但董事怎样才能习得必要的新技能和行为模式呢？例如，有的公司制定的评估办法是根据严格的培养计划来划分经理的类别。然而，在动荡的商界，你刚制定出一份规划，就会发现面临新的要求。我们与董事会、董事和高级经理打交道所广泛使用的办法是“培训”。就人才培养而论，这是一种令人信服和实用的办法。通过培训，我们实现了个人和群体素质的提高，本书中给出了部分实例。目前，董事们所面对的是全新的和不断变化的情况，因此培训就尤显重要，因为培训不是按照一个固定模式来运作的。因为没有任何两家公司或两个人是完全相同的，所以也没有两项培训计划是完全相同的，必须根据董事特定的个人情况加以修改。
那么，到底什么是培训呢？培训就是根据个人情况对人才进行全面培养，培训辅导员的目的是帮助受训者发掘出全部潜力和实现新的自我。这样，面对公司不断出现的变化与挑战，人们将会更得心应手。培训的宗旨就是提高工作能力，帮助人才成长。通过关注工作程序和明智的询问，培训可以使董事根据自己的经验实现最有效的学习。
培训人员对自己的发展负责，培训辅导员只是提供氛围，即通过变化的环境来指导。如果认为这总是令人愉快的，那么就错了。培训的原则认为，个人有能力解决自己的问题，能找到新的途径和行为模式，但你需要有人引路并听取他人意见。正是这一点董事们感到极具价值：培训是在工作中进行的，总是与工作有关的，可帮助他们把工作干得更好。
本书的培训方式是我们在过去10年中总结出来的，是通过观察、讲座和成功的运用得来的，是经过实践考验的方法。我们的培训与运动员培训不同，虽然也有相似点，如培训辅导员与受训者之间的个人关系。我们的培训是全方位的，涉及个人生活和体验的方方面面。我们的培训与教导（mentoring）也不同，因为教导常带有劝告特点，与职业联系更紧密，教导员往往与受训者在一个单位或在专业方面资格更深。培训也不同于咨询，因为培训不是为了补救或分析过去的问题，而是关注你未来的成功。
在本书中我们持以下观点：在其战略发展的背景下，公司的发展取决于领导者个人的素质发展。培训领导人就是要实现公司的发展。根据我们的经验，如果能使商业环境变化与管理及行政改革同步，这是最有效的办法。我们希望为读者提供一种切实可行的模式的范例，这样个人与公司都可能实现质的飞跃，而董事会就真正能起到领导作用和实现成功运作。
【本书简介】
如果你是一家公司的董事或马上就要成为一家公司的董事，很可能你对这一新角色并不很了解，也没受过有关培训。1990年董事学会的一项调查表明，92％的公司董事没有受过有关的正规培训。极少有人很了解有关的义务和责任。虽然没有新的调查结果，但情况似乎毫无改变。
写这样一本书很容易陷入以下模式：告诉人们应该做什么而又不涉及怎样去做到这一点。虽然我们不能提供对所有问题的解答，但我们在过去10年中与不同的行业打过交道，这使我们深刻了解到一个简明实用的办法可以提高个人效率和实现成功运作。为了具有说服力，我们使用了许多实例，希望这能表明我们更关注的是实践而不是理论。这绝不是说我们所提供的是一种“万灵药”，我们关注的是怎样使个人和公司终身都能通过学习来提高，因为这绝非朝夕之功。
第1章讨论了公司管理的概念，并探讨了由于公众和其他重要的有关人士的期望值的改变所产生的实际内涵。
股民和其他重要的有关人士现在要求公司管理水平更高，越来越不能容忍董事会的无能。凯德伯里和格林伯里委员会的报告为公司指明了新的方向，涉及金融报告，董事的酬金以及应采取的步骤。该报告与董事研究院公布的《董事会准则》一道为改善公司管理提供了切实可行的办法。
我们认为公司要生存下去，极重要的是得听取公众和其他重要的有关人士对公司管理的意见并作出恰当的改革。最重要的是每一家公司都得与自己的股民建立一种联系，其基础就是公开、公正和责任心。
