沃里克大学商学院和制造业基金会最近为库珀和里布朗公司所作的调查发现，董事的培养并没有被当作公司发展的重要组成部分。尽管事实上有三分之一的被调查者认为其公司的成绩由于董事层的缺乏经验而受到了限制。调查对象中只有8％的公司每年为董事们提供极其有限的几天培训。对308家年营业额在800万到5亿英镑的中型公司进行的调查（由1997年制造业基金会主持）表明：董事会深受思想狭隘之苦，因为忽视自身的发展，董事会的眼光缺乏广度和深度。在最近为公司董事开设的一门课程中，我们进行了自己的调查，发现20个调查对象中只有2人为自我发展做过打算，他们都是顾问董事。公司和个人的发展应该同时进行。它们是一个硬币的两面。当个人发展过快，而没有公司的持续发展时，人们就对公司不满，然后离去。相反，当公司高度发展，而对高级人员的培养投资很低时，对改革和压力的抵制就增强，这会降低工作效率。在公司和个人发展水平都很低时，士气也就很低落，公司也就更加脆弱而遭到失败。
董事的培养和训练并不是一种分期付款模式而是一个先决条件。持续不断的个人发展是董事的一个基本要素。
只有通过不断的学习，董事们才能够按照公司在未来获得成功所要求的水平工作。另外，凯德伯里报告表示，董事的培训对公司的管理是非常重要的。该报告认为，董事们越来越多的责任意味着他们应接受适应其角色的某种培训，同时，新任董事应享有某种就职培训。因此，成为董事远不是一种坐享其成的机遇，它意味着应终生接受教育。由于获取新的技术、观念和行为，董事就能够指导并引领别人，而不是管理他们，这就意味着需进行个人改革。
界定董事培养目标培养公司董事的目的是提高他们的领导水平和管理能力。这要求提升他们的技术和知识层次，学会新的、更得体的行为方式，以及增强或者发展关键的个人素质。
第一步是确定董事们在董事会有效运作时所必需的知识门类、技术和观念。我们在第3章和第4章已经对此做了一些描述，现在把它们进行归纳。董事研究院的《董事会准则》也列出了它认为董事们必需具有的一系列素质。我们应该强调一点，指望每一个董事都成为具有全部必须素质的优秀典范是没有道理的。更为重要的是，作为一个整体，董事会的目标是获得全部必须的运作技能，同时，作为个体的董事们应该清楚，他们已经具有哪些素质，哪些还需要培养。董事会和董事们渴望了解的一份清单。你将注意到，实践上的专长并不是当董事的一项基本技术。实践专长在短期内会很有用，但过于强调实践，事实上将会阻碍董事的成就。
对董事的素质和知识方面要求的清单，但并非穷尽一切，其目的也不是要硬性规定。我们只不过把它当成一种指导或者调查表提供给大家。董事会在制定自己对董事要求的技能和素质时，可能会把它用作开始讨论的一个起点。他们可能觉得自己的公司或者商业地位要求更多的董事素质。
不同公司的情况可能需要不同的董事素质。而且在某些特别的公司中，人们认为一些素质比其他的素质更为重要。
董事的培养包括三个大的方面：
·经过培训获取能胜任适当领域工作的知识；
·个人发展以改进或者学会重要的个人素质和行为；
·董事会的集体发展以提高运作水平。
培训
我们来区分一下培训和培养。培训旨在提高某一特殊领域的能力。它基本上以完成任务为基础并且可以标准化，因为其核心是工作或者技术，而不是人。
培训很必要，而且常常是一个比较机械的过程。通过培训，受训者可识别知识、态度和技能的结合，以保证胜任某项明确的工作（加勒特，1999，第190—191页）。
董事应该充分认识到他们在公司管理上的职责，尤其是他们依法应承担的那些职责。他们应该熟悉董事会的运作方式以及公司协会章程和条款中与他们公司有关的特定方面的内容。另外，他们应该掌握有关公司、其工作环境以及整体商业发展趋势的活的知识。这样的知识不难学到，并且它应该成为任何一个新董事入门计划的基础。
