如果董事会的董事们把自己看作一个领导集体，并且身体力行，那么这个董事会比由单一个体进行领导行为的董事会成功得多。团队领导风格会使董事们有机会认识到，集体的智慧所能成就的东西远远大于个人的能力所为。今天公司面临的问题不是简单的技术问题，而是复杂的，功能交叉的问题：要求精深的专业的技术知识，还要具备对不同功能相互关系的深入认识。即使有，也是极少数人能够有如此杰出的智慧和如此渊博的知识来独自处理这些复杂的问题和局面（基费，1994，第436页）。
对董事长来说，要把一个董事会变成一个领导集体并不是件容易的事。首先面临的问题是，要说服这些有自己强烈的主张和见解，习惯于独立作出决定的个体领导者相互合作并集体作出决定。第二个面临的问题是，和很多集体不同，董事会之上再没有更高一级的领导，在领导集体产生不同意见时，无法向上级寻求帮助。所以最终必须由集体的领导者，董事长或总裁作出不一定公正的最后决定。之后，董事会的其他成员都必须遵循这个决定，并公开地支持它。第三个面临的问题是，董事们会在一个无法请求别人原谅的环境中工作。我们早些时候提到过，领导合同意味着公司的员工仍然指望从领导者那里得到答案和寻求保护，这就不容许领导者犯错误，而错误又是在董事们学习以不同的方式实施领导行为的过程中避免不了的。
如果董事会能作为个人或集体，去学习如何清楚地认识到前进道路上的困难和陷阱，同时进行领导行为，那么领导任务就不会那么可怕。最后，通常人们想担当董事这一领导职务，必须极富竞争力。现在他们需要变得更富有合作精神，做到这一点是不容易的。
学会领导
培养和提高领导能力不是一蹴而就的。董事们应该把学习如何作为个人和集体进行领导作为终身学习的东西。
第一步是要承认进行学习和个人转变势在必行。这里指的是态度的转变。董事们必须认识到，领导是一种角色，一种责任，一种职业而不是一种用以换取薪水的工作。他们不应该参与经营管理。他们需要有意识地放开每一件他们熟知的事物，以平和的心态和崭新的眼光去看待旧事物。
对董事提出的要求很多。董事会普遍不会获得太多支持，这使局面更为糟糕。我们建议在董事们开始学习之前，最好寻求一些适当的帮助。任何一位总裁或董事长都会有同样的感受，高处不胜寒啊。董事会的成员需要接受单独和集体的指导，以帮助他们把握住学习的重心，不被挫折所压倒。同样，董事会的成员之间也应该互相指点，互相支持；毕竟，你们在做着同一件事。在以后的几章里，我们将更详细地讨论董事自身的发展问题。
我们承认学会如何实施领导行为是需要花时间的。但我们仍然认为，董事们在开始学习之前，有些事情是很快可以做到的。我们许多公司里急需懂得领导艺术的人员，董事们应该立刻顺应这种要求。董事们应该边工作，边学习如何进行领导。下面我们提供了一些实用的建议。采取了这些可行的行动，董事们能很快受益，顺利开始学习。
然后把领导艺术的信息传达给公司的其他人。
学会领导——行动计划
1.在董事会内部重新协商修订领导合同。这要求董事和董事长公开讨论领导者和被领导者的角色问题。
下一步是董事们和他们各自领导的集体进行同样的工作。这样，他们就能够为公司的其他部门和人员树立榜样。
2.在董事会上展开公开辩论，讨论你们的公司需要怎样的领导艺术。是什么妨碍了董事们行使其领导责任和义务？你们的领导集体是否具备必需的领导素质？辩论的结果可能就是这个董事会的优势和弱点。这可以作为董事会个人和集体发展完善的标准，也可以作为选拔新董事的参考。
3.讨论一下轮流担当领导职务的思想。这样，在公司发展的不同时期就能选择到最合适的领导者。这是许多公司关键的一步。我们可以从董事们轮流负责领导董事会的要害问题开始，然后慢慢地了解学习这种思想。这样做可能意味着董事们会“操纵”一些超越他们职权范围的公司事务。他们会带领董事会对存在的某个问题进行分析判断，继而达成共识，然后在公司范围内实施并完成作出的决定。以这种身份进行领导工作的领导者应该把自己称之为“某事的领导者（依具体发生的事情而定）”。他向大家传达这样一个信息：他们的任务是领导公司解决问题，而不是自己去解决问题。
4.所有的公司，尤其是董事会，都不善于宣传交流。
