其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。
沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。
因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的合作者，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。
但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。”
沃尔玛为什么要选择德国呢？当时负责德国业务的总裁蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要。 ”而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于当时欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。沃尔玛公司“天天平价”的经营哲学迎合了德国人节俭的天性，而大多数德国商家则是依靠季节性减价和特殊商品来吸引顾客；在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。
专门研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”
沃尔玛投资1.6亿美元，对收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务都能达到公司标准。
在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权利，但公司不会给他们购股权。
尽管沃尔玛德国公司的许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。”
德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进：各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整；一些写有“天天平价”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天平价”的过程转变；许多商品已经永久性地调低了价格。
然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战，因为零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。
德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天平价”的广告标语。
沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱，一手交货”的概念由来已久的德国，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑，但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。
沃尔玛信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。
德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，而沃尔玛现在在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件。但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。
此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商能断定沃尔玛将会失败呢？
沃尔玛德国公司总经理马特说：“100多家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”
21世纪初，德国的零售商重新构想他们的营商策略，德国价值3700亿美元的零售业正在进行减价战，因为沃尔玛等的店铺加入市场令竞争加剧。法兰克福BHF银行的分析员温力治（Weinreich）指出，Tengelmann的店铺可与麦德龙的Extra超级市场配合，可增加销售额和充分利用人手资源。Extra的声誉比Grosso及Magnet的好。估计麦德龙会出价逾5300万美元收购，但不会多过2.6亿美元，因为该公司并不急于收购其他超市。
德国的Tengelmann有5300名员工的58家Grosso超市和46家Magnet超市。麦德龙所经营的523家Extra超市，共有29亿美元营业额。
沃尔玛十三年前进军德国，并有意进一步扩充，分析员一直认为它有兴趣收购Grosso及Magnet超市，因为它们的铺面面积共有325万平方英尺，适合沃尔玛想物色大型店铺的计划。
挑衅出击
1999年5月，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出笼络人心的“优惠方案”（Smart Programm），大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80种商品的售价。与德国零售商阿尔迪（Aldi）、利德尔（Lidl）、普鲁斯（Plus）和诺尔玛（Norma）的标价相比，沃尔玛标出的优惠价（Smart Price）明显便宜一大截。后来一段时间，消费者蜂拥而至，有的沃尔玛超市甚至出现了多年罕见的抢购现象。
