此外，李宁公司在全国进行一项关于中国运动类型的市场调查，结果发现大部分年轻人最喜欢的运动是足球和篮球。于是，李宁公司决定改变过去过多关注体操、乒乓球等金牌项目的策略，转而加大对足球、篮球等项目的支持力度。2003年，李宁公司提出了“专业化”的战略目标，将重点转移到专业体育用品上，“以高端体育用品市场带动大众消费”，向耐克、阿迪达斯发起了正式挑战。此后，李宁公司在全国各地的高校中开展了数千场足球、篮球比赛，让更多的年轻人参与到体育活动中，并连续三年赞助了CUBA全国大学生篮球联赛。
在企业内部，李宁公司也进行了相应的调整，增加了关注篮球、足球活动与市场的工作人员。此外，李宁公司还增设了高尔夫事业部，抢占市场份额。
在销售渠道的终端，李宁公司也在不断地提升自己的专业化水平。原来，李宁公司的专卖店强调休闲，相关的宣传和营销也以休闲为主题，经销产品缺乏运动性，这跟耐克、阿迪达斯等品牌形成了鲜明对比。经过一番调整，李宁公司的专卖店把宣传重点转向了运动性，对顾客详细阐述产品的技术优势，相关的产品标牌也对技术的重要性和复杂性进行了详细说明。
【复制成功：专注才能永恒】
很多企业之所以不能成为百年老店，关键在于其丧失了核心竞争力，而导致核心竞争力丧失的常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。
杰克·韦尔奇曾说过，我们通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。
核心竞争力是企业的成功之本，也是一个企业生生不息的持久动力。要保持企业的核心竞争力，就应该集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业始终走在行业前列，并且不断提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
英特尔的芯片、微软的操作系统、格兰仕的低价位等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。
销售策略变了，相关的研发、生产体系也要跟着变化。在销售渠道上，李宁公司寻找新的扩张方式，学会融合社会资源，利用别人的优势来发展自己，不断地拉长市场战线。
首先，李宁选择了一些知名网站作为战略合作伙伴。因为遵循“年轻、时尚”的品牌发展路线，李宁公司的目标消费者主要集中在14～30岁年龄段，而这一年龄段的人跟20世纪90年代末兴起的网络结合得最为紧密。李宁公司的网站因为自身的局限很容易淹没在信息的汪洋大海中，相比之下，借力于一些门户网站既可以节约大量成本，又达到了最大限度地接近销售对象的目的。
2005年4月4日，李宁公司与网易公司签署了为期3年的战略合作协议，合作内容包括：网易现有的体育频道更名为“李宁网易体育频道”，双方在市场活动、营销资源、企业文化等方面展开合作。据AC尼尔森在2004年底的调查数据显示，网易首页的独立访问者在数量上占有绝对优势，对高消费、高学历的人群也具有相当的影响力。全新的页面给李宁品牌每年带来了高达几亿次的点击率，极大地扩大了它在年轻人心中的知名度和影响力，而李宁公司也为相关频道增加了不少精彩内容。李宁公司与网易公司的强强联合，使双方的资源达到了最大限度的共享，也为其他体育品牌和网络公司做出了良好的合作示范。
如果说广告营销是开路空军的话，那么店面营销便是李宁公司的地面部队。早在1993年，李宁公司便率先在全国建立起自己的连锁专卖店营销体系，主攻国内的二、三线城市。到了20世纪90年代中期，李宁公司开始借力使力，创新性地提出了“特许专卖权转让”的营销模式，吸引了无数商家加盟，在扩大自身品牌知名度和提升销售业绩的同时，也较大程度地降低了管理成本。1995年9月16日，李宁公司派出代表，在河南郑州和16家特许经营方的代表在郑州亚细亚大酒店召开隆重的新闻发布会，举行签约仪式。这也是中国首次引进西方先进的特许专营模式，李宁公司再次走到了全国最前列。
经过近20年的发展，李宁公司如今已在北京、广州、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、石家庄等地设立了14家全资子公司，立足直辖市和省会城市，通过公司专卖店、特许经营和店中店等形式向全国市场进发，同耐克、阿迪达斯、安踏等国内外知名品牌展开激烈的竞争。
