，员
工很容易会去找一些客观原因。有人觉得2月350万的任务只完成了250万，3月除了要完成原定的350万以外，还要完成上个月的100万，似乎太难了。
从一份资料中我们了解到，某汽车集团公司每月都会有一些采购招标任务，我们觉得这是一个很好的机会。我所承担咨询服务的这家企业，在250瓦节能灯这一产品上由于采用了一项新技术，又有工厂协作加工，形成了一定的优势，于是，我们决定就用250瓦节能灯去进行投标。投标前，我们对这个项目进行了培训。
项目投标时，抓住招标方的三种角色
在招标单位一般有三种角色：一个是经济决策者，一般是老板或者总
经理；一个是程序决策者，一般是采购部的总经理或者营销总监；还有一个是技术决策者，就是采购产品的使用单位的最高技术负责人，一般是车间主任或者是技术总监，他们把握着产品的参数、性能要求。这三者对招投标起着举足轻重的作用，如果我们能让这三者对我们的产品和企业有更多的了解的话，那么在竞标的时候，我们的胜算就会大一些。
既然招标方的这三位决策者如此重要，我们就要想方设法让这三位决策者和我们这家打算投标的公司之间有一个公关活动。??时，我们这家公司正好有一个机会：有一个工业园的开业典礼要举行，邀请到了副省长以及相关政府部门的领导来参加剪彩仪式。我们特地把招标方这三位决策者的职务和姓名找到，以企业中国区总部的名义打电话并发函邀请他们来参加这个开业典礼。可是他们办公室的工作人员却打电话来说：“不好意思，我们的三位领导最近事务繁忙，无法参加这次开业典礼。”看来我们的这一步没有奏效。
只要目标还没有达到，永远都有“下一步”
其实，执行力当中有一个很重要的步骤就是“下一步”。如果问题没有解决，就永远要想到下一步。问题为什么没有解决，目标为什么没有达到呢？我们想了方法，采取了措施，但没有达到预期的要求。如果就此放弃，那就真的没有结果了。所以我们当然不会放弃，于是我们用“下一步”的思维寻找新的方法。
我们研究了他们为什么不参加工业园开业典礼的原因：一方面，确实是这三位领导的时间比较紧；另一方面，对于他们来说，这只不过是一个普通的潜在供应商的开业典礼，招标方的这三位重要领导没有必要去参加。我突然想到对方是从事汽车业的，汽车业是自动化工业，而我们在开业典礼的过程中，有一个环节就是有关汽车业流程自动化方面的国际性专题演讲，可能这个能够引起他们的兴趣。
于是我们把这个环节专门列明在请柬的内容里，说明我们从美国请来了一位自动化方面的专家，他将就这个专题发表演讲。然后重新用特快专递发请柬给对方的三位领导人，并且还特地换了请柬封面。这次，对方集团公司的总裁办公室主任亲自打来电话做了解释，说最近几位领导工作确实很忙，实在来不及参加这个开业典礼，但是他们会派10位工程师前来参加开业典礼，以表示对这次开业典礼的重视。
看来这次我们又没有达到预期的效果。
可能有的人遇到这种情况就会放弃了，因为已经想过办法却还是做不到。但是没有达到目标的时候执行力就不能停止，因此我们依然要向着目标迈进，“下一步”怎样办？马上继续“找方法”。
事件营销--项目管理是一种“攻心为上”的战术
很快，我们又想到了一个策略，继续和对方公司总裁办公室进行交流。
在电话中，我们把这次会议的重要性、与会嘉宾的规格与规模，以及拟定嘉宾名单的经过告诉了对方。我们这次邀请的汽车业的嘉宾，有生产豪华车的、商务车的，也有生产微型车的，很多公司都派出了主要领导来参加这个活动。在微型车方面我们特地将对方公司安排在最优先的位置，如果对方公司的领导比较忙，我们就会更改通知邀请其他微型汽车公司的三位领导来参加了。
我们还说明会把有关讲演的录音记录刻成光盘送给对方，既可以让他们的工程师学习到相应的内容，又帮他们省下了往返的费用。
最主要的是，对方要来的10位工程师并不是我们所要公关沟通的对象，我们跟对方说这次邀请的嘉宾都是有一定名望的，是按一定规格邀请的，如果对方的领导不能到会，那就只能让别的汽车公司的领导来参加了。
这时，对方的总裁办公室
主任马上就说，请先等等，让他们再向领导请示一下，看能不能争取安排出时间来参加这次活动。这样，整个格局就发生了变化。当天下午对方打来电话说，他们的领导觉得不能把这个机会让给其他的汽车业公司，决定调整原来的工作计划，到时一定来参加我们的开业典礼活动。
这样，我们的分段目标达到了。这只是第一步，只是邀请到了对方的三位领导来参加这次活动。接下来就是要安排开业典礼时候的一些细节了。
在开业典礼的那一天，我
们特地安排专人跟踪拍摄这三位领导在各个活动当中的镜头，以便于制作成片花，到招投标会上拿出来播放。我们在拍摄工业园开业典礼剪彩场面的时候，临时增加了一把铁锹，请对方三位领导中的一位去持锹添土，于是我们拍到了那位领导为工业园奠基添土的镜头。在美国博士进行一个半小时的专题演讲中，我们拍摄到了另一位领导认真听讲的特写镜头。在澳门环岛游的时候，我们又给那位营销总监拍了几个远眺澳门风光的镜头。
