起步信息化管理
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，到1983年，信息系统已经实验了几年，把系统中所出现的问题都解决了以后，沃尔玛在25个商店里使用了统一产品编码扫描仪，而且商店数量还在迅速地增加，正如现在所知道的，当统一产品编码成为行业的标准时，在光符识别方面投资的零售商们不得不为了赶上竞争对手，花费数百万美元进行转换。
连锁变革
条形码仅仅是这场变革中的一部分，扫描仪也与订货系统连接在一起，这套订货系统连接着本顿维尔总部、配货中心，接着与厂商连接起来。多年以前，沃尔玛就已经把它的计算机与那些最大的供货商直接连接起来，它甚至与其共享自己的销售规划，这样，商品制造厂商们就可以提前考虑订货，以及他们的发货时间，沃尔玛使用条形码通过配货中心安排送货并跟踪货物，这套系统的另一方面在那时也已经全面展开了，即让中心把信息传达给商店，详细说明什么商品在哪一趟卡车上，以及何时运到。 一点一点地，沃尔玛正在建立起一套体系，这套体系将会展示给它的经理们一幅完整的画面。从厂家到付款台的全部发售过程中，不论在任何时间，对于货物在哪里、发售的速度有多快都一览无余。本顿维尔的经理们不用再专心致志地研读来自每个商店或地区的上个月或者上个星期的报告了。他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况。
比如说，一种服装款式或者一根钓鱼竿，并在各地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那一种，所有这些也意味着沃尔玛手头仅需保留较少的存货（所占资金也同时减少），因为它可以更快地添购货物，同时对何时能到货也更有把握。 拥有更多的而且是更多的适销对路商品存货，大大促进了销售，并且削减了成本。到1983年，很大程度上因为它的计算机以及它使用计算机的方式，沃尔玛获得了巨大的成本优势。那一年，每1美元的商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），而沃尔玛只花费不到2美分，是同行业中的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支以外，沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍然享受同样的利润率。 沃尔玛也正在利用计算机进行资金流动、银行事务、工作时间和占一定销售百分比的人工成本的监控，经理们正在分析研究，怎样排定工人们的工作时间才能避免空闲——这是趋向雇用更多临时工和兼职工的开始。
伟大的想法
格伦·哈勃恩，负责计算机系统的副总裁变得越来越泄气，因为沃尔玛对更多更快的数据传送的要求与电话线的局限性发生了冲突，而日益增多的商店还需要通过这些电话线来传递它们的数据。他们要是能够不必使用电话线就好了。要是他们拥有自己的人造卫星系统，每个商店都安装一个接收天线，岂不是太棒了吗？利用声音传递，就像电话一样，还会有大量的数据并行传输——甚至可以传导来自总部的电视广播。但这也许只是一种幻想，技术还没有发展到这一步，事实上也确实如此。像彭尼那样的规模庞大全国有名的实力公司，它们比沃尔玛大得多，富有得多，也仅仅是对卫星系统作过一点观察而已。这种从未尝试过的事物，可能会出无数的差错。而且，这简直太昂贵了。一提到这个想法，人们就会清晰地想象出山姆·沃尔顿大惊失色的样子。
哈勃恩对这件事处理得还算明智，他把这个想法向比他对技术更狂热的副总裁杰克·休梅克提了出来。
休梅克很自然地认为，这是一个伟大的想法，并决定由他们两个人对此事进行调查研究，而且，先不向山姆·沃尔顿和其他任何人透露。休梅克很快就像哈勃恩一样沉迷进去，并坚信这种想法可以实现。他知道，这对于山姆·沃尔顿来说，恐怕很难接受。这样一套系统可能要花2000万美元，这几乎相当于1982年沃尔玛全年资金预算的14（其预算是扩建商店和库房的费用），或者说，这差不多等于公司刚刚购买的库恩连锁店所花去费用的3倍。
但是，休梅克抓住了一个他知道会击中山姆·沃尔顿要害的关键点。考虑到几乎有600个商店需要巡视，而且每星期都要有更多的商店开业，山姆·沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。“可是有了卫星系统， ”休梅克说，“他就可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。”
完全可以肯定，山姆·沃尔顿对那样的前景展望产生了浓厚的兴趣。
人们可以料想到，他仍然会是那样的冷静，提出十分尖锐的问题：这套系统会不会把钱再赚回来。这确实需要非常多的一笔钱。但是休梅克的理论是很有说服力的：公司变得越来越大，地域越来越广，死守原有的一切会让他们的运营变得更慢、更复杂也更昂贵。
从长远考虑，这确实是一项令人难以置信的投资，比建立和维持一个电话网络更省钱，也更快，而且在上千个大大小小的方面都更有用处。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私人卫星通信网络，这套系统共有6个频道，它不仅可以让山姆·沃尔顿发表他的鼓动性讲话，而且通过它，一个采购员可以立刻通知每个商店各部门的领导有关新产品的信息，同时给他们示范该如何摆放这些产品。从本顿维尔，他们可以向外发送各个方面的培训录像。
到1989年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射机，这样，司机们每15分钟就可以向总部汇报他们所在的确切地点。
采用这种方式后，如果一辆卡车不能按时到达，沃尔玛店的全体人员就不会在装卸地点浪费时间等候了，如此的高效率，到1988年沃尔玛人均销售额达到了103000美元，而凯玛特则只有82000美元。
