东芝公司在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
62 东芝公司 46,415.8
“平田桑。” 东芝（中国）有限公司董事长兼总裁平田信正在听到员工的招呼后，总是习惯性地报以微笑。与人们对日本企业等级森严的传统理解不同，平田信正以为人随和、善于沟通而声名远扬，据平田介绍，因为东芝笔记本事件，到2002年为止，他就接受了大概1000家媒体的采访。但是，你千万不要据此而掉以轻心，平田信正已经为东芝中国制定了更为宏伟的目标，并且正在组织人马具体实施。尽管日本国内市场出现萎缩，但是在平田信正的带领下，东芝中国逆市飘红，并不断创下新记录，东芝中国已经成为东芝海外的第二大市场。根据2004年的数据，东芝中国集团事业规模约40亿美元，企业数50家左右，员工总数达到12000人，在中国，东芝有四种产品成为业界领先：背投彩电、复印机、笔记本电脑、半导体。
平田信透露：“我认为，到2006年，东芝中国在生产、销售方面能够赶得上美国。”
知难而进
58岁、O型血的平田信正喜欢亲历实践，爱好运动，是个游泳、滑雪好手，现在，又开始练习中国的太极拳。
在平田信正位于北京东方广场5层的办公室里，入门处有一幅中国字：知难而进。平田信正说“这是我的座右铭。”
“知难而进”跟平田信正在中学就开始的格斗训练有关，平田信正从高中开始，一直在练习格斗，坚持了8年。“这种精神从我上中学就有了，每次格斗时，都要对抗战斗，这种锻炼很艰苦，我能够忍耐，受到这种苦，不管遇到什么困难我都能克服它。”
1968年，平田以优秀的成绩从早稻田大学毕业后，毫不犹豫地在众多大公司中选择了东芝，而他的初衷只是为了见到自己心目中的英雄，时任东芝社长土光敏夫，4年后他实现了这个梦想。
几十年后，平田信正在把“知难而进”精神溶入到自己的经营哲学中，“我遇到困难时，绝对不会选择逃避，会用一个积极的态度去面对，想办法解决它。而且，我一个人孤军奋战是不可能的，我会跟大家一起去克服苦难。在解决困难过程中，我们也不断有新的收获。”
在中国，平田信正最大的“知难而进”动作是在解决“东芝笔记本事件”上。2000年6月，平田一上任就面临着职业生涯中最艰难时刻，一般来讲，一个日本大型集团公司的中国区总负责人上任时都会去拜访有关机构和客户，但平田到任后却吃了一些闭门羹。有两个月之久，东芝笔记本的政府采购记录是零，倒是各方记者蜂拥而至，平田不得不每天回答同样的问题，承受着巨大的压力。平田的解决之道很简单：第一，不能再犯被误解的错误；第二，向那些还在误解东芝的人继续解释。
面对未来，身为格斗高手的平田信正，正调整身心，积极应战。
潜心打造人力“武器”
“以人为本。”假如你问平田信正的管理重心是什么，他会这样告诉你。
自2000年 6月临危授命，担任东芝中国总代表以来，平田信正执掌东芝中国已经4年时间。平田信正认为，他对东芝中国影响最大的决策却是“树立东芝品牌”。“事实上，中国是一个发展变化非常快的地区，们东芝具有128年的品牌历史，在这方面，为了让更多的人知道、理解、认同我们的品牌，我们不仅要向消费者，还要向媒体、员工、客户沟通，告诉大家东芝做过什么，这样做的结果是东芝的向心力增强了，综合能力提高了。”
平田信正在东芝积极推行的另一大措施是——强调以人为本的文化。在平田看来，在所有经营资源中，“人”和经营的“本土化”是最重要的，“可以说，不论是什么样的公司，如何取得员工的信任，跟员工建立一种信任关系，激发他们的潜能，这个是非常重要的”。
重视“人”的平田信正也是一个善于沟通的高手。2000年6月份，平田信正在处理“东芝笔记本事件”危机时，就先到了他曾担任过董事长的东芝大连有限公司，召集了200多名干部，向他们详细解释了一下东芝面临的情况，做了一次推心置腹的谈话。此后，又每周二次召集员工开会汇报事态进展状况。首先取得了员工的支持，站稳了脚跟。
