在新餐厅选址完成之后、正式开张之前，麦当劳把在当地建立起生产、供应、运输等一系列网络系统作为首要工作，以确保餐厅得到高品质的原料供应。麦当劳认为，餐厅并不是麦当劳的全部，在它的背后，有技术先进的食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络支撑，更有遍及世界各地的运输销售系统承载，还有准确快速的财务统计及分析软件助阵。简言之，麦当劳餐厅的正常运行有赖于一系列保障商的有力支持。
第一节 建立与保障商的新型关系
在自由市场经济时代，物质供应一方先是处于强势地位，这是因为，经济的发达势必会对物质供应形成巨大的需求，以至于供不应求，相比之下，顾客是处于劣势的。在快餐业的发展过程中，同样面临着这样的问题。新生的餐厅往往是小打小闹，对原料需求的品种较多，但总量相对较小，因此，他们往往会遭到供应商的不公正待遇，因为这时的原料供应商们在时间上早一步发展起来，具有了强大的实力，而势弱的顾客——餐厅只好忍气吞声。
不过，事情到了克洛克那里却开始发生了转变。随着手中餐厅的飞速发展，麦当劳建立起了统一的采购网，这意味着巨大的一块蛋糕执掌在了公司手中，从而开始拥有了强大的“对话权”，由过去的被动地位走向主动了。
从一开始，麦当劳就用全国集中采购的系统，用低价来统一购入食品原料和纸类产品，公司却从来不在采购中赚取差价，更遑论回扣。只要有折扣，就会送给加盟者，使加盟商们能获得价廉物美的原材，降低了生产成本，提高了纯利润，这也成为麦当劳得到加盟商忠诚的重要方面。
更重要的是，麦当劳在长期的发展中，培养了一批专属自己的保障商。在早期确保公司的供给运输中，麦当劳刻意回避了与大保障商打交道的情况出现，他们喜欢选择那些规模不大但却极富冒险精神的供应商。这是因为，麦当劳对于各方面的要求非常高，而那些在市场上长期呼风唤雨的大公司根本不愿花大力气去满足其近乎苛刻的要求，就是眼前的生意已让他们赚得盆满钵满，又怎么会把麦当劳放在眼中？但对于那些规模不是很大的食品加工公司或运输公司就是不一样的概念了，因为麦当劳的订单可能就是他们过去所有订单的总和甚或更多，这样一个大买主，付款总是那么准时，严格点又不是什么大不了的要求，怎么会不愿与之共事呢？多少年来，这些保障商与麦当劳共同成长，麦当劳的兴衰成为其兴衰所在，他们也成为麦当劳最忠心不贰的伙伴。
麦当劳与保障商之间建立起了一种互惠共生的新型关系，从创建初期起，面临新兴麦当劳事业的是无穷无尽的新问题，根本没有那么多的时间和精力为了分厘的蝇头小利与供应商们讨价还价。克洛克直言不讳：“只要好好地跟我们合作，不要想耍什么花招，弄些阴谋诡计出来，将来会有好戏让你们唱的。我们怎么可能因为一分两分的利益，就轻易撤换我们的供应商呢？”
无论是供应牛肉，还是供应马铃薯的供应商也都知道，只有严格遵守麦当劳的高标准要求，才不会失去这个最好的大客户——仅仅是一间麦当劳餐厅每周就要使用800多公斤肉、130多公斤马铃薯。又有哪个供应商愿意冒险失掉这样的大主顾呢？如此这般，麦当劳的标准在肉品、生鲜食品以及奶品等供应商中产生了强大的影响决定力，保证了麦当劳食品的高品质。
在保障商与麦当劳共同成长的历程中，有着许多让人感让既不可思议、但却不得不折服的故事。譬如，当1992年麦当劳的牛肉供应商在河北建厂时，我国北方地区只有北京王府井大街麦当劳餐厅这么一根“独苗苗”，当时，这个加工厂每月只需开工一天，就可以生产出麦当劳餐厅当月所需的全部牛肉饼。在很长一段时间内，供应商都是在做赔本生意，然而对麦当劳在中国发展的信心支撑着它和麦当劳一起发展。他的信心没有白费，今天他不得不又追加投入1200万美元买地建新厂房，以配合麦当劳的快速发展和为麦当劳及时可靠地提供高品质的产品。再如，麦当劳的“御用”物流商——夏晖多年来与麦当劳共进退。某次，麦当劳准备开发东南亚某国市场，夏晖如在其他地区一样，当即提前进入，斥以巨资在当地建起了配送中心。但情况急转直下，该国发生骚乱，麦当劳不再投资建店，并支付了夏晖巨大的损失。长期以来，这种来自人与人、公司与公司之间彼此信任的关系成为麦当劳最宝贵的财富之一。
