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第16章 赢得客户心 (1)

客户第一

综观麦肯锡的客户资料,不难发现,谁是你的客户将取决于你所处的环境——消费者、商贩、供应商、老板、首席执行官、股东等都可能是你的客户。你的事业若想取得成功,就必须把客户放在首位。这一原则正是像麦肯锡这样专业化服务公司的核心。

赢得用户

事实证明,与客户打交道是一个不断丰富自我的过程,并且往往是双赢的结果。然而,有时它却极具挑战性,必须付出不懈的努力。如果你从事销售工作,自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难。即便你的工作与销售无关,只要身处商业社会,就必然会面对客户,就必然要满足他们的要求。

如何赢得客户?在麦肯锡公司,老员工经常给新到的员工讲述下面这个故事:

割草工男孩杰克·莫可假装成想找工作的割草工人打电话给霍尔太太说:“您需不需要割草? ”

霍尔太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。 ”

杰克·莫可说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 ”

霍尔太太回答:“我的割草工做了。 ”

杰克·莫可又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ”

霍尔太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。”

杰克·莫可便挂了电话,此时杰克·莫可的室友问他说:“你不是就在霍尔太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”

杰克·莫可说:“我只是想知道我做得有多好!”

只有不断地探询客户的评价,你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随,凡事想想清楚事出何因,多问几个为什么。毋庸置疑,赢得客户的概念很清楚——要想管理客户,首先必须获得客户。让客户参与,顾名思义就是让客户参与项目的具体运作,并与他们和睦相处。巩固客户就是当项目结束后对客户的跟踪服务——这是一种高妙的艺术。你会看到,麦肯锡公司在这些方面积累了丰富的经验。在赢得客户方面,麦肯锡有着独到的见解。

1、怎样不通过销售进行营销

如果询问麦肯锡的咨询顾问,麦肯锡是如何出售其服务的?或许他们会用一种略带高傲的口气回答,麦肯锡从不出售自己的服务。这只说对了一半。事实上,麦肯锡也进行营销活动,只不过是以间接的

方式。麦肯锡更多的是依赖已有的关系来赢得新的商业机会,而不是通过“冰冷”的电话和邮寄大量的宣传广告。麦肯锡经常开展跟踪服务(当项目结束后对客户提供的额外服务)。为了建立良好的关系,公司的营销部门出版书刊、杂志,提供广泛的社区服务(这有助于麦肯锡的咨询顾问与当地公司主管进行交流,这些公司的主管往往热心于慈善活动),而且还主办一些主题演讲和培训活动。所有这些都使麦肯锡声名远扬。同时,这些活动也增进了麦肯锡与地方企业之间的合作,一旦遇到了商业问题,他们也许首先会想到与当地的麦肯锡办事处取得联系。

2、慎重承诺

前总统乔治·布什认为,“一旦承诺,必须履行”。多少年来,麦肯锡已充分认识到履行承诺的重要性。不幸的是,即便是麦肯锡,有时也忘记了:只有合理的承诺才能更好地履行。所以,在界定项目时要牢记这一点:不要过分地承诺。因为,一旦不能履行诺言,就无法开展业务。因此,要在团队能力与客户要求之间慎重权衡。如果客户的要求过多,可以在项目结束后,开展新的后继项目。

一开始,你很可能觉得在赢得客户方面,咨询业与其他行业大相径庭。然而,现在其他行业工作的麦肯锡的同仁们得出的结论是,麦肯锡的经验对他们帮助很大。

3、认知客户

这听起来是不是有点太直白了,“说”或许比“做”更容易,尤其是从“理解是成功合作的基础”这个层次上讲。以政府为例,你也许认为在传统的官僚组织架构下,认知客户以及他们的需求简直是小事一桩,更不用说像西尔维姬·马修斯(Sylvia Matthews)这样在

白宫工作多年的官员了:

在这个地方认知你的客户并不那么容易,它绝不是透明的。我当然有不止一个客户,总统与副总统是第一号客户;然后是内阁中的各个部门,很多人都想成为关键人物;再就是一些交叉部门需要管理;接着就是议会,它是关键的客户,因为许多事情必须按照它批准的法律进行。