不可思议的是，在东芝中国，平田信正甚至要求管理层，要多给那些生病的员工机会，等到他们再康复为止。东芝中国曾发生过这样一个事情，一位东芝员工得了重病，在履行了雇佣合同后，平田信正会同管理层做了一个决定：继续雇佣这个员工，哪怕他一周只能来上一天班。在这名员工病情恢复的差不多时，平田信正又把一个非常重要机会让给这名员工——参加6个西格玛的讲师培训。
平田信正正在潜心打造“以人为本”和“本土化”这两大利器，市场也因此得到了不错的回馈，一个典型的例子就是，东芝背投电视的上马。几年前，东芝在确定是否要上背投电视时，很多人持怀疑态度，东芝中国的员工却认为：肯定没问题，可以卖得动。东芝中国据此上马了背投电视，并成为东芝现在的一大利润来源。
尽管中国风光无限，但是平田信正仍然面临诸多挑战。首先是人的因素，东芝的教育、人事体系早已搭建，但如何根据中国国情进行调整是为一大挑战。其次，东芝在中国拥有多家独资、合资公司，涉及的业务包括数字通讯、信息传媒、电子仪器、家用电器、医疗设备、电梯等，虽然数量庞大，相对分散，如何在管理、物流、采购、销售等上进行有效整合，从而在质量标准上达到先进水平，是为另一大挑战。
“迪吉莫奈”策略
平田信正说：“现在，在东芝全球的经营活动中，东芝中国的战略地位已经仅次于美国。”
从2002年开始，东芝更加强化对中国的投资。仅2002年一年，东芝中国又新增加了10家合资、独资公司，由此东芝在中国的合资、独资公司增加到了37家。此前东芝一直避免在中国进行大规模投资，但随着中国加入WTO，东芝开始改变投资方针、推出了一系列大规模投资计划，其中包括2002年5月在杭州市出口加工区内获得40万平方米的土地使用权，并将在此建立自己的全球化IT生产基地。这是东芝对中国的最大一笔投资，总投资额9600万美元。
继2002年12月东芝成立东芝洗衣机（无锡）有限公司以后，2003年7月，成立了东芝冰箱（西安）有限公司，随后又成立东芝服务（上海）有限公司。2003年11月，东芝杭州IT基地正式落户杭州下沙出口加工区。
东芝向中国进行战略性倾斜的一个原因也来自于日本市场的低迷。东芝现在仍是科技产业的领先者，但是也自2001年科技股泡沫破碎以来，陷入亏损状态，并进行了很大的调整，积极削减成本、精简业务并裁员。2003年以来，东芝表示，亚洲地区对科技产品需求的复活使公司决定今年将芯片业务的资本开支增加32%，达到660亿日元。
平田信正说：“我们把生产链延长了，也开始生产世界上最尖端的东西，象电视台专用的数码播放、发射设备，我们在中国有世界上最先进的笔记本电脑的生产和研发基地。”
据平田信正透露，“迪吉莫奈”代表了东芝未来发展IT的主打方向，也即数码（digital）、移动通信（mobile）、网络（network）三大板块。“迪吉莫奈”是东芝(株式会社)专务、移动通信公司社长沟口哲也提出的一个词汇，全球第一台笔记本电脑诞生于东芝公司的沟口哲也之手，这种技术积累能带给东芝多大的信心。平田信正认为：“可以说，笔记本就是数码、移动通信、网络三方面的结晶，IT的发展是以笔记本为源头发展起来的，我们的文化，除了热情，我们有支持IT发展的最基础技术，比如象液晶技术、系统大规模集成电路技术、图象压缩技术、电池技术，这些是支撑着IT发展的最基本元素，东芝拥有世界水平的积累。而且，我们拥有最优秀的技术大脑。”
由于1964年东京奥运会、1970年大阪世博会对日本经济的巨大影响，于2008年举行的北京奥运会、2010年举办的上海世博会对东芝而言，更是意义深远。为了抓住这两个里程碑式的事件，平田信正已经准备好了战斗队伍，向这两个目标前进。“我个人的观点，到2006年，东芝中国在生产、销售方面能够赶得上美国，到2008年，东芝中国业绩可以超过美国。”
颠峰对话：CEO跨国经营要诀—尊重当地
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
平田：我接触过很多CEO，他们有很多是默默无闻的，而且他们非常努力。我认为一个成功CEO有三方面能力非常重要：领导能力、独创能力、判断力。在此基础上，我还想说的是，道德观念也很重要。