“如果有谁可以与我们同甘共苦，就是我们的供应商。有很多供应商都是在刚起步时就来帮助我们，并跟我们一起成长。对他们，你尽可以用如果、假如、但是、然而等条款来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。只有一个方法可以培养他们对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”麦当劳公司创始人雷·克洛克。
第二节 紧密的供应链管理
麦当劳为了确保产品品质的一致性，在供应链管理上下了很大的工夫。
愿景：由于麦当劳是一个全球性的企业，必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是“提供世界级水准的供应链”。
任务：麦当劳供应链管理的任务，在于发展供应网络，将产品、系统以及服务加以统整，给予麦当劳所有中心持续性的竞争优势。
精神与价值：麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值，其中，“独立性”是麦当劳与供货商之间多年共同遵守的一个重要准则，也就是麦当劳绝不拥有任一供货商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考虑到避免分散力量，不能专心经营本业。因此，麦当劳视每一个供货商为伙伴，不以签约方式规范、约束，而是建立具有“伙伴情谊”的合作关系，达到“垂直整合”的效益。
目标：麦当劳供应链管理的目标是达到“可长可久的竞争优势”。其中，竞争优势包括几个方面——创新、食品卫生、安全与不断货的保证、品质、总成本。
除了不断强调“产品卫生、安全与不断货的保证”之重要性外，麦当劳更在每一个环章（物流中心的采购、进货、运送、中心分店的处理）都一再确认产品之品质是否符合麦当劳的标准。在麦当劳内部有专门的品质管理人员运用“产品品评”、“产品规格标准书及原料组成配方表”、“统计制程控制”、“品质评估系统”与“产品品评系统”等检定系统测试每一项产品。
其中，麦当劳要求其供应商采用了先进的关键危险控制点控制程序（HACCP），此系统最初由美国太空总署应用于航天员食品监控上，是处理及制作食品安全的最高卫生标准。HACCP系统能够维护食品在制作流程中每一个阶段的安全。在事前有系统地分析食品，从产地到消费者手上的整个过程中可能造成的危害，找出重要控制点及方法预防危害的发生，并藉由定期和非定期的评估，适时加以修正。
另外，麦当劳的上游食品供应厂商，也建立了自主性管理的GMP制度，软件与硬件并重，以建立标准化、制度化、记录化的操作流程。
除了上述两项食品安全管制措施之外，由于麦当劳的食品在生产完成后，需要冷冻保持低温，以维持新鲜度，因此在产品经由物流、收货、储藏及调理的过程中，产品温度的控制就显得格外重要，所以厂商、物流中心、公司共同组成一个产品温度分析小组，研讨温度变化的风险并建立标准，避免解冻的发生并持续性的监控。
为了要持续对顾客“卫生、安全”的保证，以确保竞争优势。因此麦当劳针对问题产品的回收补货步骤，建构了一个组织化的产品回收系统，提升产品回收的效能与效率，不仅能够迅速对于顾客意见做出反应，立即全面停用有问题的产品，并且能及时加以补货，以其余产品替代，避免断货而影响营运。并能够找出原因以求改善并避免再次发生。
而供应链管理的最高层次是为着麦当劳的同一目标，把原料生产、加工、仓储、运输等都集合在同一地点，内部各厂商相互支持，大幅降低麦当劳与协力厂商的投资与沟通成本，有效提高生产及物流效率，并缩短主要产品之交货期。譬如，台湾麦当劳的肉品制造商碁富公司和物流商、面包供应商夏晖公司，为了将原料生产、加工、仓储、运输集合在同一地点，降低流通成本，并且配合麦当劳快速拓点计划，两家公司同在彰化县大城乡统一加盖新厂，对外统称为“食品城”。这意味着，碁富的食品生产完成，顺着内部通道，就可直达夏晖的仓库。位于彰化的“食品城”也可就近支持麦当劳在台湾省中南部的拓店计划。
碁富和夏晖在占地46200平方米的“食品城”上，投资十六亿台币的资本，建立了三大厂，分别是1998年1月开始营运的碁富食品公司肉品加工厂、1999年7月开始营运的夏晖食品公司物流中心与1999年9月开始生产的面包厂。这一规模庞大的食品城，将上下游不同供应体系加以整合，也充分体现出麦当劳供应链整合管理带来的强强效应。
