比如某公司物流部门的发货员，由于没有了解到当时的交通管制情况及当地的天气状况，他选择了汽车配货运输的方式，结果客户未能及时拿到货。如果开始时他选择用铁路或空运的方式，客户完全可以及时拿到货物。由于他的这个决策最后导致客户生产停产，因而严重地影响了客户的忠诚度。很快，客户就选择了其他的供应商来取代他们。
从以上的例子中我们看到，这个发货员在自己的工作范围内做了一个错误的决策。这里说的决策是一个具体的决策。每一个员工在工作中的错误判断都会让企业的成本增加，这些隐形的成本在企业的财务报表中是体现不出来的。
运用剪刀差原理规避企业失败成本
员工不能胜任工作、业务流程不合理以及每一个岗位出现的判断失误，这些因素都会带来管理成本的增加，我们可以把这些徒增的成本称为“失败成本”。那么“失败成本”可不可以规避呢？
学习是企业对员工的投资
如下页图，我们可以看到在剪刀口上的就是失败成本。如何让失败成本减小？只要我们在剪刀的两个手把上用力--一方面投资学习，另一方面投资监督体系。很多企业的经营者和管理者认为，学习是给员工的福利。其实，学习应该是企业
对员工的投资。人力资源既然是企业的一种资本，就应该像厂房、设备一样进行投资。员工的学习也需要有产出，我们需要通过提升员工的工作能力、使其胜任工作来降低失败成本。只有员工进步了，他们在工作中犯错误的机会才能减少，企业的失败成本才会降低。
降低失败成本的另一个方式是投资建立监督体系。这需要让管理者腾出时间，在企业中建立监督体系来预防员工犯错。如果监督体系中没有对流程的及时监控，就有可能产生失败成本。企业的业务流程改变了，组织架构也需要进行相应的调整，并进行相应的人员安排。人员安排的要求就是看员工的能力与任职资格是否能够匹配。
一旦触及管理变革或改变员工的行为习惯，很多企业家或管理者都比较怕，因为他们怕增加成本、怕增加麻烦、怕增加工作量。但是我认为只要是定义在剪刀的两个手把上的行为，就都是打造员工执行力的投入，都是值得的，应该去落实，
因为这样才能够有效地降低企业的失败成本。
企业的运作特性表明各个职能部门之间是协同关系。在经济学中，有一个著名的木桶原理。如果一个木桶代表一个企业，木桶中装水的多少，就代表该企业竞争力的大小。为什么一个木桶要由相同高度的木板来组成呢？这是因为只有每一块木板都一样长，才能够让装水的量达到最大。组成木桶的各块木板对应着企业的各个不同部门，例如一种产品或服务可能要经过研发、设计、生产规划、物料控制、现场管理、质量控制、仓储物流、终端销售、售后服务、品牌维护等至少10个环节。如果这些部门中有的部门的执行力很低，就好比木桶上有的木板短了一节一样，那么这个短板就决定了木桶装水量的多少，也即企业竞争力的大小。
例如汽车行业中的某家企业，其设计研发能力、物控能力等都比较强，但售后服务不强，试问该企业在汽车行业的竞争力将会如何呢？售后服务是短板，企业中其他各个环节作为长板是否可以弥补这块短板呢？答案是不可以！企业中的短板，不只是个别部门、个别岗位成绩的局部增减，它会波及其他部门和岗位，从而使整体成绩打一个折扣，也就是说，这不是简单的加减关系，而是一个乘法关系。
企业的目标如果要100%地达成，就要求木桶的每一块木板都要达到相同的长度。如果企业的售后服务是一块短板，企业的研发能力再强，也不能弥补售后服务不佳所带来的缺陷。
实现企业目标的乘法原理
100%达成目标=100%的资本实力×100%的品牌影响力×100%的产品特色×100%的营销能力×……×100%的售后服务
从这个等式不难看出，100%地达成目标必须拥有100%的资本实力、100%的品牌影响力、100%的产品特色、100%的营销能力……不管企业有多少个部门、多少环节，不管链条有多长，其中的各个部分都必须做到100%，才能100%达成我们的目标。
所以我们要建立起共同的执行力语言，这就是：如果要100%达成企业的目标，就要求木桶的每一块木板都要长短一致，因此，企业中的每一个部门对于达成目标都有着100%的责任。
我们可将其细化到企业的每一个方面。各个企业的运作都有自己的行业特点，大家可以就各自的行业特点将等式中的职能名称与行业特点相对应，只要把企业的关键岗位和关键职能具体列出来，就可以套用前面这个等式了。
例如某一家微电子企业，要有100%的新产品研发能力、100%的设备保障能力、100%的品质保障能力、100%的营销能力、100%的服务能力、100%的人力资源保障能力、100%的产品特色、100%的生产能力、100%的后勤保障能力……才能100%达成目标。
例如一个销售部门，要有100%的销售能力、100%的储运能力、100%的配送能力、100%的信息管理能力及100%的店长能力……才能100%达成目标。
从前面的等式可以看出，企业的总体目标是由很多职能部门、关键岗位通过互相协作达成的，也就是说，每一个管理岗位都必须对企业承担100%的责任。这个等式表明，企业中每一个成员为了完成企业的目标，都必须100%地做好企业所赋予大家的使命。企业中的每一个员工，对于企业总体目标的达成，共同负有100%的责任；每个人都做好自己分内的事情，都尽到自己岗位的责任，就是对完成目标的最大支持。
如果企业中某个部门、某些员工工作不力，那么其他部门、其他员工做得再好，也会使整体结果受到不良影响。企业的发展是由企业各个职能部门通过互相协作来达成的，一个部门的工作做得不够，会影响到其他部门的工作，也会使总体结果大打折扣。
有些人往往以支持别人为理由，来为自己没有做好工作寻找借口。每当工作任务没有完成，领导责问的时候，他们总会说这一周被采购部找去解决什么问题了，被电脑部找去解决什么问题了，被生产中心找去解决什么问题了，或者被研发中心找去解决什么问题了……自己岗位上的问题没有解决，却以解决其他部门的问题作为自己任务没有完成的借口。
我们认为这不是团队精神。
团队精神的第一条法则：首先是要把自己分内的事情做好。
团队是一个分工合作的群体，分工是在合作框架下的分工，合作是在分工基础上的合作。首先是要把各自分内的事情做好，再去支持别人的事情，这并不是鼓励大家各扫门前雪，而是强调首先要做好本职工作。
比如赛龙舟活动。一条龙舟上，有人掌舵、有人划桨、有人敲锣、有人擂鼓，各人都有分工，大家一起齐心协力，努力向同一个方向划。在比赛中，只要每个人都做好自己分内的工作，将自己的能力尽量发挥到极限就可以了。如果其中一个桨手划桨时用不上力，舵手绝不能跑过去帮他划桨，如果那样，可能龙舟的速度加快了，但由于舵手不在自己的位置上，龙舟就会偏离方向。同样，如果打鼓的打得不够响，划桨的也不能在这个时候去帮他打鼓，否则船就会失去平衡。
所以说企业要想达到目标，就需要每一个人都做好自己分内的工作，尽到自己岗位的责任，这才是对团队最大的贡献。
团队精神第二条法则：在做好自己分内工作的同时，还要尽力协助团队做好其他的工作。