金错刀：中共16大报告指出，21世纪头20年是我国的一个关键发展阶段。报告用诗意的语言概述了这段时期所面临的战略机遇。那么，东芝对中国市场有什么样的战略眼光？
平田：可以说，东芝在2000年以前，我们很多大项目的投资是以出口为主，随着形势的不断发展，我们不断开始强化中国生产制造、销售世界水平的产品和服务。同时，我们还注意培养我们的高层管理人员的素质，我们成立东芝中国教育学院。
金错刀：您在经营东芝中国时从东芝日本总部吸取的最大经验是什么？
平田：东芝在业界一直是排头兵的地位，保持这种优势有一个最基本的原则：技术和品质。技术和品质是我们在全球的一个经营方针，在这个大的前提下，要赢得消费者的信赖，我们还有一个口号：尊重人，重视我们的环境。目前，东芝在全球范围奉行一个标准，是写成法规的，我们叫它国际行动准则。这是东芝在全球的员工都要学习的，比如，告诉大家要守法、爱护环境、尊重人等。
金错刀：在中国，您在经营东芝的时候，又创造了什么样一种特色模式？
平田：在全世界还没有跨国公司概念时，我曾经到学校充电，学习这方面的东西，现在我在中国管理企业，也是我在当时充电的一个积累。我觉得，最重要的一点是，一定要尊重当地民族的文化、一些民族自尊的东西。还有一点，要遵守该国、该地区的法律，而且，你要努力尽早地变成一个当地的企业。这是一个最基本的哲学，作为一个跨国公司，要在海外发展，这是一个非常实用的工具。我是希望东芝中国成为一个扎根于中国的中国企业，而不是把我们看成一个日本企业。
所以，我在做计划时，我总是先定这样一个前提：作为一个中国企业，我的未来是什么，我的发展方针是什么。
金错刀：和对手相比，东芝最强的竞争力在什么地方，你更愿意把东芝比喻成什么？
平田：东芝中国这一块，只有一种动物可以比喻，就是龙。在中国，以龙为比喻的例子是很多的，我在中国已经呆了2年零10个月，我对龙的寓意有了更深的理解。首先，龙代表着强壮；其次，龙不是被害怕的，是被别人尊敬的；第三，它飞越长空，非常有速度感；第四，龙不但很勇猛，而且有智慧。还有一点很重要的，它长生不老。我觉得，世界上的IT企业，最终目标都要成为龙，具备龙的特点。要想成为龙，我们还要付出更多的努力。
金错刀：你对东芝公司总裁兼首席执行官冈村正有什么评价？
平田：我先用一个词来形容，他是一个很杰出的经营者。他是一个这样的人，他会很认真的听别人的想法，他听了你的想法后，他希望把这些想法尽快实施，他也经常会找时间倾听别人到底在想什么，这一点我很敬佩他。
金错刀：你选择人才的标准是什么？
平田：最重要的还是人性的部分，你要诚实，不能欺骗公司、欺骗别人，要性格开朗，同时，还要干净利索，不能太邋遢，他一定要有现代意识，不能有老古董的感觉。我们在提拔管理人员时，一个原则很重要，他一定要理解公司的经营理念，认同公司的文化和价值观。我个人的要求是，我要招的员工还要成为我们足球队、保龄球队的队员，能够打败对方，我们一起喝酒。
金错刀：东芝也非常强调人才本地化。人才本土化给东芝带来的最大收益是什么？
平田：总体上来讲，本土员工对中国的文化理解的更到位，更透彻一些，比如说，我们在确定是否要上背投电视时，很多人持怀疑态度，东芝中国的员工认为，肯定没问题，可以卖得动。东芝中国据此上马了背投电视，而且后来真的卖火了。
我们的一些部门，比如财务部、宣传部，基本上都是本地员工，他们对中国国情的理解肯定会更到位一些。
平田信正小档案
1945定1月23日，出生
1968年3月，毕业早稻田大学法学部
1968年4月，到东芝公司就职
1973年，贸易大学本科结业
1978年5月，担任东芝国际美国公司地区总括负责人
1988年10月，担任东芝能源海外第一部长
1994年 9月，担任东芝国际本部中国部长
1996年4月，担任东芝亚洲总部部长
1998年 5月，担任东芝国际关系部长兼任东芝大连有限公司董事长
1999年 2月，兼任东芝亚洲总代表
2000年 6月，担任东芝中国总代表，兼任东芝（中国）有限公司董事长、总裁