“物流是供应链过程的一部分，是为了满足客户的需要将物品、服务和相关信息从原始点向消费点有效益地流动和储存计划、执行和有效控制的过程。此时，它将链上涉及的各企业的物流、信息流、资金流等实施系统最优的集成。”美国物流管理协会。
第三节 原材料的完美品质
在麦当劳的原材料或半成品供应中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。对完美品质不懈追求的麦当劳讲究品质控制从源头抓起，无论何种产品，只要进入麦当劳的采购链条，都必须按照麦当劳的严格要求进行一系列的质量管理，确保送到麦当劳的原料是最好的。
对于牛肉供应商，麦当劳要求：为保证牛肉饼的口感和品质，在屠宰之前，经过育肥的牛先要进行一系列的检疫，只有合格的才能被屠宰。牛肉原材料经清洗、加工后很快被送到加工厂。为符合麦当劳高标准的产品要求，肉饼加工厂有一套完整的产品质量保证体系，每个工序均有标准的操作程序，每种产品都有几十种质量控制指标，以确保食品的安全和高品质的产品。仅区区一个牛肉饼，就需要接受40多个指标的周密检查。
对于薯条供应商，麦当劳要求：有采购、处理、贮存、去皮、油炸、包装和分销一整套的先进设备和技术；建有大型储存仓库以及产品检测和试验室；符合麦当劳对薯条在口感、外观、色泽、长短比例的要求。
对于面包供应商，麦当劳要求：面粉使用前要过筛子；糖中杂质较多，要化成糖水过滤后使用；装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；清洗设备时不能用钢丝球，以防钢丝进入食物；洗设备的刷子不能用白色，要有颜色，刷子要定期更换；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。
对于鸡肉供应商，麦当劳要求：外来人员不能随意进出养鸡场，严防病菌交叉传染，保证鸡源的营养和健康；进行人性化喂养，注重鸡的成长环境，要提供比一般养鸡厂大的生长空间，要对鸡的作息时间、活动范围等会根据鸡的自然生理机能而精心安排；统一饲料笼养，以便按国家标准对各种添加剂尤其是激素进行严格控制；统一打预防针，要求小鸡在屠宰前的一段时间内不能注射各种针剂，以保证鸡肉里不含抗生素。
对于牛奶制品供应商，麦当劳要求：奶制品生产线都必须处于人根本就接触不到的密闭管道中，实现无菌作业；成品生产完成后，还要进行各项指标的检测，一般情况下，需要48小时出检测结果，在此期间，这批产品不能被使用的。
对于风味派供应商，麦当劳要求：购置先进的现代化生产设备；提供洁净的生产环境，员工在进入车间前必须洗净双手，而且首饰和手表一律不准佩戴，必须换上白色的工作服、工作帽和套鞋；工作服不能有扣子，而是用面料的子母扣；工作服每天统一清洗，头发必须全部塞进发帽中；生产车间的灯要求必须有防护罩，以防灯泡或者灯管爆裂掉入食物中；生产车间要求每天进行一次常规的消毒，每周进行一次彻底消毒。
对于生菜条供应商，麦当劳要求：要使用生菜球，而生菜球的形成和温度高低密不可分。温度太低，生菜无法生长得很好，温度超过了30℃，生菜就会长得太开，无法结球。麦当劳的生菜是随着季章的变化从南到北种植生产的，而麦当劳的生菜生产基地也就因此从南而北的设置。现在，每家麦当劳餐厅都要根据自己上一年的营业额情况，对下一年的经营状况做出一个基本分析，并从中分解出生菜的需求量。麦当劳的供应商根据所要供货的麦当劳餐厅的生菜使用量给它的二级供应商下达订单，而且还需要随时根据餐厅营业额的变化来调整订单，从而保证能够全年不间断地供应每个餐厅的新鲜生菜条使用。
值得一提的是，在麦当劳的所有原材供应中，基本上是“靠天吃饭”的生菜是最难生产和控制的。1994年，我国本地的生菜基地曾遭遇冰雹的袭击，生菜的外观遭到破坏，为了保证质量，麦当劳立即决定从澳大利亚空运进口生菜，以供应中国麦当劳餐厅的需求。此次进口持续了一周时间，但就为了这小小的生菜，运输费用就耗费了几百万元人民币。
麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向的判断。食品作为入口的东西，顾客对其的观感和口感都是第一时间可以体验到，并且立即产生结论。品相与口味上稍有差池，就可能导致口碑下降，更不用说如果产生质量问题，导致顾客健康受损，或对其安全性产生怀疑，那么更将产生严重的后果。
不管是多少小的餐饮店，无论怎样强调质量的重要性都不过分，因为市场正是靠着一粒米、一颗盐这样微小产品的微弱优势打开的。
第四节 畅通的物流系统
麦当劳在全球的119个国家有超过3、2万家的门店，在中国的门店数已超过2000家，目前还在以每年1500家以上的数量迅速扩展。同时麦当劳餐厅每天所需大量的半成品由供应商提供，而这些产品又必须保持新鲜、保持温度、保持有效期……如此繁多的工作，是怎样在麦当劳系统中运作的呢？
过去，每家麦当劳餐厅均需要有足够的货仓来容纳200多种营运物料，不仅占用营业空间，又使用餐环境杂乱不堪，顾客更常抱怨停车场挤满供货商的送货车辆。1974年，麦当劳便有物流中心的计划，将各供货商的送货地点，由麦当劳餐厅转到物流中心，再由物流中心统一运送，有效解决了麦当劳餐厅面对众多供货商、每日多次接货及仓库容量不足的困扰，使麦当劳更能全心全力作好顾客服务。麦当劳的物流中心为麦当劳的各个餐厅完成了原来该由餐厅来做的订货、储存、运输及分发等一系列工作，恰似一个具有造血功能的心脏，每时每刻不断地向附近的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到了畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应达到了最佳的保证。
在麦当劳餐厅门口，你会常常看到停下一辆白色的巨大的冷藏车或者冷冻车，卸下货物后很快又开走，这是专门为各个麦当劳餐厅配送货物的麦当劳物流中心的专业运输车。对此，麦当劳进行了严格要求。譬如，运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22℃，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，全程开机。同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以章省一半以上。但是，麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。检验合格的奶产品在从工厂运输到每个麦当劳餐厅的过程中，都是冷藏运输。到达餐厅后，储存也是被很好地控制在1℃至4℃，以保持产品的新鲜。在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合体。
因此，麦当劳所有的采购工作，都是由合作的“物流系统”负责，麦当劳本身仅负责管理所有供货商以及物流中心。物流过程所牵涉现金流、产品服务流和信息流，均由统一的物流中心整合处理，以最高效率简化供货商与餐厅间的复杂往来程序，并控制产品品质。
其中，物流中心有三大作业原则：集中、先进先出、化学品与食品分开，而且在每一批货架上，都清楚地标示产品使用期限，甚至连一般仓库容易忽略的非食品类部分，也都一一以进货日期标示。
麦当劳进入中国后，不仅带来了新的餐饮文化，还带来了其他许多相关的先进技术和经营管理理念，促进了中国饮食业的发展，带动了许多相关行业的兴起，物流就是一个典型的例子。麦当劳在中国建立了专有的物流中心，眼下该物流中心在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾地区的分发中心一起，建立起全国性的服务网络，其高质量的技术及管理和新的分发资讯管理系统，为中国麦当劳的发展提供强有力的后备支持。
以北京地区的物流中心为例，其投资额就已超过5500万人民币，占地面积达12000平方米，拥有世界领先的多温度食品分发技术。其中，干库容量为2000吨，冻库容量为1100吨，设定温度为零下18℃；冷藏库容量超过300吨，设定温度为1～4℃。目前已向麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。该物流中心并配有先进的装卸、储存设备及冷藏设施及5～20吨多种温度控制运输车40余辆；而且中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，并用之检查每一批进货的温度。
