大家一定还记得2004年雅典奥运会的美国射击运动员马修?埃蒙斯，在男子50米步枪射击比赛中，成绩一直处于领先地位的他，在最后环节发生了极大失误，被记为零环，丢掉了触手可及的金牌，连前三名都未能进入。原来，最后一枪，他打到了别人的靶子上。
“马后炮”的称谓，常被用来形容那些只在事后说三道四的人。如果有问题，就应该在设定目标和执行过程中提出，并且设法解决，等到出现结果的时候再提出问题，还有什么意义？
“瞄准”工作除了设定目标，还包括为实现目标而做的准备。仅有一个目标还远远不够，无法落地生根并结出丰硕的果实。只有针对目标制定出详细、切实可行的策略与行动方案，并配备相应的人力与物力资源，实现目标才会变得有把握。
瞄准阶段是提出问题的时机。首先，在这个阶段提出的问题越多，说明你思考得越周全，越有助于目标的实现。其次，在这个阶段提出问题，可以让你的上司充分认识实现目标的难度和阻力，这样才能给予你最大的支持，同时还能降低上司对成果的期望值，肯定你所做的贡献。再次，在这个阶段提出问题，才可能得到充足的资源配备，从而使实现目标有所保障。
当然，我们无法在设定目标时将所有可能出现的问题穷尽。在具体的执行过程中，意料之外的问题总是不期而至，此时，我们应当及时向上司汇报和请示，不要隐藏问题，更不能擅自主张，否则，一旦出现不良的后果，你将难辞其咎。
【自救法】
承担百分百的责任
在结果面前，请主动承担责任，没必要解释，所有的问题都应该在设定目标或者执行过程中提出，而结果必须由你百分之百地负责。
身为销售经理的曹松，在公司会议上详细地分析了上半年度销售业绩惨淡的原因——好几位优秀的业务员离职了，而新的业务员能力达不到要求；人力资源部对业务员的培训不到位；业务提成点偏低，难以调动员工的积极性；公司产品的成本相比于同行业而言偏高，与客户的价格谈判很难，客户往往因为嫌贵而无法成交；竞争对手采用不正当的手段……他的发言持续一个多小时，分析详细，阐述周全。
总经理听完曹松的发言，拿出年初制订的销售目标责任书，责任书上白纸黑字将目标写得清清楚楚，而且是由曹松签字确认的。
总经理问曹松：“责任书上关于半年度的销售目标是什么？”
曹松看了看责任书，说：“半年内销售额完成680万。”
总经理继续问：“那么，你实际完成了多少？”
曹松此时脸色已经通红，他说：“245万。”
总经理接着说：“你所分析的原因都很有道理，都是事实，但是，这能说明什么问题？公司会因为这些原因而不亏损吗？”
曹松无言以对。
趋利避害乃人之本性。在责任面前，人们本能地选择逃避，这绝不是正确的做法。
如果最终结果与目标不相符，那么，请不要解释。因为在结果面前，再多的解释也是掩饰，请选择承担起全部的责任吧！
聚焦于解决问题
不良的结果产生了，这虽然不是我们希望看到的，但仍旧要无条件接受。此时，我们应该将注意力聚焦于解决问题，最大限度地挽救损失。问责应该放在妥善地解决问题之后，而不是损失没有得到遏制的时候。
某培训公司的销售部经过两个月的努力，仍旧没有招到计划的人数。这意味着公司将因此亏损。距离课程开始还有一周时间。公司各部门负责人聚到一起开会，商讨对策。
会上，销售部经理埋怨教务部没有找到知名度高的老师，还抱怨企划部对课程包装不到位。教务部和企划部也争锋相对，指责销售部推广不力。各部门经理都试图推卸责任，会议气氛一度很紧张。
这时，总经理示意大家安静。他说道：“现在还不是探讨谁是谁非的时候，因为还没到最后一刻，我们应该将注意力集中于如何在最后一周的时间内，齐心协力，再招一些学员，尽量挽回损失。”
大家羞愧地点点头，将话题转向如何突击招生上来。
寻找到问题产生的真正原因，是解决问题的前提。然而很多时候，人们出于逃避责任的本能，总是从自身之外寻找原因，这样做只会导致与真正的原因擦肩而过，因为80%的原因源于自身。
解决问题是唯一有价值的行为。只有将注意点聚焦于解决问题，而不是逃避责任，我们才会主动从自身找原因。
为了解决问题，我们需要做到以下三点：
