仅有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有较大的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如闻名于世的K一马特。在当K一马特经理人员之前，要先经过7到10年的培训，这同一些折扣连锁商店的经理人员只经过1—2年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。
要提高公众形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商而言，这种努力必须包括做大量的广告，花钱去装修门面，对库存进行大量的投资，在必要时自愿对商品进行适当的降价——这些努力都是对利润的一种抵消。
另外，零售商业的发展还将遇到两个潜在的问题。很可能现有的职员难以再在营销方面作出更高质量的努力，同时新人员的培训又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。
还需要提醒一点，为了提高公众形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，公司可能会失去一些只求低价的顾客。因此，在改变销售战略的过程中，它必须要权衡利弊。
解析之道：
建立一支精干高效的销售队伍
作为一个企业管理者不仅应该知道，销售人员是企业最宝贵的财富，没有一支精干高效的销售队伍，就不可能获得成功，更应该知道如何建设、管理和控制自己的队伍，让这些人成为“战无不胜，攻无不克”的无敌流军。
想拥有一支强大而勇猛的销售队伍，使每一个销售人员斗志昂仰，得需要从销售队伍设计、销售人员的的选拔训练和销售人员的激励、评估几个方面来考虑。
1.销售队伍结构的设计
组成何种销售队伍的结构，才能使企业的推销人员产生最高的工作效率，这是营销管理中的一个重要问题。在整体促销中，销售队伍的结构可依企业的市场区域、产品、顾客以及这三个因素的结合进行调整和组织。
（1）按地区结构组成销售队伍
这是最简单的推销结构，每个销售代表被指派负责一个地区，作为该公司全部产品线的惟一代表。这种推销结构有以下好处：第一，推销人员的责任明确，有利于鼓励推销员努力工作。当企业能够正确评估各地区销售潜量时，这种方式更为有利。第二，有利于推销员与当地商界及其他公共关系部门建立关系，加强协作往来，便于推销业务连续进行。第三，相对节省往返旅途费用。
公司规划地理区域时，要考虑地理区域的某些特征：如各区域是否易于管理；各区域销售潜力是否易于估计；他们用于推销的全部时间可否缩短；每个推销员的工作量和销售潜力是否均等。以上区域特征通过对区域单位的大小和形状的决定而达到。
①区域大小。区域的大小即区域的规模。区域可按同等销售潜力的原则来划分，也可按相等销售工作量的原则来划分。两个原则各有其优劣之处。若按同等销售潜力来划分区域，销售员的收入理应大致相同，对企业而言，这一原则提供了一个工作绩效的评价标准；各区域的销售量反映出销售员的工作努力；可以鼓励销售员努力工作。然而区域间顾客的密度是不相同的，不同的区域虽有同等的潜力，销售情况却可能大不相同。派往地区较广而顾客较少的区域的，比起派往其他区域来，要么相同的努力只获得较小的销售额和较少的收入，要么通过额外努力才能获得同等的销售额。若按相等销售工作量来规划销售区域，每个销售代表都能全力从事主管区域内的推销任务。然而这也会造成区域间销售潜力有某些差别的结果。当销售员被付以同样的固定工资时，这是不成问题的。但是，如果销售员的报酬是按销售成绩支付的，那么尽管各区域间工作量相等，但各地区对销售员的吸引力却会不同。因此很多企业在设计区域时往往同时注意相等工作量和销售潜力原则，尽量避免销售员的工作量和销售潜力相差过大。
②区域形状。一个区域只是整个市场的一部分，区域间应该相互配合。因此区域常是按地理环境、交通运输便利程度或相邻区域的一致性等因素而定，无须具有固定的形状。有许多企业为了节省成本往往将区域按某种形状布置。最常见的区域形状有长方形、圆形、六角形、丁香叶形和扇形五种不同的几何形状。