更大的挑战不仅仅是认知你的客户——你必须做得更多。每个客户都有自己的议程与要求,你必须加以考虑和平衡。马修斯认为处理这些事情的最好方法就是“不断地协调”。掌握“认知客户”、 “处理不同要求”的技能并非易事,这需要从一开始就倾注大量的时间与精力。

4、利导,而不是逼迫或强求

比尔·罗斯离开麦肯锡时就任业务部经理,仅次于董事一职。在麦肯锡时,他从来不用费心思考营销问题,当加盟通用电气公司后,尽管并没有外部客户,但他却明白必须从销售开始:

我的客户其实就是CEO。同时,我还有许多客户——各个部门经理。我营销的是我的理念。在许多情况下,我都会设法弄清楚他们各自的想法,然后把我的思想融入其中,并与他们进行交流。这样,他们一旦有什么问题就会来找我。这需要事先投入一定的时间和精力。这就是我的秘诀——使人们认识到你可以提供一些有用的东西。营销是一种利导,

而不是逼迫或强求。

这就是麦肯锡间接营销方法的实际应用。建立起信誉,并坚持下去,而不是上门兜售、讨价还价。这样,客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人,他们就会找上门来。有效的营销就是认知客户的要求,并给他们提供专业的帮助。一旦这样做了,你就可以掌握间接营销的高妙艺术——让人们知道你是用知识进行营销。如果你已经这样做了,就不必在营销上多费工夫了,客户自然就会将你的专业知识与他们的需求联系起来。“如果你已建立起这样的联系,他们就一定会来。”

该回到我们在Acme Widget公司的团队了。卢卡斯(Lukas)是铸币厂金属采购部经理,最近他刚完成初步培训课程并准备开始工作。不幸的是,没人明确地告诉他客户是谁。他知道应该向产品部副部长玛德林(Madeleine)先生汇报,但他觉得还应与更多的人打交道。为了解决这个问题,他列出了需要打交道的人员清单,并及时更新,同时也罗列出这些人各自要求的内容和提要求的时间,并且,他进一步明确自己应该怎么做才能帮助他们。为准确起见,他还做了两个附录,以记录每个人的性格特征。

在清楚地界定自己的职责后,他发现,除了订购原材料以外,还可以做更多的事情。例如,老板玛德林先生要求存货应保持在较低的水平上,从而使成本与损耗降到最低;而与他打交道最多的两位产品总监格瑞斯(Grace)和扎克(Zach)则期望保持足够的原材料和备件,以避免使生产中断;玛德林先生的行政助理迈克(Mike)想在工作中谋求更大的发展,不仅仅是接听电话这样简单的工作。在通盘考虑客户以及客户需求后,卢卡斯明白通过改进对存货信息的管理可以增加企业潜在的、额外的效益。于是,他决定投资建立一个报表软件,其终端与产品总监相连,同时还可以向老板递交费用日报。他还派麦克参加培训班,学习如何运用这个软件。

卢卡斯取得了开门红,名声也逐步建立。卢卡斯的成功可归结于:仔细分析了客户以及客户的需求,在此基础上找到了解决方案,并得到客户的认可。不久,卢卡斯就得到了晋升,负责知识管理部生产信息的联络。

让客户参与

客户是麦肯锡公司基业长青的前提条件,没有客户资源,一切无从谈起。因此,客户建立后,就进入管理客户的下一个步骤——让客户参与。第一,对客户的参与认真管理。让客户积极地参与全部过程,而不是时断时续;对客户团队成员中的“讨债鬼”,要以一种富于启发的方式积极引导;小的胜利可以鼓舞士气,这对最终的成功大有益处;大家最好把“让客户参与”看做一项独立的工作,给予充分的注意,多从客户的角度考虑问题。第二,以客户为中心。围绕客户的议程展开工作;提前告之日程安排;不要占用客户太多的时间;感谢他们的工作,并对客户的数据严格保密。

1、创造参与机会

希亚姆·吉里德哈达斯(Shyam Giridharadas)离开麦肯锡后创建了自己的咨询公司——PISM国际咨询公司。他知道仅仅完成高质量的工作是不够的,客户的参与至关重要:

以事实为依据,创造性地解决问题,并提出切实可行的建议方案,这是成为一名优秀管理咨询顾问的基本标准。然而,这仅仅是“等式”的一边,最有效的咨询应该从客户那边展开。因此,将客户企业不同层次的成员整合起来就变得尤为重要,你的客户团队不应该仅仅包括那些高层管理人员。“麦肯锡理念”重点强调的一点是,以一种互动的方式不断地与客户沟通,寻求问题的解决方案,而不是关起门来自己解决。

2、站在客户的角度上解决问题

希亚姆道出了解决问题的关键:最好站在客户的角度上解决问题。例如,越来越多的制造公司在研发过程中开始关注客户的需求。他们坚持跟踪取证——产品的使用情况如何?如何进行改进?另一个重要因素就是“不断地沟通”。正如我们推崇团队的成员间要充分沟通一样,我们也同样建议时刻向客户提供相关信息。

无论是在企业的会议室,还是在大学的课堂上,有关组织边界的讨论不绝于耳。一些人认为,随着市场的流动与开放,“知识工人”在提供服务时逐渐突破了传统的企业界限,从而使大型企业正逐步走向终结。这种巨大变化源自两方面的动力:新技术(特别是有线与无线通信技术)和全球化。对未来变化的预测还是留给那些预言家吧!但有一点却很清楚:客户的作用正发生着变化。

如今消费者的需求越来越多,也越来越高。这也是许多公司(包括咨询公司)不断变换工作方法的原因所在——从最初的设计到最终

的产品,在整条价值增值链中都要考虑到客户的需求。在客户预期的基础上,能否从客户的角度上做更多的考虑?不要总是向客户汇报,而是让他们参与其中,协同工作!

巩固客户

努力地巩固客户!每一项决策都要考虑是否会影响与客户的长期关系。对麦肯锡来说,关键的一点就是具备持续的应变能力。方案的实施曾一度被认为是麦肯锡的薄弱环节。随着客户要求的不断提高,麦肯锡意识到这种状况不能再持续下去。他们开始采取行动,让变革实实在在地发生,不仅仅是停留在方案的设计上。

1、严格实施

这一点同样值得麦肯锡去深思。在很长一段时间里,许多人认为麦肯锡的解决方案“创意很好,但实施困难”。公司的书架上堆积了厚厚的一打麦肯锡报告,上面已经落上了一层浮灰。要避免同样的命运,就必须注意客户的实施能力。此外,在转入下一个问题之前,要提供一个清晰的实施计划,包括应该做些什么、由谁来做、什么时间完成等方面的内容。这不仅适用于咨询项目,对于能使公司获益的内部项目也同样有效。

2、分担并移交责任

现在,你应该学会如何去维护客户了。当谈到让客户参与时,也有人提出异议,他们认为这会影响工作的质量和效率。持这种意见的人往往太看重短期效益了。要让客户发挥更重要的作用,第一步就是要避免“无效率”情况的发生。鲍勃·加尔达(Bob Garda)教授阐

述了决策过程中“互动式处理方法”的优势:

当谈到客户管理时,我常常会想起麦肯锡的格言——“从后面包抄”。这就是说,当你开展分析工作时,要找到向你提供数据的人,让他帮助你解释数据的意义,这样,你就会结识许多朋友,并逐步建立起同盟关系。

这也与前面谈到的“赢得客户”有关。要记住的一个前提是:参与解决问题的客户(包括内部的和外部的)也要积极响应。通过客户全程的共同参与,可以确保最终的移交工作顺利进行。

3、让客户成为英雄

埃森哲公司的股东之一杰夫·萨卡古茨(Jeff Sakaguchi)在谈到问题解决过程中客户参与的重要性时,总结出一条非常有价值的经验:

麦肯锡和埃森哲公司的一个突出优势是能够适应客户的结构。我们知道高层委员会的意见是多么重要,但还是需要组建起包括不同层次的客户团队。客户的能力远远超出人们的想象。因此,我们要向客户阐明他们的职责,并指明工作的方向。他们是企业的主人,我们的任务是帮助他们完成工作。

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