第一，准确地定义问题。当某培训公司的一位员工说：“我们现在遇到的问题是老师总是将课讲砸。”那么，究竟怎样才算课程“讲砸”了？我们必须召集相关人员对这个问题的定义进行讨论。因为不给问题下定义，就无法明确问题的本质，人们对问题也无法形成统一的认识。例如：有人认为课程的内容跑题就是讲砸了；有人认为客户投诉就是讲砸了；有人认为老师讲得不够有激情、学员听得没劲就算讲砸了；等等。不准确地定义问题，就无法正确地解决问题。
第二，寻找问题产生的原因。准确地定义问题后，我们就要寻找问题产生的原因了。课讲砸的原因有很多种，例如：由于讲师对客户的需求把握不准确，导致课程内容与客户需求脱节；对讲师个人能力的评估不全面；课程内容与课题不相符；等等。找出所有原因之后，我们还要把握主次，挑出最根本的原因。
第三，针对性地制订解决方案。针对原因，制订切实可行的解决方案。解决方案不能停留在概念和口号的层面。例如：为了杜绝“砸场”的问题，必须对讲师的综合能力进行严格的评估。这还不能算切实可行，我们必须进一步往下思考：如何评估讲师的综合能力？我们可以制订讲师审核程序；绘制讲师资格评估表；要求每位讲师提供1小时以上的视频资料；讲师课程大纲必须提供三级目录；等等。
以成果为导向
有一幅题为“挖井”的漫画：一个扛着锹的人径直往前走，寻找挖井的地方，口中抱怨道：“为什么没有水？”而他身后是一连串没有挖出水的井，每口井下面的不远处就是水源。
漫画中的挖井人浅尝辄止，没有将一口井深挖下去，所以虽然挖了很多井，却没有一口是有水的。
看到这幅漫画，我们不禁嘲笑起这位挖井人，可自己的日常工作却充满了这样的无效。很多工作没有持续到取得成果就随意放弃，很多项目未见成效就早早夭折。我们的行动并不连贯和持续，常常半途而废。因此，成果离我们总有一步之遥。
为了取得成果，我们必须持续不断地“挖井”，直到井中涌出水。换言之，我们需要将行动持续到取得成果。
工具的选择影响着行动的有效性。随着科技的发展，我们越来越深切地感受到工具的改进为行动的有效性带来的翻天覆地的变化——原来需要辗转数天才能达到收件人手中的一封信件，现在只需要轻点鼠标，瞬间就可以实现传送的目的；本来需要一沓厚厚的稿纸才能容纳的信息，现在输入电脑，所占的内存也只是一点点。
今天，我们与客户的沟通变得方便而快捷了。我们可以借助专业的软件，对工作过程进行更精细化的管理。我们可以引进新设备、新技术，使工作效率成倍地提升。因此，为了让工作更有效，我们必须保持对新工具的学习热情，不要拒绝使用新的工具。
除此之外，方法的选择也深刻影响着工作的有效性。
顾敏是某公司市场部第二组的组长，负责带领组员销售公司的产品。刚开始，顾敏与第二组的组员沿袭公司固有的销售模式——电话销售。相比于其它小组而言，他们组的销售成绩平平。
后来，顾敏在一次培训中接触到了会议营销，她感觉到这种销售方式可能比单纯的电话销售更有效，于是她就将会议营销的方法引进过来，在自己的小组中试用，结果成效显著。他们组的业绩很快就超越了其它小组，比其它小组的销售额总和还要高很多。
由于方法的改变，工作的有效性可能发生巨大的变化。因此，我们需要致力于发掘新的、更为高效的方法，这样才能确保成果的达成。
思考“我能贡献什么？”
很多时候，我们对于“将工作做好”缺乏正确的认知，究竟达到什么标准可以说“做好”了？是上司的点头认可吗？是符合规范和要求吗？是达到既定的标准吗？
这些当然很重要，但我们更应该思考如何最大限度地为成果做出贡献。只有这样，我们才能不断挖掘自身潜力，提升贡献度。
郭威是某培训公司新调任的师资管理部经理，在郭威上任之前，师资管理部所承担的责任是新师资的开发和已有师资的关系维护，并不承担赢利任务。公司管理层对郭威的希望也仅仅是做好师资管理工作。
郭威上任后，却没有安于完成本职工作，而是时常思考“我能贡献什么”。终于，他发现完全可以凭借师资管理部门的力量，对尚未知名的培训师进行策划与包装。将师资管理部打造为一个输送师资的专业机构，开展与各培训公司的合作，为它们输送优质的师资，当然也包括自己公司。