（2）按产品结构组织的销售队伍
这是按产品线来组织的推销结构，推销员负责一种或一类产品的推销工作。通常在下述条件下，采用此种推销组织结构为适宜：①产品技术性强，生产工艺复杂，不同产品线的推销员应有专门知识，否则很难有效地推销。②企业产品种类繁多。但这些条件并不是绝对的。当企业生产的产品和种类繁多而买主相同时，这种推销组织就会显出极大的缺欠。例如，某医疗用品公司有几个产品部门，每一部门都安排了自己的推销员，不同产品部门的推销员就有可能同时去某家医院推销产品，显然，这是很不合理的。
（3）按顾客结构组织销售队伍
企业常常按顾客类别来分配推销人员。如公司对不同行业安排不同的销售队伍，按大户或按一般客户安排推销人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。顾客的分类方法有：①产业的类别；②用户规模；③分销途径；④个别公司。在西方国家，很多企业都按用户类型或用户规模安排推销组织结构，使用不同的推销人员。这样安排的最大好处是推销员易于深入了解特定用户的需求，有利于在推销中有的放矢，提高推销工作效率。它的缺陷是：如果用户分散在不同地区，不仅推销工作很不便利，也会相应增加推销费用。
（4）复合的销售队伍结构
当企业在广泛地区向很多不同类型的顾客推销产品时，就需要采用复式推销组织结构。它通常是上述三种推销队伍结构的混合运用。可以按区域—产品、区域—顾客、产品—顾客，甚至按区域—产品—顾客来分派推销人员。在这种情况下，一个推销员往往要对数个产品经理或几个部门同时负责。
2.推销人员招聘、甄选与训练
（1）招聘
①招聘计划
销售要获得成功，中心问题是选择高效率的销售队伍。招聘就是建立一份申请销售工作职位名单的程序。销售经理要依照企业的目标，拟定一份招聘计划，以确保申请名单上的申请者的素质。以下便是招聘计划的主要内容：
招聘目标——销售经理须根据企业的组织结构，决定销售员的数目和他们的责任。
职位说明——销售经理将销售人员职位的责任详细列出，制成一份职位说明书。该说明书应该反映出推销员应具备的条件，被聘推销员应承担的义务、责任，企业心目中理想推销员的标准等。
销售人力分析——分析现在企业内的销售人员数目是否足够，他们的素质是否符合企业的要求。
②招聘配额
招聘时要注意两个因素：素质和数量。通常来说，应征者素质较为重要。假若招聘的人员需要有销售经验和某一行业的技术性知识，应征者的数目便会相应减少。而企业也须支付较高的薪金或佣金。招聘数量受几个因素影响：退休的销售员数目，晋升的销售员数目，离职的销售员数目和因工作量所需而增加的销售员数目。
③优秀销售员的条件
一个理想的销售员应该具有何种特性呢？有人认为理想的销售员应该是外向的、精力充沛的、进取的。这些特征不难从应聘者中得到鉴别。然而有许多成功的推销员却是内向的、态度温和，而且精力并不充沛的。因此又有人认为一个企业应该同时具有不同特性的销售员。
有许多学者不断地研究，试图为理想的推销员订立标准。迈克默里认为理想的推销员应该具有五条件特征：精力充沛、富有自信心、对金钱长期的渴望、根深蒂固的勤劳习性，并具有视各种异议、抗拒或者障碍为挑战的心理。梅耶（DAVIDMAYER）和格林伯格（H.M.GREENBERG）却认为，好的推销员最基本的品质在于两个方面：①感同力。即善于从顾客角度考虑问题。②自我驱向。想达成销售的强烈的个人意欲。坎菲尔德（CANFIELD）则认为个性与推销员的各种工作有关。
除性格特征外，有的学者认为其他的因素如年龄、婚姻状况、子女数目和资历皆可作为划分优秀推销员和劣质推销员的标准。不过，这些因素在不同行业中，其判别标准未必相同。
④招聘程序
管理者订出选择标准之后，就可着手招聘。人事部门可通过各种途径寻找应聘者，包括由现有销售员引荐、利用职业介绍所、刊登广告招聘以及在大学生中挑选等。同时，应准备好劳动合同和甄选测验等。
（2）甄选
招聘是为了发现人才及鼓励应聘者的一种程序，而甄选则是从应聘者中选拔最优秀者的一种程序。甄选程序的详细程度因企业而异。大型企业的程序通常会较为繁杂，一般可分为申请、面谈、测验、调查、体格检查、安置等步骤。在较小的企业中，应聘者只须由销售经理核准便可。
