为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系，对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施。
为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的储备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。
后勤保障及控制体系
终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流通等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。
苏宁组织运作的要求：“四化”管理
战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，2002年苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即简单化、标准化、制度化、信息化。
苏宁提出：
复杂的工作简单化
简单的工作标准化
标准的工作制度化
制度的工作信息化
简单化
管理的制度化、标准化为管理的简单化提供了前提和基础，在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式方法加以概括提炼，最终形成标准，其他人通过实施这一标准使相同的工作变得简单。
在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法，这就是：
在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确的界定内容，明确工作的要点、难点和节点；把复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。
标准化
一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这是来自竞争现实中的感悟。标准，无论是对内的管理标准，还是外部的行业标准，都是最重要的，而对于连锁经营来讲，标准更有着超乎寻常的特别意义和价值。
由于连锁经营中特有的管理复制性要求，因此，苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。
每家企业都必然有适合自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，作为连锁运作的典范，苏宁对流程有明确而系统的定义，要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：
目标：即要做成什么
事项：即明确要做的工作内容
过程：即完成事项要经过的次序与步骤
标准：即工作要达到的具体要求
方法：完成工作的手段与做法
责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任
对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力地位无关；反过来，不管是谁，如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭“封杀”。不仅如此，流程还使得每个工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的都能查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。
流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作，流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。
制度化
苏宁认为，要实现制度化管理需要解决两大难题：一是，如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是，如何制定和执行制度使其真正发挥作用，收到效果。
关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等。
这确实难能可贵。德鲁克认为，一家有效管理的企业应该是一家平淡无奇的企业。可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机制和制度在起作用，而是靠创业者的传奇、故事和魅力。我们很多企业的老板在企业由小做到大、需要通过制度规范来实现有效管理时，往往很难逃避爱迪斯在《企业生命周期》一书中提到的“创业者陷阱”，即创业者（老板）第一个要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制度的就是他本人。“创业者是企业制度的创立者，往往也是企业制度的破坏者”。
在中国企业中有两种不同的管理理念与方式，这就是“遵守制度”和“服从权力”。
苏宁人认为，制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，是着眼于组织的整体利益的。因此，遵守制度或制度化管理，就能保障企业的各项工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。
而权力是指领导者（或处于组织中某个特殊位置的人）要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予个人的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力进行比较的话就会发现，制度是刚性的、公共的、唯一的，它一般不取决于特定的人；而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力及其使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利益，甚至成为个人谋取私利的工具。中国经历了两千年的封建社会，人们对于权力的服从心理几乎潜伏于每一个人的心灵深处。
所以，苏宁上下特别强调制度重于权力，权力服从制度。
孟祥胜认为，制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处：
第一，有助于提升团队精神
随着苏宁的快速发展，企业规模不断扩大，到了一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业的管理，这就必须依靠管理团队和企业的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。
第二，有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为
企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，商业行为增多，不可避免有少数品质差的人，可能会利用各种机会挖公司的墙脚，损公肥私。制度化管理可以提高企业管理的透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面，也保护了企业的管理队伍的纯洁性。
第三，有助于实现公开、公平的奖惩
苏宁有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取“制度化管理”的方式就能保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。
第四，有助于产生强大的集体力量
苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快速发展的必然要求，也是最最可靠的保证。
关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度；管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。
在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：
1. 在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分体现这一点。在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。
2. 建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。
3. 制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，即使有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，然后再予以纠正，否则制度就失去了严肃性。
4. 确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。
信息化
苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最重要的。制度化、规范化、简单化如果没有信息化的平台支撑，是很难实现的；即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。
苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。
推行制度化、标准化、信息化、简单化给企业经营管理者来明显提升的现象在国内外都不乏案例，苏宁的标杆——国际零售巨头沃尔玛就是例证。
基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP。并根据企业发展的需要全面升级，2006年投巨资上马SAP/ERP，更是远远走在行业的前头。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。
苏宁组织运作水平的持续提升：“四清运动”
在管理学中，有一则经典理论，叫“酒与污水定律”。这个理论讲的是把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，就会迅速把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴，你应该马上把它清除掉，即使你现在不能除掉，也应该把它拴起来。
事实上，在组织中，破坏的力量不仅仅来自于组织人员，同时也来自于僵化、无效的管理要素，可以说，破坏的力量从来都是系统性的。而苏宁组织运作的又一创举“四清运动”正是针对这种系统破坏力量的“反破坏力量”。
几乎在每年“大忙”时，苏宁总裁办都会及时发文，号召公司上下的领导干部讲“政治”，要求公司各个部门清醒认识现在公司在内部管理方面出现的问题，进一步整顿思想作风，强化制度意识，及时采取措施调整，加强基础管理，为保障连锁快速发展奠定良好的管理基础，保障连锁发展、业务运营顺利开展。
与此同时，苏宁更进一步强调：公司正处于快速发展期，不可能停下脚步等待某些掉队人员，任何不能理解、贯彻公司意图和要求的管理干部，任何不服从公司制度、不服从公司指挥的干部，无论职务高低，公司决不姑息纵容！各级管理人员不服从公司整顿思想作风、加强基础管理的，直接降职，情节严重者直接予以开除处理。
所谓“四清运动”，就是清理问题，清理流程，清理制度，清理人员。
清理问题——顾客的不满意就是工作的问题，清理问题就是以终端为核心，对阻碍终端工作前进的问题进行总结、汇编问题清单。