这样做之后，师资管理部迅速强大起来，人员增多，业务繁忙，竟成为了公司最赢利的部门。
专注于思考“我能贡献什么”，不仅有助于做好本职工作，还可能发现新的贡献机会，从而创造更大的价值。如果郭威仅仅满足于做好本职工作，那么恐怕就没有机会将师资管理部打造为最赢利的部门。
专注于思考“我能贡献什么”，要求我们从如何最大化地为客户提供服务和创造价值，要求我们从如何增强赢利能力，如何达成更多的成果出发，来思考自己究竟应该做什么。
为了开拓自己的价值贡献领域，我们可以从以下三点着手：
第一，围绕公司级目标，主动承担工作任务。公司级目标必须分解、落实到每位组织成员的肩膀上，才能成为可实现的目标。在分解公司级目标时，有人为了逃避责任，减少工作量，常常寻找借口推脱属于自己职责范围内的工作。这样做，会严重破坏同事间的关系，而且引起领导的反感。我们应该站在协作共赢的角度，发挥自身所长，为了实现公司级目标，主动承担自己工作任务。
第二，从自己做转向制定流程、标准、工具，帮助更多的人胜任工作。一个人的能力是有限，为了最大化地发挥作用，你可以将自己卓越的工作方法制定成流程、标准、工具等文件，让任何一位新人只要依照文件操作，就可以轻松地胜任工作。为了帮助新人，你还需要为他们提供辅导。
第三，整合资源，为客户提供更多的价值。企业的生存与发展，根本上取决于持续地为客户创造价值。因此，每一位职场人，最根本的出发点应该是最大化地为客户创造价值，而不是博取领导或同事的满意。
修正行为的轨道
你一定曾有过这样的经历——某件完成周期较长的事情，做着做着，突然就迷失了方向，不知道怎样将其进行下去了。
这是因为你的行为偏离了既定的轨道，离成果越来越远了。此时，你应该回归最初的动机，思考一下做这件事情的目的和期望的结果是什么。只有这样，你才能走出迷失，看清通往成果的路径。
某公司的黄总经过深思熟虑，决定做一个新项目，主要为大学生提供求职与就业的在线多媒体课程。
随着项目的深入开展，黄总接触到很多新的资源，也产生了很多新的想法。于是，这个项目慢慢偏离了最初的设想，演变成了一个为大学生打造学习、娱乐、生活的网络在线平台。
显然，后者是一个庞大的项目，需要在时间和金钱上都付出巨大的投入。黄总开始感觉到力不从心。
后来，好朋友提醒他，应当回归到最初的构想，将行动的目的思考清楚，然后再采取行动。黄总经过认真思考，认清了自身的资源和实力，并将自己的行为重新调整到为大学生提供在线多媒体课程上。
人们走得久了，走得远了，往往忘记了出发的目的，此时，我们要停下来，回头审视自己走过的路，并且重新明确出发的目的。如果发现自己偏离了既定的路线，就应当及时做出调整。
然而，无论你如何小心翼翼，都无法避免会走上弯路，尤其是目的地遥远，道理漫长的时候，很容易就会误入岔道。你为此白费了时间和精力，甚至付出了惨痛的代价，为了尽量降低走弯路的概率，你需要时刻思考自己的行为是否指向成果，如果不是，立即停下来，修正方向。
杜绝形式主义
你的工作是否处处充斥着以下内容——没有明确主题的例会；没有人看的总结和报告；必须遵循莫名其妙的规章制度；每天喊口号却对口号的含义无动于衷；不得不花费相当长的时间以书面形式汇报工作；为了觅得华丽的辞藻来粉饰苍白的工作成果而苦思冥想……这些繁琐却毫无成效的形式主义，占据着宝贵的工作时间，给我们的工作带来了巨大的破坏。
或许你对形式主义深恶痛绝，可人在职场，身不由己，你不得不满腹怨气地去履行那些毫无价值的形式。
很多时候，即便知道某件事只是走走形式，不会带来实质性成果，你也只能选择执行。你能做的，或许就是尽量发掘这些形式的价值和意义，使其发挥有益的作用，哪怕这样的作用微乎其微。
大多数情况下，是我们自主选择了形式主义。如果你自甘在办公室无聊地度过一天又一天；如果你言过其实，粉饰事情的真相；如果你的行动毫无成效，那么，形式主义已经在你的工作中大行其道了。
果断地杜绝这些行为吧，将所有的注意力集中于成果，时刻谨记——唯有成果才是有价值的，请拿成果向你的上司复命。
