跻身世界级企业是苏宁未来10年的战略目标。到2020年，全国店面要达到至少3 000家，并将建成覆盖全国2 000多个县级和发达地区乡镇市场的连锁网络以及50~60个物流基地。而此前的20年，苏宁后台配送能力的完善、内部管理体系的建立、信息化建设、前台店面标准化建设、专业人才培养等方面，已经为中国连锁发展树立了标杆典范。面向未来，苏宁能不能把这一成功的模式进行广泛的复制、移植并进一步创新，关键在于有多少人才、多少个团队组合能准确地理解和执行既定的模式。
带着这样的思考，张近东发现，中国民营企业谈接班人，通常是将企业的未来，寄托在某一个能力极强的接任者身上，希望复制一个“领袖”，而西方很多经营上百年的企业，接班人是一个团队，并且一批接着一批。在企业经营实践中，许多人都知道，企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。但到了考虑接班人时，常常会把目光只聚焦在某一个人身上，评估他的个人能力和诚信，忽视了团队，忽视了不同管理层。因此，在苏宁接班人计划的实践中，张近东得出了这样的结论：接班人不能是某个人的接班，而是人才梯队式的团队整体性的接班，要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层各管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层岗位的管理人才。只有这样，才能为百年苏宁持续不断地输送各个不同时期、不同层次所需要的人才。
作为接班人的“主力军”，“1200工程”的大学毕业生，从进苏宁开始，就被纳入到人才梯队的培养体系，整个成长和发展的路径清晰明确。针对人员不同岗位、不同层级的需求，苏宁制定了明确的接班人梯队建设规划，即“EAB梯队模型”。
员工在进入公司后，经过1~2年时间的磨炼，其中的优秀者将成为各体系部长级的核心中层管理干部，进入到B梯队行列；
对进入到B梯队的管理干部，集团再通过1~2年的培养，选拔出一批优秀的经理级核心管理干部，进入到A梯队的行列；
对进入到A梯队的干部，集团会予以重点培养，再经过两年左右的时间，使其晋升成为公司高层管理干部，进入到E梯队，即高管梯队行列。之后经过不断的提升，最终成为集团核心高管行列。
总经理梯队主要是针对子公司和营运部门的。总经理是综合性人才，每年主要从采销体系选拔干部进行考察培训，列为总经理候选人进行培养，考察和管理。
而“1200工程”员工，在进入到企业之后，大致按照以下的路径发展：
在职务级别上，“1200工程”员工进入公司2~3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干。一个“1200工程”的本科生，只要自己不放弃，工作努力，7年就可以做到正经理。苏宁现在的15万员工中，正经理级别的只有500多人，这绝对是公司的核心成员！
2010年7月27日，苏宁高管层进行了一次大调整，“70后”新生代掌舵苏宁：1971年出生的金明出任新总裁，走向前台；1972年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设以及人力资源管理工作；1977年出生的苏宁董事会秘书任峻擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。而这三位“70后”，除了孟祥胜外，任峻是出自“1200工程”体系，金明则是大学毕业后就进入苏宁，在苏宁一步步成长起来的。
接班人的标准
江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”同样的道理，创新也是一家企业进步、发展的动力源。张近东认为，作为苏宁的接班人，必须是懂得经营和创新的人才，这是苏宁选拔接班人的标准。
作为零售商，苏宁每一天的工作都跟采销有关。谈到采购，核心的问题是商品和采购模式，过去是很简单的，工厂说卖什么，多少钱卖，商家就照着卖。苏宁与厂家谈判的焦点在什么地方？在扣点上，一个点，两个点，反反复复地讨价还价，就看谁的水平高，要到最多的扣点。这种方式如果不改变，利润空间就那么多，成本在涨，市场价格在跌，厂商合作能双赢吗？当然不能。于是苏宁采购谈判的焦点不再集中在利润分配上，怎么做呢？首先把蛋糕做大，面对消费者怎样提供更好、更多的商品，更好的服务，消费者增加了自然“你有我也有”。于是对商品的研究不再只是生产厂家的事情了，苏宁也要主动承担商品的研究和规划。这就是懂得经营。
零售企业与供应链之间，很多成本和资源投入是重叠的。这里有没有要创新的？怎么创新？苏宁又提出双方合作、共同优化供应链。比如通过B2B交换库存信息，库存信息共享，厂商可以根据销售预测下生产单，苏宁也可以根据厂方的库存来调整销售节奏。促销也是一样的，厂家有一部分促销费用，苏宁也有一部分促销费用。营业员方面，基本上是一个品牌配2~3名，如果全都是苏宁来配置，根本不用一个品牌一个品牌地配，一名营业员完全可以卖好几个品牌，效率自然高。凡此种种，都在慢慢地整合，这个过程会比较慢，如果整合到位的话，中国的厂商关系达到像美国、日本那种合作程度，整个供应链都会得到优化，节约下来的大量成本费用，就会转变成利润。这同样是经营的问题。
回顾过去20年的历程，张近东将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。
创新是有心人的杰作，绝非无中生有。客观上讲，任何一家成功企业的历史，都是一部创新史。苏宁过去20年的发展史同样是一部创新的历史。