沃尔玛似乎并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。例如在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：《这些商品干嘛非要去阿尔迪买？——我们的更便宜！》姑且不论这样指名道姓地做比较广告是否违反德国法律，但有一点是肯定的：沃尔玛要跟阿尔迪在价格上较量较量。
群雄反攻 阿尔迪是德国最大的连锁食品超市，多年来一直是德国家庭主妇的购物天堂，既然被沃尔玛点名下了挑战书，当然没有退缩的道理。沃尔玛公司虽然是全球最大的零售企业，综合实力异常强大，但它1997年才进入德国，在德国的年营业额刚刚达到55亿马克，还不能与阿尔迪的市场份额相提并论。再说，沃尔玛大幅降价有违反德国反不正当竞争法的嫌疑，作为德国超市的领袖，阿尔迪也应当站出来主持正义。于是，从1999年6月初阿尔迪开始了“从所有枪口还击”。当自己的市场份额和声誉受到威胁时候，阿尔迪准备拿出几亿马克应付价格战。
沃尔玛不是声称自己的面粉便宜吗？阿尔迪把自己的价格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼，这个价格甚至低于德国数一数二的大零售商梅特罗（Metro）和雷威（Rewe）44至52芬尼的进货价！沃尔玛不是声称自己的牛奶便宜吗？阿尔迪的回答是“我们这里的更便宜”：全脂牛奶每升售价从95芬尼降为89芬尼，脱脂牛奶从79芬尼降为75芬尼。除此之外，除尔迪还把每公斤白糖的售价下调了10芬尼，降为1.59马克。39芬尼一罐可乐本不算贵，但为了应战也下调10芬尼，只售29芬尼。无独有偶，为了捍卫市场的份额，利德尔、普鲁斯和诺尔玛都把本店出售的商品降价25%，即一律以七五折的优惠价出售。由于这些店的分店遍布德国各地，于是，到处都在降价，德国的零售市场呈现一派空前热闹、空前混乱的景象。 一直袖手旁观的德国零售巨人梅特罗开始担心价格战火蔓延会给自己造成损失。它给自己算了一笔账，如果把牛奶售价与阿尔迪拉平，一年下来将少收4000万马克；把白糖价格拉平的代价也不小，一年将损失约800万马克。
当时德国一位专家估算，1999年德国的食品交易因打价格战已损失约10亿马克的收入。雷威公司也忧心忡忡地关注着价格战的发展。负责商品工作的董事奥托·卡姆巴赫评论说： “优惠价和超值价表明，有几个竞争者在争夺顾客过程中，定价不计损失。”愈演愈烈的价格战最终必然导致政府的介入。后来，设在波恩的德国卡特尔局开始对沃尔玛是否违反反不正当竞争法进行调查。 一同被调查的还有德国超市阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛。根据1999年1月修订的有关法律，商家持续以低于成本价销售商品是违法行为，违者将被罚款或吊销营业执照。然而，德国卡特尔局官员在沃尔玛公司扑了个空，在检查了所有优惠商品的价格之后，卡特尔局局长乌尔夫·波格宣布，没有发现足够的违反竞争法律的证据。在80种优惠商品中，50种商品的销售价没有低于进货价，另外30种商品还需要进一步调查。分析家指出，即便发现个别商品的销售价低于进货价，德国当局也不可能对沃尔玛进行处罚。 根据德国法律，暂时低于进货价销售商品是合法的。
例如雷威公司2001年就成功逃脱巨额罚款，它声言，本公司以低于进货价推销商品，是对竞争对手低价倾销不得不作出的反应。事实上，沃尔玛从其供货商处得到的商品十分便宜，用来打价格战的商品竟然大多有利可图！德国《食品报》报道说，卡特尔局官员在调查中发现，沃尔玛一些商品的进货价和销售价之间还有“不小的空间”，不禁连连称奇。“倒是阿尔迪很可能过不了不许低于进货价这一关”，“这正是沃尔玛的成功之处”。
德国舆论普遍认为，沃尔玛是这场价格战的赢家。在75000种商品中，沃尔玛精选出有代表性的80种商品以优惠的价格推出，就能把德国零售市场搅得天翻地覆，自己的知名度也相应得到提高。花钱少，收益高，而且还不让官方抓住把柄，可谓高明至极。德国消费者当然也能从价格战中受益。不过，德国食品零售商协会主席盖尔德·荷里希指出，消费者最终将沦为输家。因为，当强者“把市场扫荡干净后，价格将重新上升”。
由于沃尔玛公司财力雄厚，德国的沃尔玛超市有能力打一场价格持久战。结果可以想象，那些实力不济的竞争对手将成为沃尔玛的收购对象。在沃尔玛入驻德国的两年多时间里，沃尔玛先后投入20亿美
元，通过兼并和收购，把沃尔玛分店增加到95个。但阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛还有足够实力抵挡沃尔玛的进攻，其策略是以其人之道还治其人之身，因此在重点商品上继续打价格战实属意料中事。最倒霉的是无数中小食品零售店，大超市打价格战，客观上分流了自己的客源，从而导致销售额锐减，最终被迫裁员或倒闭。德国零售商协会估计，如果不能遏止销量下跌，德国零售业将出现倒闭潮，一年中就可能有2万名售货员失业。
打价格战“简直是疯了”，有人如此惊呼。德国食品工业协会向德国食品销售商发出紧急呼吁：“立即回到理智的、以创造价值为宗旨的市场行为上来。”“德国零售商显然已落入沃尔玛设下的陷阱”，打价格战“极大地提高了沃尔玛在德国的声誉，而德国零售环节则互相蚕食”。
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