如果你有幸参观麦当劳的物流配送中心，可以看到，这儿有常温的干库，里面存放着麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冷藏库房有生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品；冷冻库则存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品。这些产品在运输中也同样运用不同功能的冷藏或冷冻车，以保持食品的新鲜度。夏晖北京分发中心的冷冻、冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的一流设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地保鲜。例如，在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间，均有一个隔离带，用自动门控制，以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰。干库中还设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而防止外面的灰尘进入库房。
事实上，多年来，麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖一家。双方彼此信任，精诚合作。但麦当劳对其要求是非常严格的，在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳还要求夏晖提供包括信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制在内的诸多服务。这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。另外，麦当劳要求夏晖提供“一条龙”式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。
当然，麦当劳在物流系统的运作中并不是做完全的旁观者。在一周为单位的进货周期中，餐厅经理需要预先估计安全库存，在每周二与物流中心联系，对冷藏货下订单。麦当劳认为，订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。订单被物流中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告，这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，两小时后货品就会被送到餐厅门口。
送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。
在麦当劳与供应商的共同努力下，物流中心的一切管理工作细致有序，为麦当劳餐厅的高速营运提供了充分保证。
麦当劳物流中心的经常任务包括了以下数点：
与各供货商确认订单。
进货之排班与确认进货状况。
处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序。
确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准。
仓储以及库存量管理。
与各分店中心确认订单。
发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品至各中心分店。
各供货商以及中心分店的金流管理。
遇紧急状况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案。
根据数点指针（存货状况、车辆使用率、油料耗损等）衡量物流效率。
第五节 在本地建立供应基地