其中最有裨益的另一项举措则是沃尔玛的信用卡销售服务。沃尔玛像大多数廉价销售商一样，开始时严格执行现款取货。今天，当人们在任何地方，甚至邮局都可以使用信用卡时，大家很容易忘记信用卡行业只是从20世纪60年代才繁荣起来的。到了20世纪70年代，信用卡已经从一种新鲜事物逐渐变成了一种习惯，而沃尔玛像大多数零售商一样，接受了信用卡。
但是，这种接受很勉强。最初，廉价销售商们都避开信用卡，而且这么做还有众多充足理由，其中一个理由是，每次顾客使用信用卡，零售商都要向发卡银行缴纳一定的费用。另外还得跟银行联络，大多数卡都有25美元到100美元的“限额”，对于高于此限额的消费金额，商店还得打电话到银行取得批准。一方面，限额以内的销售经常会出现诈骗现象；另一方面，在1973年以前，得到银行授权每次平均需要5分钟。不论哪方面，都会影响到利润额，而对于一个廉价销售商来说，在付款台旁可能会站着四五个顾客的情况下，每一笔销售都花上5分钟也就变得永无止境了。
时间缩短到7秒
1973年，全国信用卡计算机网络首次出现，把平均等候授权的时间缩短到了56秒钟，信用卡的使用迅速激增起来。以后数年，授权时间一直在稳步减少。但是现在——让我们快速地把目光投向1988年——沃尔玛的经理们发现，通过他们的卫星系统来获取信用卡授权，他们可以把当时的平均时间再缩短一半多，达到了令人吃惊的7秒钟。这当然也就意味着更快速的结账和顾客更大满意度。而节约时间也使沃尔玛开始对所有的刷卡消费者进行授权核定，而不仅仅局限于信用卡限额以上的交易。信用卡诈骗骤然下降——省下的钱用于支付这套系统还绰绰有余。
到1992年，沃尔玛的卫星系统变得更为尖端，山姆·沃尔顿在他的自传里对此作出了高度评价，并且充满深情地详细描述起它的使用：“我可以走进卫星系统监控室，在那里，我们的技术员们坐在他们的计算机屏幕前，通过电话与任何系统出现故障的商店对话，站在他们身后仅看上一两分钟，我就会了解某个特别的一天的工作进展情况。在屏幕上，我可以看到，那一天同步累计用信用卡结账的营业额，我可以看到那一天我们检查出了多少被盗用的银行信用卡，我可以知道我们的7秒钟信用卡批准系统是否在正常地运行，并检测那一天做了多少交易。如果我们有真正重要或者紧急的事情需要与商店和配货中心联络——有些重要事宜就得亲自去一趟——我或者任何其他的沃尔玛经理，会走到我们的电视播音室，通过卫星转播系统而直接通到那里。”
但是，在1983年，当这个系统的工作刚刚开始的时候，所有的这些实惠看起来都很遥远。当时这个项目似乎会变成一次失败的尝试。费用一直在不断地增长最终达到了2400万美元。当它确实运行起来的时候山姆·沃尔顿非常不喜欢卫星转播造成的电话通话的时间延滞。“前两年，山姆·沃尔顿差点儿杀了我。 ”休梅克后来说。
“ｅ”露锋芒
沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。其他竞争对手被迫降低价格，改进服务，而供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。当时的太平洋联系公司总经理埃尔利·特齐安预言：就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变零售业的局面。这个设在加利福利亚科罗纳的公司同样也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。
重新塑造
就像马具制造者对着第一辆不需要马的车摇头、把它视为毫无意义的新奇事物而置之不理一样，他们没有意识到，自己的方法早就过时了。这不仅仅是沃尔玛和凯玛特在处理商务的方式上存在着很大的鸿沟，有些更为根本性的变化也正在发生着：就像当初铁路和电报曾经做出的转化一样无可置疑，零售业又一次被重新塑造。这一次是使用计算机在堆积如山的数据中进行搜集、筛选，然后借助于电话线，之后是人造卫星传递数据，并用一张巨型大网把商店、采购员、库房和制造厂商连接起来。
这是一个正在持续进行中的变革，到20世纪90年代末，零售商们已经能够跟踪人们特有的购物方式了，他们搞出了巨幅的镶嵌画，由此不仅可以得知年轻的白人主妇、中年的单身黑人妇女，或者是上了年纪的鳏夫更推崇什么品牌和口味的牙膏，而且还可以从中了解这些偏爱的暗示——他们要选择的除臭剂。有些零售商甚至还跟踪了顾客们到过商店里的哪些地方。借助于其所谓的恰如其时（Just-in-time）配货系统，零售商们正在采用激光制导的自动化系统来取代传统型的库房仓储。
在这种系统中，来自工厂卡车上的货物被当场分拆并重新打包，装上另外一些卡车，这些卡车再将货物运往商店，中间几乎没有停顿。
是杰克·休梅克和大卫·格拉斯这样的能够迅速抓住这些新技术内涵的人，把沃尔玛带到了这场革命的最前沿。沃尔玛的这方面领先对它的成功起到了决定性的作用，这一点是毫不夸张的。到1980年，当凯玛特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时；当有些凯玛特的店员还在用手填写订货单时，沃尔玛的店内计算机正在做着凯玛特的经理们甚至连做梦都想不到的事情。 休梅克把沃尔玛安置到了一条很少有人走过的数字化路径上。20世纪80年代早期，很多零售商正开始使用扫描系统跟踪销售数据，而且绝大多数使用的是一种专门为百货商开发的并得到了商务部标准局支持的编码。这套被叫做光符识别的系统具有集体设计的某种特性，安装起来并不太难，但是在初期，店员们必须把每一件商品都输入一个编码。这就导致了比较长的等候结账的队伍，而备受折磨的店员们不可避免地出了很多错误。 另一方面，杂货店已经开始使用另外一种更昂贵，但也更先进的系统，人们称之为统一产品编码。