因为董事们面对的一个主要问题是缺乏详细的时刻表。我们相信，公司不为新董事们设计他们自己简易的入门计划是没有道理的。这样做的好处是可以进行调整以囊括公司特定的信息，也可能会有董事们可以求助的有用信息。这种方法非常有助于新的非执行董事尽快熟悉自己的职责。我们曾经通过董事的就职培训或者帮助他们设计自己的计划来帮助当事人。我们得到的反馈意见非常一致：大多数新任命的董事并不清楚其责任范围。他们经常认识不到，在法律上他们与其他董事一样为公司承担着同等的责任。新董事们发现，入门计划相当有帮助，因为它们为董事们提供了一个工作的框架。他们知道，作为董事别人指望从他们身上得到什么，这一点有助于他们开始在董事会会议上作出贡献。他们也不大可能犯下有损于公司或者有损于他们自己的错误。
培训还可能在其他方面帮助董事。有些新任董事也许不熟悉如何检查公司的财务报表和账目，因此可能会从某种形式的财务培训中获益。我们曾说过，要求董事们必须掌握的一项重要技能或者素质就是战略性思维。我们认识的许多董事不仅没有战略思维，而且并不完全理解这一概念，这或许是因为这个谁带有行话的特点。有许多非常棒的培训课程，可以帮助解释其战略的行话的特点和神秘性。
比如商学院在这一领域就做得很好。因为战略性思维的能力是做董事的一种标志，这就是不可忽视的一个培训领域。
为帮助提高董事的能力在培训方面提供的机会不多。
为了吸引这个极不情愿的群体，商学院以及其他培训机构已经开始调整他们的课程，以使其课程更具公司特点，更加适用。许多董事对深奥或者普通的课程具有天然的厌恶感。他们空闲时间很少，发现离岗的普通培训从长远来看，价值并不高。只是到了最近，人们才区分了经理和董事需要不同的培训。课程经常是以理论灌输和学员的互动结合的方式进行讲授的。许多董事，尤其是总裁们发现这很有用，因为他们常感到孤独，而这种培训给他们提供了与同级的人们交流并向他们学习的机会。正如《金融时报》（1997年3月20日）所描述的那样：……这课程很可能有一个“提供方便的人”，他把管理人员们聚到了一起并帮助引导讨论。这种会议提出了这样的主题：“高处不胜寒”——高级管理人员没有人可以充分交流思想。
有些董事看重短期离职培训的机遇。这使他们对公司抱有一些希望。他们也看重与人面谈并向他们学习的机会。然而，大多数的董事反对参加课程培训，把缺少时间作为其主要理由。真正的理由是，董事们并未发现标准的脱产培训课程有足够的价值。从这个意义上讲，他们并没有直接受益，因为当董事回到办公室时，可能所学到的东西不会被运用而很快就忘记了。防止遗忘的方法是，公司应在内部为其所有董事开设简单明了的课程。这些课程应该与公司相联系，当人人都经过培训后，新技术更可能付诸实践。我们已经发现，当事人越来越多地要求我们公司开设这种适应董事的课程。
培养
培养的核心是人，而不是职业。它关心的是挖掘潜力。个人发展是指个人获得更好的自我了解、在特定情况下的行为方式，以及建立关系的方式。这种自我认识提供了可以从中学习新方法和培养新观念的基础，从而给董事们提供更有效的应对不同环境的行为方式的灵活性。正是通过个人培养的途径，董事们才会学到领导技术，或者在这些方面才变得更有效率。董事们有必要接受持续的个人培养，以帮助他们进入董事角色。这个过程将有助于他们解决董事会面临的多种问题，也有助于培养各种思维和行为方式。