麦当劳十分重视推动自己的本土化进程，在其供应方面，也充分体现出这一点来。麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准。当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家具规模的食品养殖及加工厂，生产优质的肉类、蔬菜及包类等原材料。现在麦当劳有95％的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100％本土生产加工。
作为麦当劳的薯条供应商，美国辛普劳公司已成为世界最大的冷冻薯条生产商，年销售额达到30亿美元。早在麦当劳进入中国市场之前七年，该公司即于1983年就开始在北京南部和河北省承德市试种美国马铃薯。成功后分别在北京南郊农场和承德围场成立中外合资承德辛普劳种薯公司——这也成为中国大陆第一家马铃薯种植生产的专业公司。
这一公司的成立前后颇有些故事值得一述。1982年，麦当劳与供应商开始共同调查中国有哪些马铃薯品种适合加工。他们几乎走遍了从黑龙江到甘肃的中国北部的大部分地区。当时中国大约有600多个马铃薯品种，但由于单纯追求高产，因此中国农村习惯了高密度种植的耕作制度，马铃薯的品种虽然产量较高，但单体却很小，这种马铃薯根本就无法加工出符合麦当劳标准的薯条。
1983年，麦当劳及其供应商的马铃薯专家一起来到承德围场，试种从美国引进的“夏波蒂”等马铃薯，并把美国先进的种植技术传授给当地的农民们，其中包括施肥、灌溉、行距和株距及试管育苗等，最终在麦当劳的中国马铃薯基地成功建立了一套种薯繁育体系。当时还有一个小插曲，由于承德还不是对外开放的地区，因此，当地公安局便派出专人随从麦当劳的专家们下到基层的农村，以随时监督他们的一举一动，就是散步的时候，也紧紧跟在他们身后。而当地的农民们更是不理解：我们种了一辈子的马铃薯了，还用得着你美国人教。尤其是在习惯了高密度种植之后，对麦当劳专家要求的大行距、大株距很是不适应。但最后，经过多次失败，他们终于接受了这些要求并通过采用先进种植方法和技术的成功，也尝到了丰收的喜悦。
今天的麦当劳薯条需求已带动了中国一大批相关企业的发展。如今，美国辛普劳公司在中国加工的马铃薯主要来自于河北、内蒙、宁夏，并于1992年在北京建立了国际先进水平的马铃薯加工厂。
此外，加拿大美康食品有限公司亦在双城市进行麦当劳专用马铃薯实验植种，分别在双城市中兴村、克山县、望奎县和南岗区设立了4个马铃薯实验示范基地，此项目从2000年开始，先是引进了十多个加拿大马铃薯品种，再从中选出两个适种品种。实验田从种植、喷灌、施肥、除草、追肥到机器收获等生产工序，全部采用加拿大种植技术。实验相当成功，仅在中兴村实验基地土地现已征用完毕，从原来的800亩扩大至1600亩。
麦当劳肉类供应商——美国福喜食品有限公司1992年在河北省廊坊地区大厂回族自治县投资开设牛肉和鸡肉屠宰品和冷冻肉类的加工厂，这是麦当劳经过严格的筛选、评估和审核的肉类原材料供应商之一。在此，建有大型的育肥牛场，可接纳2500头牛的育肥。从内蒙、山东等地挑选的优质牛汇集在此，除了精制的饲料笼养、接受检疫，每天还有固定的时间洗澡。有力地推动了当地的饲养业、畜牧业、饲料业的技术更新，被河北省廊坊地区有关部门评为先进技术企业。
而在麦当劳所需量甚大的生菜方面，中国麦当劳每天所需生菜大量产于昆明，这块四季如春的福地令麦当劳可以一年中无困难地获得丰富的新鲜生菜供应。尽管如此，麦当劳仍在扩大自己的生菜供应基地，以保证需求无虞。譬如，2000年底，麦当劳生菜基地落户安徽南陵县石铺镇。一次性投资即高达2410万美元，基地占地近1400公顷，以确保华东地区周边省份所开设的麦当劳餐厅有更加直接的生菜供应。
原材料是基础，没有优质、稳定的原材料供应，就谈不上良好的供应链体系，也谈不上产品质量。麦当劳就是明白了这一点，所以在原材料的选择上下了很大的工夫。该公司虽然不从事原材料生产，但比许多生产原材料的企业，在这上面花的力气更多。而这样的做法，无疑会得到供应商的配合，同时也得到地方政府的支持，可以说是“三赢”。
规模较小的餐饮业者也许无法做到像麦当劳这样深入，但也可以在与供应商的合作方面多想办法，建立更具竞争力的创新模式，争取让双方共同获利。
