很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作也无法实现。
因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业，而且可以使企业各部门因为共享联系变得更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散，大而不乱”。
这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。
财务共享与财务流水生产线
2008年2月，苏宁正式设立了财务服务中心。
苏宁财务服务中心成立后的一大举措就是把工业化流水线操作原理和模式应用到财务管理上，实现了现代化的财务管理模式——将制度、标准、流程等管理性职能工作与操作性的作业职能工作适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。
建立财务共享就是将能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。
首先把会计核算工作独立出来，它是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，并且是周而复始的简单重复的工作。
会计核算独立后，就可以把原先分散在全国各子公司操作的会计核算工作集中到总部，统一处理。换句话说，也就是由财务服务中心为全国的几百家子公司提供会计核算服务。
比如，发票的校验原来分散在全国上百家公司进行，而苏宁每月最高时要处理8万张左右的发票。每家公司几乎都要配几名专职人员来处理发票的校验，全国累加就要好几百人。现在统一由供应商将发票直接寄到南京总部的财务服务中心，统一进行处理，这样一来只要几十人即可。人员数量大减的同时，也大大减轻了各地子公司的工作量。
而就发票处理的整个流程而言，财务服务中心每月对收到的大约8万张发票进行处理，如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环，犹如一条流水生产线，通过合理的分工，工作效率得到了提高。同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队力量。
再比如，在建立了共享服务功能后，在资金收付方面，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。
苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。
以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心的资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终苏宁南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。
共享服务还表现在各系统的信息交换上。通过各系统的交换，能使作业更加精准，也利于从不同的角度发现问题。
以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。
在苏宁，支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是物流部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。
因此，苏宁财务服务中心在处理每个人的费用报销时，是一定要与这个人所在的部门、岗位、姓名、级别标准一一对应起来的。如果缺少某个人力资源的基础信息或信息错误，系统会立即识别，拒绝支付。
财务共享的好处显而易见。首先是控制风险，原本苏宁的财务核算分散在各子公司，现在统一在总部完成，就保证了标准规范的统一，防止了分散带来的风险。以往为防止风险而通过财务直线管理、人员委派来进行，现在则是标准、人员、信息、作业四集中，风险控制能力大大提高。其次是节省成本，这种节约不仅表现在集中化处理形成的规模经济上，同时还体现在各分子公司通过减轻管理作业负担而能够专心专注于自己的核心职能、职责所带来的效率提升上。
苏宁希望由此开始，将财务部门打造成一条无形的流水生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理，把共享服务中心变成一家提供公共财务服务的工厂。
以财务共享为切入口，苏宁正在全面推动财务管理的组织与功能的转型。
转型前，苏宁财务部门绝大部分功能和人员集中于基层的财务核算作业层次，从事财务管理的很少。而今，苏宁把财务体系分为三层：
最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作；中间层是财务支持部门，它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品定价策略等；第三层是规划部门，是财务体系的最高层部门，协助首席财务官从财务角度进行战略规划、投融资等工作。
人力资源服务共享
在信息化平台上，有关人力资源的基础信息、升迁档案、工资发放等，苏宁都已集中在总部进行，各地子公司可以共享总部的服务。除此之外，人力资源共享服务目前主要集中在绩效管理上。
借助于信息系统，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡记分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标）体系。在这个KPI体系中，从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个月都能清晰地了解自己的目标是什么，任务完成得如何。一切都是透明的，而透明本身就是一种鞭策力。