第2章讨论的是董事会今天所面临的不断变化的商界，我们对公司的外在压力和公司生存的商业环境所产生的后果作了评估。实质上，我们认为公司要长期生存下去取决于公司员工的不间断的学习和提高以及更新知识。因此，要把改革永远视为生活的一部分。不仅公司的成功，而且公司的生存都取决于我们日常的革新和改善的产品及服务。
本章还讨论了由于不断需要学习和提高，这对董事会产生的影响。董事会负责公司的改革，而且必须与其法律、财政和道德义务相吻合。董事会的成员是公司未来的策划者、管理者和信息传播者，我们从实用的角度讨论了称职的董事会需要负责的事务。
第3章探讨了由于不断变化的市场和公司重要的有关人士对董事会提出的新的要求，作为个体的董事怎样才能适应这一切。同时，我们也探讨了有关董事角色的过时的观念以及为什么还有人会因袭陈规，指导和经营之间的差别是什么，还有行政与非行政董事的差别，这有助于凸现董事今天需要掌握的新的思维方式以实现成功运作。
董事职责的核心是领导，在第4章我们试图指出作为公司领导人应具备的素质和能力，而培养董事这些因素是最重要的。在学习过程中，至关重要的是态度的改变。领导不是一份工作而是一个角色、一种行为和存在的方式。
在公司，人们用各种方式评价领导，但主要看他们是否说话算话并从其所作所为中获得线索。因此，领导人得以身作则，成为典范，这样下属更可能向他们学习。公司内外的人总是关注着董事的言行，就像观看台上的演员一样。
这些观众不断地寻求线索并加以模仿。要习得领导艺术并不容易，首先要献身于构建公司的远景规划，然后要深刻理解去实现这一规划所必须具备的运作能力。最重要的是，这需要心胸开阔并乐意去学习，要愿意承担风险和进行尝试，正如赫斯特所说，“在运作中改变运作方式”（1995，151页）。我们会提出一些建议，加上新的思维方式，这可能帮助“迅速取胜”，即为学会担任领导人奠定基础。
第5章讨论了培训董事的各种方法，怎样从经理的角色转变到董事的角色。也讨论了董事长和总裁的角色，涉及董事的入门、发展、补充、挑选以及怎样把董事会建成一个有效的工作群体。关键的是，不要凭机遇，董事的挑选应该是精心计划的，这样才能保证尽快招聘新董事，而他们也会尽快地成为称职的董事。这样可以避免新董事去“学习”那些可能不协调的“音符”以“适应”老董事。
从法律上来说，董事会中的每一个成员对公司的管理都承担同样的责任。因此，董事会承担的是集体责任。为了尽职尽责，董事会必须了解这一群体的运作机能、怎样合作，以及职责是什么。
第6章指出，虽然有许多方法可以提高董事的水平，但最有效的是培训。本章详细介绍了培训过程，包括我们所采用的手段和技巧，也介绍了怎样以一种精心策划的、安全的方式来培训董事并给单位和个人带来巨大变化，最后用许多实例证明了其效果。
最后在第7章中，我们讨论了怎样把方法和技巧用于培训整个董事会。如果公司的董事会要成为非常称职的领导和实现成功的运作，必须根据情况制定董事培训计划。
培训董事的目的就是要发掘其潜力，使个人和公司的愿望相一致，这样才能使董事尽心尽责并发挥其创造力。如果做到这一切，个人与公司的目标将变得明确，领导会更有激情和效率，董事会内外的关系将建立在公开、信任和公正的原则上并会得到改善。由于交流更多，公司的其他人就会有更清晰的蓝图去完成，这样公司会变得更团结，而更加重要的是公司会变得更协调一致。培训董事将使他们更具活力和团队精神，有共同的目标，更完善的自我和群体信念，共同为同一目标而努力奋斗。
参考文献
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