无论是收缩的品牌战略，还是借助社会资源，拉长市场战线，李宁始终坚持一点，用最少的成本，吸收最多的资源，在最短的时间内做最多的事，其终极目标则是实现企业的产品专业化、管理先进化和市场扩大化，做最成功的体育品牌。通过这一收一放，李宁在经济赛场上打出了一记漂亮、有力的左勾拳！
与国际接轨，促进管理现代化
“IT（系统）的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，创造新机会。”
——李宁
在《史记·淮阴侯列传》中，有一段很有名的对话。
刘邦问韩信说：“像我这样的人大概能带多少兵？”
韩信回答说：“陛下不过能带十万兵。”
刘邦又问道：“那你呢？”
韩信说：“为臣则是越多越好。”
刘邦笑道：“越多越好？那你为什么还接受我的领导？”
韩信答道：“陛下不能带兵，但善于领导将领，这就是韩信我会被陛下所指挥的原因。”
对于企业来说，道理也是一样的。企业的所有者既不像研发人员或生产工人那样技术精湛，也未必会像管理人员那样精通某个领域的流程和人员安排。但是他必须擅长一件事情，那就是吸收尽量多的人才进来，安排到适当的位置上，否则企业便会形同一盘散沙，甚至内部冲突不断。
我们还必须看到，企业在不同的发展阶段需要不同的管理方式。正如联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯所说：“企业家最难做到的一件事，是要承认有些创业时期发挥过重要作用的人在管理大公司时未必能有效管理。”在创业初期，李宁公司是一个家族企业，李宁管理起公司来还算得心应手，但是随着企业的不断发展，原有的管理方式显然已经不再适合现有的发展规模和运营方式，唯一的出路便是更新思想，采取更为先进的管理方法。
在这方面，李宁除了起用一大批有学历、有经验的管理人才之外，还很看重国外先进的管理技术，其中IT系统尤其受到他的青睐。李宁说：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，创造新机会。”为了实现企业的现代化，李宁决定不仅要引进国外先进的生产技术，而且要学习国外的先进管理理念和手段，从而提高运作效率，降低经营风险和管理成本。
2000年6月，李宁公司引进国际著名标准应用软件公司的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统，并在全国范围内逐步建立起ERP信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高动作效率和品牌形象。
在国内，李宁公司是第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。对此，李宁说道：“通过ERP项目的实施，公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。”
通过这套体系，李宁公司有效地提升了对客户信用额度、业务经营系统、价格整体状况以及期货等方面的控制，也对销售订单加强了信用管理，从而更加有效地回收资金，降低周转成本，减少利润损失风险。
一般说来，李宁公司的销售流程是这样的：
第一步，公司开发设计出最新款式的产品。
第二步，召开订货会，与经销商签期货合同订单。
第三步，公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后送入仓库。
第四步，公司执行与经销商签订的期货合同。
在这四个步骤中，第二和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后，李宁公司就可对此加强控制与管理。在过去，哪怕经销商的信用额度再低，只要有了销售经理的签字，他们照样可以从公司里拿货。如此一来，公司就会出现货款被拖欠的现象，所承担的经济风险也相应提高。加强信息管理之后，整个运营系统只认数据不认人，即使经销商的信用额仅差一分钱，他也不可能收到货物，从而降低了公司财务上的风险，保证了每月回款资金的平稳，促进企业现金流的良性循环。