以信息化平台为基础，苏宁形成了结构更为复杂、职能更为齐备的组织架构，虽然在组织部门的职能、职责定义、流程、标准方面有很大调整，但在组织的结构逻辑上并未有根本性的变化。
组织保健操
如何才能使如此庞大的组织体保持充分的活力呢？苏宁的做法是：像第一次组织再造时一样，继续坚持做组织保健操。
运动之一——肃反清庸，培育核心
苏宁非常强调文化的统一性、纯洁性，强调不管是来自何处的苏宁员工，都必须自觉地认可并融入到苏宁的企业文化之中。但是，随着苏宁每年从各个渠道招入大量人员，各种与苏宁文化格格不入的思想意识也随之进入，它们不仅直接与苏宁文化相冲突碰撞，直接导致员工的行为规范不符合苏宁制度规范的要求；而且，如不加制止，还会像病毒一样传播开来，形成更大的破坏。加之“四清”运动过后，苏宁各体系各大区都将重点转移到抓业务上，对队伍建设不那么重视，所以，2008年苏宁又开始进行总结，提出“肃反清庸，培育核心”。
肃反，就是坚决反对和清除各种不符合苏宁企业文化要求的思想意识和行为；清庸，就是要教育和警示那些对有违苏宁企业文化和制度的意识行为视而不见、工作上得过且过的员工。苏宁在不断发展，平庸、不求上进只能被淘汰。
与此同时，大力鼓励和表彰那些身体力行、模范执行苏宁文化、规章制度、工作业绩突出的个人，把他们培养成为苏宁的核心骨干力量。
运动之二——厉治
组织变革与企业文化建设，只有一个阶段一个阶段的目标和成果，没有最后的结果和终点。对苏宁来说，外部竞争日趋激烈，内部有更高的发展目标，因此对干部、员工有更为严格的标准和要求。
所谓厉治，在苏宁所强调的是“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，以此为要求，始终保持苏宁人朝气蓬勃、斗志昂扬的精神风貌。苏宁人在接到任务之后，不是去讲条件、讲要求，而是主动挖掘自身潜能，努力拼搏千方百计完成工作任务，不找借口推脱责任。即便在接受任务时觉得自己还不具备成功的条件，也要努力克服困难，为最后的成功创造条件。
当我们介绍完苏宁第二次组织再造——以信息化为驱动力的全程供应链管理创新的主要内容，再回过来与第一次组织再造作比较时，我们发现，两者之间要解决的问题，以及解决问题的思路、手段、方法和结果是完全不同的。而导致这一不同的主要原因是信息化。信息化让苏宁对有关企业发展的前景、目标、模式、路径、管理的内容、方法乃至细节有了全新的认识。从这个意义上讲，第二次再造在广度、深度上要远远超过第一次。不仅如此，第二次的再造还为未来的苏宁发展指明了方向，这就是“科技苏宁”、“智慧型企业”。
然而，第一次组织再造和第二次组织再造又有某些相似或相同之处，其背后的东西我们将之称为苏宁组织成长的真经。
苏宁组织成长的真经
苏宁在这十年的组织成长过程中，经历了许许多多次探索尝试，有效避免了组织发展中的误区、险境，也探索破解了一些组织成长中的难题，实现了组织比较健康的成长。
苏宁组织成长的经验可以概括如下：
有规划的组织成长
张近东非常重视发展的规则，反对随意性，谋定而后动。因此，苏宁进行的诸多组织调整、功能优化，都是根据公司未来业务发展的需要，进行全面、系统、整体化的规划设计后才进行的，没有让组织自然随意生长或野蛮生长。这样下来，虽然苏宁的组织结构庞大而复杂，但整体性很好，为组织的顺畅运作奠定了基础。
成熟的组织变革模式
苏宁在组织成长过程当中，从摸着石头过河，到最终摸索形成了一套比较成熟的组织变革模式，并以此来指导苏宁的组织再造。
组织成长的三项基本原则
战略导向、效率优先、管控到位是苏宁组织设计、组织扩张中始终遵守的三项基本原则。
组织的整体设计都是围绕全国连锁经营战略展开，诸如以客户为中心的四大终端体系建设、业务与管理流程的标准化建设，都是根据家电零售连锁经营的业务特点和需求而进行的。
为了提高组织运作效率，实行专业分工、公共职能集中共享，贴近市场的功能强调更加分散，以求对市场作出灵活而快捷的反应。
为了保证企业规模扩张大而不散、大而不乱，企业进行专业化分工、垂直管理、标准化作业、集中共享，使企业的发展扩张建立在管控到位的基础上。
用技术推动和支撑组织的成长
传统的组织理论对技术特别是信息技术在组织发展中的作用重视不够，而现在，信息技术的发展已极大地改变了人与人之间的沟通联系方式，改变了传统的做事方式。
苏宁利用SAP/ERP信息化工程，重新定义了组织中的职能、职责、职权划分，改变了资源配置的方式和有关的流程制度，在极大地提高了运作效率的同时，又很好地保证了集团的控制力，为业务和组织规模的拓展提供了强有力的支撑和支持。在这当中，信息化让企业真正实现了运作的标准化、透明化，通过把权力赋予流程和制度，再内置于信息系统之中，实现了由传统的依赖于个人的随意性的“人治”管理，向依赖于系统规则的“法治”化规范管理的转变。
独特的“跟进”文化
在苏宁，与各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布置完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。
治疗组织老化的“组织活力保健操”
组织是由人构成的，组织出现问题从根本上说就是人出现了问题，或者说是由人引发的问题。为了解决组织中人的问题，苏宁采取了很有特色又具体可行的措施，笔者将之命名为“组织活力保健操”。
从第一次组织再造中，苏宁实施的“四清运动”，到第二次再造中继承发展的“肃反清庸、培育核心”和“