投标时，要把鸡蛋放在同一个篮子里，并好好看管
到了召开招投标会的那一天，西南区经理问：“我们要不要把我们的产品列成清单全部拿去投标？因为对方所需要的产品我们企业全都可以供应。”过去我曾多次参加招投标，有一次我以东芝公司北方区经理的身份去参加招投标，大家知道，东芝的产品很多，可以提供电梯、办公设备、各种显示器，还有音箱、家庭影院等产品，但是在那次招投标活动中，我只带去了一样产品，就是音箱。因为我知道，每带多一个产品，都会引来更多的竞争对手；如果只带一个产品，不仅竞争对手少，而且在招投标会上可以有比较充足的时间对自己的企业和产品进行比较充分的介绍，增加了胜算的把握。有时候，经验往往是最好的老师。我们要帮助这位西南区经理完成450万的目标任务，是需要借助经验、找出方法的。执行不力往往是由于缺乏经验、还没有找到好的方法。作为领导，此时要有强势，要有沟通艺术。
通过我们的引导以及多方面的沟通、研究，最后大家一致认定，只带性价比最具优势的250瓦节能灯去参加投标。
招标会上，我们抽签排在第17位（总共19家）进行产品说明介绍。为了能够节省演示的时间，我们已事先安排西南区经理做了充分的准备去演示，演示时间是15分钟。然而，招标会进行到中午的时候我发现很多商家都已经大大地超过了规定的时间，会议公布，我们原来在16点15分的发言居然推迟到晚上10点才能上场，我听到11位评委都在抱怨厂商的发言不简练。于是我找到西南区经理，做了一个调整，把原来15分钟的演示时间调整为5分钟，这位经理一听就急了：“熊老师，你只给我5分钟，我该怎么介绍呢？”我说你什么都不要讲，只要放片花就可以了，这个片花正好是5分钟。片花中有工厂介绍、生产线介绍、产品介绍、各种活动的介绍，语言简练、音像生动、图文并茂，可以说过目难忘。
后来，我没有让西南区经理登台，而是换了一位项目经理上场。上场时只要求他简单做一下自我介绍，然后就对着大家说一句：“有关情况请看大屏幕。”这是我们为招标方精心准备的片花，里面有我们的企业文化、品牌文化、生产线以及产品的详细介绍。特别是我们剪接了他们三位领导参加工业园开业典礼的镜头。在看到剪接上去的开业典礼的镜头时，不少人在说，这是我们的某某老总，那是我们的某某老总。会场上顿时洋溢出一片亲切和谐的气氛，效果非常好，最后的结果也就不言而喻了。当天唯一能拍板中标的采购项目就是我们这家企业投标的250瓦节能灯项目，第一批供货计划是600万元。这样一下子就把西南区经理为之吃不下睡不着的470万的任务超额完成了。
所以，对准目标，任何时候都不能轻言放弃，只要一放弃，一切努力都付诸东流。在这个时候执行力就意味着要坚持到底。很多时候你为什么没有达成预期的目标？不是因为你没有做，而是因为你在中途遇到困难就放弃了。
因此，我们要记住这样一句话：不是执行不力，而是放弃太早！
“草船借箭”与渠道优化：甄选出执行力强的代理商
西南区经理签了合同回来，兴冲冲地要开一个庆功会，我说，不可以。为什么呢？因为这只是治“标”，还没有治“本”，这只是开头的第一步，以后的路还长着呢，一定要研究“下一步”怎么走。
我们认为，与那家汽车公司的合同虽然签了，解决了西南区3月份的销售业绩问题，但是我们还需要建立一个销售的长效机制。3年前这个企业的品牌在西南区还没有什么知名度，最开始招商的时候，采用的是“草船借箭”的方式，将当时整个公司的产品交给一个只有一家20平方米店面（夫妻店）的商人做整个西南区的总代理，让他在整个西南区建立网点。这个总代理虽然很快就把网点建立了起来，但是他在市场促销方面的投入力度不够，而且他们的业务能力表现也比较弱，因为他只是一个“坐商”，根本没有招聘业务人员去“找单”的概念。如果继续让这样的代理商来全盘代理企业西南区产品的销售，是无法满足企业的年度目标要求的。
销售网点建立起来以后，就需要对经销商进行考核了。如何把经销商的问题进行优化处理呢？因为优化经销商是解决后续所有问题的根本。在不能取消现有总经销商代理权的情况下，我们发现，这个250瓦节能灯的新产品尚未列入总代理范围内，如果我们把这个产品拿出来，发布一个单项产品总代理权的招标会，就可以用新招的单项产品的总代理来刺激全线产品的总代理。
对于这个新的单项产品的总代理，我们的要求是：
1）有足够的库存和足够的配送能力；
2）第一次必须进货300万元。
我们发布了这个招标消息，很快就有26个销售商报名参加竞标。我们按照七项评估指标进行了打分，对他们按得分进行排队，得分最高的我们将优先选择授予经销总代理权。
渠道优化，让强者更强
