括雀巢、壳牌、花旗、西门子、奔驰等。麦肯锡管理咨询顾问公司的服务范围如此广泛、业绩如此出色，这不得不令我们思考其神奇魔力。
在麦肯锡公司，高级顾问经常用一个经典的故事来给他们的客户讲述公司为什么需要咨询，从而说服他们来做咨询。负责企业组织发展的专家汤姆·彼得斯经常给他的客户讲述下面这个故事：
在纽约州，博士约翰·科特分到一家研究所，成为学历最高的一个人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好研究所正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。
约翰·科特只是微微点了点头，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，“噌噌噌”地从水面上如飞地走到对面上厕所。
约翰·科特眼睛睁得都快掉下来了。水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是“噌噌噌”地从水上漂回来了。
怎么回事？约翰·科特又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，“噌噌噌”地漂过水面上厕所。这下子约翰·科特更是差点昏倒。
约翰·科特也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上厕所又太远，怎么办？
约翰·科特也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跳：我就不信他们能过的水面，我博士生不能过。
只听“咚”的一声，约翰·科特栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？ ”
两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
从这个故事可以看出公司咨询是非常重要的，公司领导人如果像约翰·科特一样，看到了使人意外的现象却不愿意去询问，不善于去发现问题的实质，只是按照自己所看到的表面现象行事的话，那么，这个公司也就只有“栽到水里”这一种结局，因为他根本不知道一切偶然现象的背后都存在着必然，别的公司之所以不会“栽到水里”，是因为这些公司的领导人对公司的情况已经了如指掌。因此，要想使公司健康发展，公司领导人要善于求助于咨询公司，寻求最佳的解决问题的方法。
麦肯锡管理咨询顾问公司的每一个项目都包括经济分析、提出假设和解决问题三大内容。一方面，麦肯锡管理咨询顾问公司项目组分析业务的基本经济状况和现行环境；另一方面，项目组运用已证实的理论框架和方法，引导分析工作，使项目有所侧重并确保整个项目如期完工。联合小组针对某一领域、一个分支或运用某个模型，共同制订解决方案，并加以验证。通过这种试点式的工作，联合项目小组可以让改革的结果一目了然，从而避免由于目光短浅而引发长远问题。从下面这个案例中就不难发现麦肯锡的成功之道。
伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普请麦肯锡效率专家利尔森·霍金斯进行企业诊断，总裁介绍说：“我们知道自己的目标，但不知怎样更好地执行计划。”利尔森·霍金斯说可以在10分钟内给他一样东西，这东西至少能把公司业绩提高50%。利尔森·霍金斯递给总裁一张空白纸条，让他在纸上写下第二天要做的六件最重要的事。总裁写完六件事后，利尔森·霍金斯让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利尔森·霍金斯接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法做第二项，第三项……直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。”整个会见历时不过半个小时。
几个星期后，利尔森·霍金斯收到一张2.5万美元的支票和一封信。舒瓦普在信中说，从钱的观点来看，那是他一生中最有价值的一课。
为什么麦肯锡管理咨询顾问公司要采取这种方式呢？通过访问马文·鲍尔才知道，这种同事式的合作也是麦肯锡管理咨询顾问公司为客户创造利益的一部分。因为在提高咨询人员工作效率的同时，减少了客户的成本。同时，这种方法有助于推动变革和实施的成功，也是麦肯锡管理咨询顾问公司向客户传授知识、开展培训及管理项目的最佳途径。麦肯锡管理咨询顾问公司在为客户寻求业绩改善的同时，也制定游戏规则
麦肯锡管理咨询顾问公司为芝加哥马歇尔·菲尔德百货公司作咨询的失败，使它得出了“做顾问和自己去执行是两回事，要小心一点儿”的至理真言，告诫后人要专注于某个领域，在开始介入不熟悉的领域时一定要十分慎重。
马歇尔·菲尔德百货公司的教训使得麦肯锡管理咨询顾问公司后来在作咨询论证和选择合作伙伴时十分认真，并据此制定了许多严格的规则，麦肯锡的所有员工必须绝对服从这些规则，公司的业务自此开始蒸蒸日上，成为历史上最为成功的咨询公司。
在麦肯锡公司，老员工总是喜欢给新员工讲述下面这个故事：
在教堂，杰克·科恩担任敲钟一职。由于神父约翰·凯恩斯对这个职务在操作上没有提出任何要求，于是，在杰克·科恩的心目中，敲钟只是一项很简单的工作，不用费神。半年下来，觉得无聊至极。有一天，约翰·凯恩斯宣布杰克·科恩不能胜任敲钟一职。杰克·科恩很不服气地问：“我敲的钟难道不准时、不响亮吗？ ”约翰·凯恩斯耐心地告诉他：“你敲的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要引起人们的注意，因此，打出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
读完这个故事，我们自然会认为杰克·科恩的工作有不足之处，但是我们同样也感觉到约翰·凯恩斯自己也犯了一个常识性管理错误，因为钟声空泛、疲软，没有感召力是与约翰·凯恩斯没有提前公布工作标准分不开的。如果杰克·科恩进入教堂的当天就明白敲钟的标准和重要性，相信他工作起来自然会十分投入。因此，工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。而且，制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。因此，作为一个管理咨询公司，制定行业标准也是麦肯锡公司基业长青的重要因素。