创业初期，苏宁就大胆创新，经典案例有二：一是行业首创反季节打款；二是自营服务。
自从1997年率先连锁经营、2000年拉开二次创业序幕以来，苏宁各个体系的经营管理模式以变应变，不断升华和升级。
在家电零售业，苏宁第一个提出3C概念。2001年，苏宁收购南京科技公司，开始在家电店中卖电脑，不久，又开始卖起手机。在家电商场里面卖电脑、卖手机，与原来家电店只卖家电相比，商品的品类一下子变得丰富起来，为消费者提供了一站式购买的方便。
2002年年底，张近东去日本参观，发现日本的电器商品之丰富远高于国内，他敏锐地觉察到，3C产品在未来将变得非常重要。于是回国后的第一件事，就要求筹建一种新的店面模式——3C旗舰店。
不久，为了引入的“以消费者为中心”的服务理念，3C又变为3C+。“+”就是“家”，3C+就是3C之家；“+”也是“加”，在原先的3C经营模式上体现出“更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的六大创新；“+”还是佳，代表苏宁永远追求做到更好更卓越，让消费者购物更舒适、方便、科学和满意。
今天，在苏宁的全国连锁版图上，我们看到，沿海地区的消费结构在不断调整，由原来的实用家电消费品，转向现在的娱乐3C产品。
庞大的内陆地区，家电的普及率到现在都还不高，沿海地区的家庭，每个房间装一台空调，电视至少客厅和卧室都要有一台。内陆地区很多家庭还没有空调，电视也是大部分家庭只有放在客厅里的一台。至于3C产品，内陆市场的消费潜力更是巨大。
中国的人均住房这么少，人们还在不断地买房子，还有那么多年轻人要结婚，也要买婚房。新房装修，无疑会推动家电销售的发展。而家电还有寿命周期，黑电类的、数码类的，产品技术更新快，在不断地调整，手机基本上一年换一部……
对创新型人才来说，以上种种，带给家电零售业的是无限的发展空间。
张近东曾告诫“1200工程”员工说：“创新并不神秘，变革并不困难，关键是要形成一种思维习惯：从小事做起，把小事做好。比如我们参与研发的MIF（新型堵墙洞材料），是首次将MIF这种新型环保耐用材料引入空调服务行业中，此项技术推广应用使得空调黑洞易裂现象得到解决……自觉地观察我们自己每一天的工作、体验工作过程、总结自己的心得体会、分析工作中的得失、判断工作方法的对错，提出自己的解决办法、改进措施和实现途径，我们就会有创新的灵感、变革的源泉。好比一股股细水，最终汇聚成小溪，再流入江河，这就是最好的创新与变革。”
懂经营会创新的接班人，人们有理由相信和期待他们会在未来把企业做得更大、更强，走得更远。
提拔年轻干部
张近东曾经说：“大胆重用年轻人是苏宁近年高速发展的重要推动力。”市场也用积极的反应对苏宁的高管年轻化进程给予了肯定，2010年7月，“70后”新生代集体走上苏宁高管舞台的公告发布的第二天，苏宁电器股价大涨4.21%。
2010年8月26日，苏宁发文特别嘉奖了两位大区总经理，他们分别是深圳大区的胡旭健和广州大区的顾伟。胡旭健1976年出生，顾伟1979年出生，他们也都是“70后”，而且同样不负众望，上任不久，就取得了非凡的销售业绩，受到苏宁电器集团通报嘉奖：
广州大区2010年1~7月销售完成率102%，同比增长41%，利润完成106%，同比增长300%，排名大区第一。
深圳大区2010年1~7月销售同比增长47%，利润同比增长221%，排名大区第二。
调研过程中，笔者了解到，胡旭健抓住科技苏宁和营销变革的契机，带领团队去香港学习国际化零售业的先进经验，并运用到本土实践中，实现人员绩效和老店内生增长双提升，销售额同比增长了15亿。
很多公司论资排辈，用人的导向强调年龄、经验、阅历。而在苏宁，却强调面向未来、注重潜力，强调对年轻干部的提拔和培养，因为人才绝对不是三两天就能培养起来的，必须着眼长远，提前较长时间去储备和培养人才。
企业接班人计划预则立。在具体操作上来讲是提前，干部不是成熟了、合格了之后才用，而是“提前拔苗”。因为苏宁知道哪些岗位未来需要什么人，基于员工的职业发展，将一些有可塑性的员工先提拔上去，让他们在岗位的实际工作中成长。
苏宁整个集团管理人员的平均年龄不到30岁。部长、经理作为苏宁的中层干部，其中部分人在未来必定会成为苏宁高管层接班人。在同等的情况下，一个年纪大、经验丰富的人和一个年轻但是可塑性强的人相权衡，苏宁会把部分机会优先给年轻的干部，为什么？因为高学历、好学、求上进的年轻人，只要给他锻炼机会，一两年后，就会成长起来，成为成熟的管理干部，担当企业重任。
在苏宁，总部人才到地区、地区人才到总部交流工作，已成为年轻干部培养选拔的固化形式和程序。连锁经营人才，尤其是中高层干部队伍，是一种复合型人才，不仅要有营销、市场、行政、人事、财务、物流、服务等多方面的专业知识、技能，而且要能融会贯通、灵活运用。不经过地区公司、一线终端实践操作，很难培养出复合型经营管理人才。同样，任何一家地区公司再优秀的人才，如果始终厮守一隅，也不可能领略总部的意识和氛围，思想境界得不到升华，胆识魄力得不到提升，最终也是成不了大事。
苏宁在对年轻干部的提拔和培养中，让总部与各大区的人才进行内部交流，是一个意义深远的举措。因为，总部成熟的优秀人才输出到各地分公司，可以把他们的大局观、公司整套的运作体系传递下去，更好地与当地实际相结合，从而提升公司的整个运营管理水平。而把各地区子公司优秀的有潜质的人才调到总部来工作，既能让他们开阔视野和思路，培养大局意识，熟悉公司整体的运作管理体系，接受公司文化的熏陶；同时，他们在一线工作中的经验与感悟，也有助于总部及时发现公司上、下两个方面存在的问题，及时调整思路，采取有效对策，而且可以提高上下沟通的顺畅性，保证公司整体步调一致。