培训常常是一个被动地接受和吸收信息的过程。个人发展则很不同。个人只有在努力学习并提高的时候才能获益。他必须有自我发展的自主权，因为没有任何人能够代替他本人。一旦个人承担了自我发展的义务，借助适当的支持和鼓励，就可能产生相当大的变化。人文心理学家认为个人的发展和对自我实现或者自我完善的追求是人的一个根本动因。不论你是否赞同这一点，情况确实如此，人们总比他们正意识到的拥有更大的潜力。因此，他们以及公司的业绩都能够得到极大提高。
可以获得许多个人培养的方法和途径。董事们可以进行自我培训。有些人有继续学习的内在需要，因此，抓住一切机会学习新的经验。他们可能读书，全程参加外面的培训课程，甚至可能去向私人顾问咨询。现有许多个人培训课程。大多数的核心是帮助个人在精神上实现自我，但有少数课程也会提供关于商业前景的内容。多数个人培养方法源于这样的前提，个人已经有了进行自我发展的资源，但他可能需要帮助以利用这些资源。在一个人进行个人发展计划时可能出现的危险是，他发现自己得面对过去的问题。过去的偶然事件可能会形成我们今天的行为方式。当我们试图改变行为方式时，会发现我们现在的行为依赖过去的判断，或者需要痛苦地去面对过去的一切。所以，在进行个人发展计划时，董事必须清楚，为了向前发展，他得面对艰难的个人问题。
个人发展意味着个人的变化。通常，人们发现他们会经历一次改革。他们应该认识到，尽管他们可能已经改变了，但他们周围的其他人可能还没有。他们的家庭和同事将会发现这些变化令人困惑而且让人费解，因为他们曾自认为非常了解他身上的变化。因此，在经历个人变化时考虑对你与外界联系——既有业务上的也有个人方面的联系——的影响就非常重要了。
自学是个人培养的一种途径。从公司的角度来看，这种培训的缺点是没有在公司运作的范围内进行。在公司内部也有一些培养董事的方法。有些公司利用整体评估中心，把产出当作个人培养计划来检验现在的运作，比如，这可能涉及到外部的课程学习和内部的工作轮换。短期的工作轮换或者交流可能是开发更广阔的前景，形成更丰富经验的另一种方法。
指导的方法可运用于许多公司。这种方法是，任命一位高级的、经验更为丰富的人做另一个或者更多人的导师。他的职责是提供与公司的、而不是与工作的问题相关的建议和指导。所提供的最常见的建议是关于职业方面的。导师的部分职责是树立角色榜样。
最有效的董事培养形式是培训。培训与指导不同，因为它更具有相互作用的特点。培训辅导员帮助个人解决自己的问题并自学。有许多不同的培训方法。我们为当事人所作的许多工作都是关于培训高级管理人员和董事的。第6章对我们的培训方法做了描述，这些方法曾都是当事人所赞同的。
团队发展
董事和董事会的发展需要经历一个有计划有意识的过程。为了取得更好的效果，董事的个人发展必须以整个董事会为基础，同时在公司的发展范围内进行。在真空中培养董事将会产生一个无所作为的董事会，因为这会使现有的意见分歧恶化。尽管董事个人可能从个人培训中获益，但只有全体董事处在一个协调一致的框架内发展时，整个董事会的业绩才会有所提高。
因此，董事培养的基点是在当时公司所要求的范围内，董事会对个人和集体优势和弱点的一种诚实而公开的评估。这一评估的结果将提供一个衡量未来的业绩的标准。在这一过程中，董事会通常要求得到外援。这是构建董事会的发展计划的基础，它应该适用于包括非执行董事、总裁和董事长在内的所有董事。
除了发展其整体的技能和素质外，董事会还需要作为一个团队来发展。一个团队可以定义为为了一个共同的目标走到一起的一个群体。这听起来很明确，但在一个团队里，人们经常一开始就对他们的共同目标怀有不同的期望。这样，董事会为团队发展的出发点就需要全体统一明确他们的共同目标是什么。