应聘者经过第一步的面谈后，若发现态度、表达能力等都符合要求，第二步则可要求应聘者填写申请表。然后根据申请表的内容选取较优秀的应聘者。申请表有三个用处：第一，决定应聘者是否具有适合工作的特别条件；第二，用来进一步作为第二次面谈的指南；第三，使用表内某些资料进行计算评分，假如评分低于标准，应聘者则无须参加第三步的测验。
第三步是测验。近年来，越来越多的企业要应聘者参加一些正式的测验，以作为应聘者的个性、品格、能力的证明。这些测验有以下数种：
①智商测验——用来衡量应聘者的智力程度；
②能力测验——用来衡量应聘者具有某种特殊技能的潜能；
③兴趣测验——用来衡量应聘者对事物的兴趣；
④性格测验——用来分别应聘者是属于何种性格的人；
⑤环境测验——用来测量应聘者在不同的销售环境下的应变能力。
第四步是第二次面谈。面谈的内容因工作或企业的性质而不同，但通常的目的不外乎是评定应聘者的几种特性，如外形、教育水平、表达能力、说明力、成熟感、诚恳、持重、友善、雄心、工作经验或随机应变的表现。
第五步是经历或学历调查。向应聘者曾经工作或学习过的单位了解他以往的表现。
最后是决定录用和体检，并签订合同。
（3）训练
销售训练是要花钱的，但销售中的训练具有重要意义，训练的费用是对销售人员的一种投资。现代的销售员面对着种类繁多而又专门技术才能处理的产品，并需要接触那些对成本和价值有认识的顾客，因此指派未经训练的销售员到市场去，不但会影响企业将来的销售额，也会影响企业的信誉。
销售员的训练主要在训练的时间、内容和方法。企业最好有一个详细的训练计划，其具体目标应该包括：
①销售员要了解企业并明了本企业各方面的情况。大多数企业把训练计划的第一部分安排为介绍：企业历史和经营目标；组织结构设置和权限情况；主要的负责人员；企业财务状况和措施；以及主要的产品与销售量。
②销售员要通晓本企业的产品情况。训练人员应该向被训人员介绍产品制造过程以及各种用途。
③销售员要深入了解本企业各类顾客和竞争对手的特点。销售员要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯。要了解本企业和竞争对手的策略和政策。
④销售员要知道如何作有效的推销展示。销售员要接受推销术的基本原理。此外，企业还专为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。
⑤销售员要懂得实地推销的工作程序和责任。销售员要懂得怎样在现有客户和潜在客户间分配时间，合理支配费用，如何拟定报告，拟定有效推销路线。
训练的方法有很多，通常训练课程中会同时采用几种方法，以期获得较好的效果。在各种训练方法中有讲授、研讨会、角色扮演、在职训练、敏感性训练、录音带、录像带的使用、程序化的学习、观看有关销售技术和企业产品的影片等。
3.销售人员的激励、督导与绩效评估
（1）销售人员的报酬制度
小心的甄选和足够的训练能使企业有一支强而有力的销售员队伍，可是一个销售员不仅依靠他的才干，还需要企业不断的激励，才会有更好的绩效。激励的方法有很多，报酬便是其中重要的一种。
要设计一套良好的报酬制度，并非易事。因为销售员与管理当局往往追求着不同的目的。销售员通常喜欢报酬制度具有收入稳定、公平、对突出表现予以奖励的特征；而管理当局则希望报酬制度具有控制性、经济性和简单易操作的特点。因此，有时候很难同时能顾全双方的目的而又能保持这些目的的协调性，这也是不周的企业报酬制度有所不同的重要原因。
要设计一个优良的报酬制度，管理当局必须先决定销售报酬的水平。对于同一类型的销售员工作，这一水平应该与“当前市场价格”有某种联系。一般，企业若付低于市场价格的报酬，招募的推销员的素质可能就会比同行竞争者为低。不过，由于各企业的制度不同，销售员的薪水或酬金并无统一的、确定的市场价，同业竞争者的报酬资料也未必适合自己的企业。
当企业决定的平均的报酬水平后，还须决定报酬的给付方法。有三种基本的销售队伍报酬方法：