2002年，李宁公司的R/3标准系统进行升级，提升到了4.5B，服装/鞋业解决方案也相应升级到了AFS2.5B。这一年，李宁公司的年销售额虽然增长速度放慢，但是负责订单管理的内勤人员却从当初的15个人变成了7个人，实际效率提升了一倍不止。
引进先进管理体系的李宁公司有如一列加满燃料的动力火车，向国际市场隆隆进发。
【复制成功：管理未来，为明天创造业绩】
螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。
这是黄永玉大师讲的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。管理者要善于利用知识，但更重要的是要善于行动。有的管理者掌握了很多知识，但他们的问题依旧。之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有成为促成他们行动的力量。如果说高敏感度是一种天才素质，那么高行动力则是更重要的天才素质。对于管理者而言，必须坚信：别人的知识不能自动地拯救你。
适时收手，“让大家记住李宁公司”
“如果说到‘李宁’，我希望大家还知道这是一位世界冠军的名字；如果说到‘李宁’牌，我希望大家知道这是一个有技术的、有经营理念的、有体育文化的、有成熟商品的品牌。”
——李宁
进需要勇气，退需要智慧。正如澳大利亚新闻集团董事长兼总裁罗伯特·默多克所说的：“知道出击，更重要的是知道什么时候该放弃。”李宁在管理李宁公司时便遵循着这一原则。
品牌初创阶段，李宁利用自己的名人效应成功地将体育理念带入到品牌当中，迅速地打开了产品的知名度，提升了企业的形象。对于广大消费者来说，李宁就是李宁品牌的形象代言人，其产品具有双重内涵：一是李宁个人所代表的体育精神，二是李宁身上折射出的时代光辉。这一天然优势曾经让无数企业羡慕不已，但是随着时间的推移，这种做法的弊端也开始逐渐暴露出来。
须知，一个明星的影响力终究有限，尤其难以持续多年。随着李宁日益淡出体坛，更多地参与到企业的经营管理活动中时，他头顶上的明星光环逐渐淡化，品牌的号召力也因此变弱。更重要的是，人生是复杂多变的，一个人难免会因为纠纷或丑闻而陷入形象困境当中，而企业需要的是健康稳定的品牌形象与发展途径，如果把这些紧密地维系在一个人身上，那么企业的风险就太大了。
为了李宁公司的长久发展，李宁需要不断让出舞台。这一次，李宁不仅把领导权让了出来，就连品牌宣传和形象设计都在不断地淡化自己的个人色彩。这项决定得到了李宁公司管理层的一致认可：公司要减少对李宁个人魅力的依赖，努力打造李宁品牌。
从2002年开始，李宁公司决定“雪藏”李宁。李宁公司一改往日做法，开始聘请一些热门的明星做形象代言人。中国体操队的领军人物李小双，效力于英超埃弗顿俱乐部的李铁，在NBA叱咤风云的姚明，先后成为李宁公司的签约对象。与此同时，李宁品牌也在悄悄地改变，一度由“LINING”改为“LINI”。
李宁公司在营销战略上也在不断寻找新方式。在李宁公司发展最初的前几年，李宁凭借自己的名人效应，吸收并利用了不少政府资源，迅速提升了产品的知名度，打开了产品的销路。无论是早期进行企业的宣传公关，还是后来获得亚运会的赞助权，李宁长期得到不少政府机关的支持。此外，政府的团体消费也是李宁公司长期迅速发展的一大原因。当然，这也是20世纪90年代中国经济的发展特征。但是这种途径终究不是长久之计，更不用说跟先进的同行们竞争了。
1996年，国家进行宏观政策的调整，团体消费急剧下降，李宁公司的销售出现了大幅度下滑。李宁公司必须用更新的方式、更好的产品来吸引消费者，以取代以往公司过多依赖李宁个人魅力的做法。
李宁由台前转入幕后，推动李宁品牌走上了发展的正轨。如今，李宁牌也逐渐成为时尚的代名词，而在洛杉矶奥运会上一口气拿下三枚金牌的“体操王子”已经成为历史，相比之下，李宁公司更有市场号召力。因此，这时候只要企业运营得当，李宁便没必要跑到台前，亲自担任企业的形象代言人。
从台前转到幕后，李宁并没感到多大的失落，相反，他觉得这对公司来说，是一种好现象，是公司逐渐融入现代市场的一种表现。李宁说：“如果说到‘李宁’，我希望大家还知道这是一位世界冠军的名字；如果说到‘李宁’牌，我希望大家知道这是一个有技术的、有经营理念的、有体育文化的、有成熟商品的品牌。”
