经理人集体出走
当大家私下里议论不休、惶惶不安时，有人把问题反映给了航天部领导，领导看似漫不经心地说了一句：“不行的话你们可以自己出来干嘛！”这句话调动了侯为贵、张太峰等人的灵感。
1992年底，中兴的经营班子和技术骨干走出了关键的一步：成立自己当家作主的独立公司。中兴维先通以个人集资的方式成立，注册资金300万元。这也许是中国通信业最早的一次职业经理人集体出走事件——不是因为对个人待遇不满，不是因为个人权利的争斗，仅仅为了做出中国人自己的2500门交换机，为了继续已有的事业。
为了减少不必要的麻烦，殷一民很快便带领骨干技术人员来到远离深圳市区的大梅沙，投入到2500门机型的研发。那时的大梅沙人烟稀少，整个镇才一部电话，没有公共汽车，开发条件非常艰苦，但参与者热情很高，无疑，这种热情来自于新的体制和机制。1993年3月，当中兴新通讯设备有限公司注册成立的时候，2500门局用数字交换机终于开通了实验局。
国有控股，授权经营
1993年3月，中兴维先通与691厂、深圳广宇工业公司共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称“中兴新”）。
鉴于以往的教训，董事会确定由中兴维先通承担经营责任，具体内容为：国有股东通过董事会与既是股东、也是经营者的中兴维先通签定授权经营责任书，明确公司人、财、物的经营权全部归经营者；经营者须保证国有资产按一定比例增值；若经营不善，经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励；补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20％。
这就是后来被理论界广泛关注的“国有控股、授权经营”模式（简称“国有民营”）。
这种模式的优势是显而易见的：首先是产权清晰，避免了很多企业遇到过的产权不清晰问题，在明确国有与民间资本比例的基础上，国有控股，使中兴具备了身份上的优势：出身好，对外的信誉度高，在许多方面都优于纯粹民营企业，比如说取得银行贷款，比如说顾客对你产品的信任程度方面，在那个时代，国家的企业是一项大大的“安全帽”。
同时，由于在企业经营运作机制上，国有股东书面授权民营科技企业进行经营，全面放权，用利润指标来进行考核，所以中兴又拥有民营企业市场风险意识强、运作效率高、管理灵活的长处，从这方面说，中兴的体制，既优于华为，也优于巨龙、大唐。
其次是授权经营，授权主体是企业董事会，而不是政府，容易做到政企分开；授权建立在双方利益基础之上，通过经营主体的股权抵押，国有股风险较小；经营者持有企业股份，可以有效防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象，解决企业高管人员的长期、有效的激励与约束机制问题。
第三是规范运作。
第四是通过体制改革和机制创新，侯为贵解决了员工“为谁而战”的困惑，并将企业与员工紧紧地绑到了一辆“战车”上，这就是中兴员工尽心尽力工作的制度基础。
根本性的问题解决后，整个经营团队的积极性在经历了长时间的压抑后，终于第一次完全激发出来。2500门机型的研发前后只用了半年，而且当年就创造了1.7亿元的销售额，利润达到2500万元，在当年全国农话新增容量中，一举占领了18％的市场份额，居国内同行业厂商同类产品的首位。
二次产权重组
1997年10月，中兴新进行了第二次产权重组，即改制上市。上市后，中兴通讯国有股占36％，集体法人股占31％，社会公众股占33％。
2001年，中兴通讯在保持国有股处于相对控制的前提下，进一步优化股权结构，完成增发后，公众流通股约占总股本的38％。
2001年，时任广东省委副书记、深圳********的******（现任山东********），曾在《求是》杂志上撰文评价中兴的体制创新：“在中兴通讯，国家、经营者及员工构筑起企业利益共同体，其中企业经营者是利益共同体的关键。公司不仅让经营者参股、持股，而且让经营者个人及其企业在公司的股权中占有较大比重，使经营者个人与公司形成一荣俱荣、一损俱损的关系。这就有效地解决了经营者与企业的利益关系问题，极大地调动了经营者的积极性，也使国有经济不断发展壮大。”
当然，无论是联想的“从分红权到股权”，还是TCL的“存量不动，增量进行MB（经理人收购）”，以及中兴通讯的“国有控股、授权经营”，国企产权制度创新都存在一个共同的难点：如果不能保证国有资产增值，就会陷入“国有资产流失”的漩涡。联想从分红权到股权的过渡，与其自身的不断增值的过程正好吻合。而TCL则是先与国有控股方签订经营目标，然后把股权的产生寄托在未来产生的利润之中。
而中兴基本上是在TCL模式的基础上承担了更多的风险，即：股权作了风险抵押。无论哪种模式，经营者，或者说企业领导者，都面临着巨大的挑战，颇有些只许成功，不许失败的味道。当然，这种情形也激发了精英之士的勇气和智慧。