麦肯锡之所以被人称为咨询界的路标，是与其创立了许多有效的咨询业规则并严格遵守这些规则分不开的。
虔诚的咨询教士
“麦肯锡管理咨询顾问公司有很多原则，而且绝对严格地执行。这正是它受人敬重的原因，也是其他公司拼命效仿之处。”麦肯锡管理咨询顾问公司的特色就在于严格遵循自己所确立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“作咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。 ”这是20世纪麦肯锡创始人之一——麦肯锡为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位，并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
在麦肯锡咨询公司，你经常会听到高级顾问讲给客户的这样一个管理故事：
知名主持人詹姆斯·林克莱特一天访问一名小孩，问他：“你长大后想要当什么呀？ ”小孩天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？ ”小孩想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去……”根本不等小孩把话说完，现场的观众就笑得东倒西歪，林克莱特也吃惊地注视着这个小孩，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到，小孩的两行眼泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
毋庸置疑，领导真的听懂手下的话了吗？是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？事实证明，公司领导经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易作出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。因此，与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如
鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。麦肯锡管理咨询顾问公司就非常重视这一点。
另外，麦肯锡管理咨询顾问公司的上市是咨询业的一大创举。业内传统的看法是，咨询业不适合上市。因为咨询业是做中介服务的，如果上市就很难保持自己的中立性。在此之前，麦肯锡管理咨询顾问公司一直极严格地坚持合伙人制，所以在麦肯锡管理咨询顾问公司宣布即将上市的消息之后，立即引起了许多对手的注意。其实，上市无论是对于老牌的国际咨询业巨头，还是成长中的咨询公司都是个敏感话题，老牌咨询公司麦肯锡此举无疑让那些已经或准备上市的咨询公司再次睁大惊奇的眼睛。
这说明，随着信息时代的来临，老牌战略咨询公司并未故步自封。当被问及麦肯锡管理咨询顾问公司能否适应未来多变的环境时，麦肯锡专家说：“历史会证明的。我想说的只有一点，就是我们现在比任何时候的反应都快，麦肯锡打破保持近百年的祖训就是最明显的证据。”
他们并非只是一说了之，更重要的是实际行动，现在文件柜里再也见不到从前的麦肯锡蓝皮书了——每4到6个星期印刷一次的客户项目实施情况回顾，取而代之的是更快速高效的日报或周报，而且以更加高效的平行工作法取代传统方法。当顾问们签署战略合作协议细节时，项目实施工作便同时展开。最值得关注的是，随着IT技术的发展，这家传统上被认为是国际领先的战略咨询公司，意识到了积极参与企业IT架构实施的必要，公司成立了相应的技术办公室，并将其战略咨询优势向IT技术咨询领域扩展。
解构麦肯锡
麦肯锡管理咨询顾问公司遵循的原则是，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同完成。
剖析麦肯锡
麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
1、咨询服务项目范围
麦肯锡的咨询服务项目范围有如下三种：
◇公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会、非营利性机构及政府高层领导，就他们所关注的管理问题提
观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。
公司严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的概率大约是每5到6个咨询人员中有一个可能会晋升为董事。许多董事最终会离开麦肯锡并加入其他大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、运通公司的高层管理人员中都有或曾有麦肯锡管理咨询顾问公司的前董事。
企业理念
为了在新世纪中生存和繁荣发展，经理们必须在他们的脑海中牢牢地建立一整套全新的规则和指导方针。例如，不久以前，公司领导者们仍坚信，从长远的观点看，增加资产能保证他们占据竞争优势。在21世纪，成功是属于那些携手走向未来的公司，而不是那些在资产负债表上增加了巨额资产的企业。公司领导者曾经认为，在竞争对手中展开激烈的竞争能够激励他们的雇员，确保自己立于不败之地。但在未来的日子里，一个公司最强有力的竞争对手也可能就是它最重要的合作伙伴。做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。麦肯锡的企业理念具体体现在以下几个方面：
麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
1、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：
◇该项目确实可向客户提供获得重大利益的机会；
