软银集团董事长兼总裁孙正义曾经这样鼓励中国创业者：“只要你们有激情、热情与梦想，我愿意支持你们，与你们一道成功。”放眼世界，伟大的企业管理者都是优秀的造梦大师。如果你拥有梦想，并善于向员工描绘你的梦想，那么你就很容易调动员工的积极性，带领整个团队前进。
十几年前，阿里巴巴的马云造了一梦：“让天下没有难做的生意！”这一梦想成为阿里巴巴近2万多名员工前进的动力，影响着阿里巴巴员工的一生，甚至影响了成千上万的中小企业老板的一生。
1999年春节，马云从北京回到杭州，把十几个朋友叫到家里，开了一次创业动员会。在会上，马云和大家分享了三个梦想：
梦想之一：要做一个持续发展80年的公司；
梦想之二：要做世界十大网站之一；
梦想之三：要让所有商人用阿里巴巴。
就是这三个梦想，也是公司的远景目标，更是公司的使命。如今的事实证明，阿里巴巴正在实现甚至已经实现了。
回忆起当时创业时的梦想，阿里巴巴创办人之一的金建杭说：“当时大家都很迷茫，因为10多个人要做80年的公司，这个梦想太遥远了，好像跟大家都没有关系。还说要做全球10大网站，当时打死也没人相信，就凭10多个人，怎么做出全球10大网站？让所有商人都用阿里巴巴，这个比较舒服，但是永无止境。”
2004年，阿里巴巴举办创业５周年庆典。马云在庆典上又造了一个梦：要做102年的公司。为什么要做102年，而不是做100年或101年的公司呢？马云的解释是：阿里巴巴创办于1999年，如果做102年，刚好跨越三个世纪，这必将是中国最伟大的公司之一。
为了实现“做102年的公司”这个目标，阿里巴巴对全球百年以上的公司的制度、文化等方面进行研究，最后制定了人才招聘制度、员工培训制度等一系列的制度机制。马云表示，要实现“做102年的公司”的梦，不是一个人能做到的，而需要像接力赛一样，必须由几代人共同完成，而他只是第一棒。
马云说：“企业是为了使命而生存的。”他经常参加世界性的论坛，在全球不断传播阿里巴巴的使命和发展的意义。对于什么是使命感，马云讲到了一个令人感动的故事：
一个大雨天，有位先生的丰田轿车的雨刮器突然坏了。司机顿时傻了眼，不知道该怎么办。就在这时，一个老人冒着雨冲了过来，他帮先生把雨刮器修好了。司机问老人是谁，老人说他是丰田公司的退休工人，他认为他有义务把雨刮器修好。
马云表示，这位老人所表现出来的就是使命感，这是强大的企业文化影响了他，才使他把公司的事情当成自己的事情。
如今，当我们再次听到马云当年的那些豪言壮语时，已经不觉得新奇，因为阿里巴巴已经成长为中国最大的网站之一，是世界十大网站之一。但是当年，当马云喊出那些梦想时，有多少员工相信？然而，马云就是在这些梦想的支撑下，一步步落实公司的发展计划，取得了今天的成就。
值得一提的是，梦想纵然伟大、空洞、让人不可捉摸，但也没有关系。身为管理者，不但要造就一些让人无法想象的梦，更要把这些梦清楚地落到实处，规划出一个实践的步骤。否则，仅仅是空洞的梦想，是无法震撼人心的，是无法激励斗志的。
优秀的管理者需要“两把火”，一把火燃烧自己，让自己在任何情况下，都能保持激情和梦想；一把火燃烧团队，激励下属，使整个团队都保持热情。古往今来，优秀的企业管理者都是杰出的造梦大师，他们不但自身保持激情和斗志，还善于为员工创造梦想，激励员工前进。
身为管理者，你一定希望每个员工都能最大化地发挥才能。要想实现这个愿望，其实并不是什么难事，关键就在于要学会授权给员工。授权不仅可以给下属施展才华的机会，极好地激起下属的积极性，更可以解放管理者，让管理者避免陷入“事必躬亲”的管理误区。
很多管理者都明白授权的道理，可具体如何授权呢？有些管理者授权给员工之后，就撒手不管了。他们这样做的理由是：“要给员工充分的信任感。”殊不知，授权之后放手不管，恰恰是对下属最大的不信任。因为没有检查和监督的信任是盲目的，盲目信任的结果往往是，下属办的事情与管理者期待的相差甚远。到最后，耽误了时间不说，下属还觉得很委屈，因为他们付出了努力，上司却不满意。
有句话说得好：“人一旦被‘放任’，就会‘自流’。”下属得到授权后，没有受到任何约束，就很容易得意忘形，就很容易犯糊涂。这对完成工作是极为不利的。授权不是让权，授权之后管理者照样负有全部责任，如果管理者授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。在授权后，管理者还有一项重要工作，那就是做好授权后的检查和监督工作。
英明的管理者绝对不会给下属放任自流的机会，他们明白授权之后要信任下属，但信任不代表不闻不问，不代表撒手不管，他们会在适当的时候检查和监督下属，了解下属的工作进展，一旦发现下属执行跑偏，就会及时指正，确保下属走在正确的执行道路上。
比如，授权给下属研发一款新产品，管理者每天都会去研究车间一趟，确认之前定下的方案进展到哪一步了，当前又遇到了哪些问题；有时候出差在外，也不忘给负责人通电话，听取汇报，提出建议。如此干涉并非不信任下属，而是为了确保研发工作万无一失。
授权不等于放权，授权更不等于弃权。作为管理者，既要对下属充分授权，又要重视授权后的检查和监督工作。检查和监督不是用不信任的眼光监视员工，而是及时了解工作进展，发现当前问题，及时指导下属排除障碍，确保工作顺利完成。
在某地的人才招聘会上，一家美国公司北京分公司居然打出“北大、清华毕业生一概不收”的告示，他们的理由是：公司只需要“二流人才”。尽管这种举动引起了颇多争议，但在招聘会中，二流人才受欢迎的现象并不少见。
所谓的一流、二流，主要是针对人才毕业的学府、学历而言的。按理说，毕业于清华、北大等高等学府的人才，应该成为企业的“抢手货”，可为什么很多用人单位宁可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其实，原因有这样几个：
第一，企业的用人标准已经不讲究毕业的院校、学历、籍贯、年龄，而主要看人的能力。毕业于重点大学、名牌大学的学生，不一定就有真才实学和解决问题的能力。
第二，一流人才要求的待遇相对较高，对同样的待遇，一流的人才觉得是理所应得的，而二流人才会感到备受重视，进而努力工作。
第三，二流人才充满潜力，稍加培养，有可能成为一流的人才。
第四，一流人才企业不敢要，因为“庙小留不住人”。
综合上述原因，很多企业在招聘人才时，宁要二流人才，不要一流人才。事实上，这种现象在美国也有表现，并不是所有的企业都渴望得到哈佛大学毕业的人才。因为哈佛毕业的人才价码太高，鉴于用人成本的考虑，企业更希望用“经济适用”的二流人才。因为有些工作，大专生、本科生就能胜任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪费成本吗？
企业重视二流人才，既是对二流人才的尊重，也是一种务实的发展态度，从唯文凭论、唯名校论走向唯能力论，这是企业用人的一种进步。