学会如何进行更为有效的交流活动，首先应该把对有关问题的意识性变为自觉性。这样做的一个方法是，对目前的状况作一个切实的估价。这应该包括字面的和非字面的交流形式。只有当董事会试图就这些问题向公司的内外进行宣传交流时，对相关问题的回顾才有用。下一步是，董事会应对特定时期采取的正式交流行动方案达成共识。
没有一个经过周密计划的方法作依据，许多董事会可能会为自己所犯的错误找种种借口，但实际上一切都是老样子。董事会也许需要进行某些形式的交流技巧训练。更为基本的问题可能是，进行实践并创造和被领导者相处的各种机会。董事会需要向公司的内外进行宣传交流的东西，无疑是公司的奋斗目标，这是任何一个公司交流计划的出发点。对董事会希望提高自身的交流水平而进行的尝试，持诚实的态度是十分重要的。头一次你也许会犯错误，那么随后请收集听众的反馈意见。报告、讨论和会议之后的反馈问卷会为你提供大量的信息，你会知道你传达的信息被接受了多少，还需要继续做哪些工作。你也可能得到关于交流活动和领导风格的反馈意见。组织一些不超过50人的问答会，可能会对学习如何进行领导起到难以想象的作用。领导就在现场。他必须独立思考，只有他言行一致，人们才会相信他。
这显然是一种进行双向交流的方法；给人们机会，让他们在辩论的过程中有发言权。最后，这个方法能使领导者和被领导者之间更亲近，使领导者更加平易近人。
5.树立榜样、进行领导：言行一致，认识到领导艺术就是如何树立一个角色榜样。承认矛盾（公司范围内的不和谐现象），尽早地改正它们。如果你们要向被领导者宣传交流的目标是公司为了适应将来的发展而需要紧缩开支，那么董事会就不要在奢华的宾馆里召开决策会议。相反，他们应该起一个表率作用，也许应该放弃年度分红。
6.从直接下属的报告中采纳新的领导方法，并请求他们帮助实施这种方法。不要告诉他们该做什么，而是尝试着用指导的方法来鼓励被领导者自己作决定。作为领导者，你的角色是为被领导者提供表演的舞台。抽些时间，经常翻阅下级递交的报告。不是把此事作为工作和当前任务去完成，而是亲自和他们面对面地讨论报告中提出的问题。
7.注意自己的一言一行，努力提高和完善那些能使自己成为更好的领导者的行为：乐于倾听、善于征求别人的意见、敢于冒险、愿意自我反思和接受新思想。
8.放手让被领导者去做他们自己的事。容忍他们一开始出错，但是要相信他们会比你所能给予的表扬还要做得好。帮助被领导者认清他们担当的任务所处的环境以及这项工作是如何适应总体环境的。
这样他们就能认识到自己为公司的大远景目标正在作出的贡献。
9.确保董事会的所有成员团结得像一个人，一样的声音，一样的行动。调整各自的行为，鼓励公开的而不是背地里的反对。这意味着董事们要有勇气直接说出自己的不同观点，而不是等作了决定之后再抱怨。这也同时意味着遵守集体作出的决定，即使你不愿意“那样做”。
10.认识和欣赏董事会中其他成员的领导品质。你能从每个人身上学到什么？每个人对领导集体作出的特殊贡献是什么？
11.与被领导者以诚相待，勇于承担责任，把他们的错误看做自己的错误。为自己所领导的集体提供空间、给予保护，让他们最大限度地发挥创造力。
12.在公司处于危机时期，不要迫于压力改变自己高尚正直的品格。不断地提醒自己和身边的人对公司的总目标保持清醒的头脑。这样，你就能找到应付短期困难的突破口，而不是深陷其中不能自拔。
参考文献
L.鲍斯迪，引自托尼·杰克逊发表在《金融时报》，1997年6月5日的一篇文章
R.唐金，《金融时报》，1997年3月27日
R.A.海费茨，D.L.劳里，《领导艺术之功效》，《哈佛商业月刊》，1997年1—2月，第75卷，第1期
C.基费，《董事会的集体领导艺术》，森奇等编《第五学科实践手册》，伦敦：尼古拉斯·布雷利出版社，1994年
J.P.科特，《领导艺术的转变》，麻省，波士顿：哈佛商学院出版社，1996年
G.Z.莱伯尔德，《诚实正直的影响力》，加州，派罗阿尔托：辛特尼出版公司，1987年
P.迈尔汉姆，K.斯伯希，《变化中的公司领导艺术》，伦敦：皮特曼出版公司，1996年
