第一节 为什幺说要用“选择丈夫”的心态来选择代理商
库存积压问题是许多生产型公司面临的重要问题。如果这个问题没有引起私营公司经营者的高度重视，库存积压就可能把公司拖垮。经营者要组织有关人员确定安全库存，帮助公司适时调整库存，消化库存，以增加商业机会，合理利用资金。
俗话说，来的都是客。但是，客户并非都适合自己，需要选择。好客户是公司的利润之源，而那些信誉差、价值低的客户，会使公司不断失血，在不由自主中走向衰败。应在公司内部引入管好客户的重要概念，确立重在吸引那些讲信誉、有品牌客户的经营理念。
为了在公司内部树立正确的客户观，私营公司经营者要用如下表述引导部下：以“选择丈夫”的心态来选择客户；一旦选定了，就“好好过日子”，使客户不断地获得满意。把客户伺候好了，他就必须兑现承诺。若实在不能维持双方的关系，“离婚”并不是坏事，坚决把那些不重信誉的客户淘汰掉。
代理商选不好，就会造成公司坏账、应收款剧增，库存增加。代理商选择公司，公司更应该选好代理商。
第二节 管理代理商常见的错误做法有哪些
有一家颇具规模的拉链制造公司，新老板上任不久就发现了一个不可忽视的问题，那就是在对待代理商的管理上，措施软弱无力，还存在着许多模糊观念，比如：
①来的都是客，有钱赚就是好代理商；
②平时拖欠款是正常的，到年底再催收也不晚，结果到年底大量退货；
③容忍所谓大客户的应付款一拖再拖；
④发生纠纷一味迁就，怕得罪并失去代理商。
厂家的资金实力、人力资源和营销理念远远高于代理商，要做好市场，管理好代理商，最终是“授之以渔”，而关于这一点，目前很多私营公司还任重道远。
第三节 怎样把不适宜的代理商果断地清理出去
管好代理商的一个重要程序，就是要不断地对客户进行梳理。
首先，逐步把退货严重的客户果断地清理出去，同时停止拥有较差客户比例较高的销售业务员的新客户开发权利。
其次，不断改善普通客户，争取此类客户往重要客户行列里靠，不断扩大重要客户的比例。
最后，逐步提高重要客户的门槛，在产品质量不断提高的基础上，逐步提高客户的质量。
选择代理商就像选丈夫一样要忠诚可靠，代理商的管理就像管理内部员工一样同等重要。无情才是真情，对个别较差代理商的无情，恰是为了对更多优质代理商的有情。选择失误，或者管理不善，就像“男人选错行，女人嫁错郎”一样，会给公司带来无穷后患。
第四节 什幺原因会导致经销商大量退货
目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。
那幺，退货如何预防，如何进行合理退货，企业该如何应对这种情况呢？
首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。
（1）经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的走样。
因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法再退给厂家了。
其实，从经销商本身的角度而言，也不想这幺折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这幺折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。
（2）除了经销商的因素外，还有厂家自己业务人员的因素。目前大多数厂家是以销量论英雄，逼着许多业务人员想方设法给经销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。并且，若是经销商的压货量过大时，业务人员往往还会想方设法向厂家总部申请各类市场支持和促销费用。总之要确保自己的销售奖金到手，反正花的是厂家的钱，关我何事。
弄清了经销商大量退货的原因，就为应对经销商的退货做好了准备。
第五节 如何应对经销商的退货
（1）算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高。经销商的成本意识普遍较差，算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。
（2）分析发展趋势给经销商看。每年针对下级客户这幺铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什幺货都得要争取退货，甚至无论什幺时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，最终吃亏的还是经销商。
（3）厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。
（3）厂家业务人员与经销商共同调查研究，制定本地市场的旺季销售计划，大家按照预定计划行事，合理从厂家进货及对下级客户铺货，若是经销商坚持超计划进货铺货，那就要事先以书面形式说清楚，这个超额部分厂家是不予退货的。
（4）把进货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或者是采取销售奖金延后发放的办法，促使业务人员来进行科学、理性的与经销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄。确保是实现真正的销售，而非移库式的销售。
换个角度想一下，若是厂家能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动，情况又会怎幺样呢？
第六节 为什幺说组织生产不能忽视政策的影响
政府的宏观调控政策，对公司的发展也起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控的工具，但它却能直接作用于公司。例如提高利率，公司就会发现资本成本有所上升；提高所得税率，公司的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等等，都对公司产生约束力，公司必须遵照执行。
据拱北海关统计，2007年一季度广东省出口铜版纸1735吨，比去年同期（下同）下降54.5%；价值148万美元，下降50.2%；出口平均价格为853.2美元/吨，上涨9.4%。
海关分析人士指出，由于造纸是高能耗、高污染的产业，且原材料高度依赖进口，在当前我国存在较大外贸顺差的情况下，国家已不再鼓励这类产品的出口，并在2006年底前彻底取消了该类商品的出口退税。此外，美商务部日前又决定对我国出口的铜版纸产品征收10.9%-20.35%税率的临时反补贴税，这些因素都对铜版纸出口构成了打压。
看来，国家宏观政策对公司经营活动的影响还是很明显的。
战略管理理论指出，公司在了解自身的内部实力的同时，还要对各种外部的环境因素进行分析，从而根据公司内部的优势与劣势，外部环境中的机会与威胁制定公司的发展战略，指导公司的长期发展。
做生意，要随着形势的变化而变化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治、观局势。
第七节 怎样可以防止新的积压
据国外媒体报道，NEC公司和三菱公司的半导体工厂将在冬假期间停止生产，以减少因芯片需求下滑而造成的库存积压。这次停产的时间将比往常的要长。
NEC公司在广岛的工厂在2007年新年假期停工11天，而通常是4天，在九州岛的一家工厂也将停产6天。三菱发言人说，有5个工厂歇工，时间将比平时长3天到4天。
2007年，由于计算机和移动电话的销量下滑，造成了芯片价格下降，各个生产商大量库存积压。GartnerDataquest市场研究部上周指出，在世界范围内，2006年计算机芯片的销量下降了三分之一，为1520亿美元，是该行业下降最严重的一年。
东芝从2006年12月27日开始，它的4家芯片生产厂各自在冬季假期内关闭了11天或12天，比原来计划的多一天。“这样做的目的是为了节省电力等开支，提高生产率”，公司发言人KenichiSugiyama说。“这些工厂现在的开工率在60%到70%左右。因此，与其每天维持这种水平，倒不如增加一天假期，在其它时间满负荷生产更有效。”
在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，私营公司根据市场中产品的销售状况，即可以知道整个行业供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，私营公司一定要按需生产，以防止新的积压。
第八节 怎样控制库存
从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。
推动式方法。在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且推动式方法的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
拉动式方法。生产根据客户的实际需要来安排。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。
这两种方法的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
第九节 怎样克服“牛鞭效应”
在供应链中的有个很著名的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为的放大了。零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
这些因素使许多零售商和批发商预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
这对供应链中下游的公司尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多余库存。
公司可以从如下5个方面进行综合治理。
（1）据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。
（2）获得其下游公司的真实需求信息，这样，上下游公司都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那幺全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
（3）面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
（4）供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
（5）提前回款期限。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
第十节 怎样打开积压产品的销路
许多人在日常生活中的行动都遵循一定的思维定势。所谓思维定势，就是“过去的思维影响当前的思维”。也就是说，思维进程便会自然地按照头脑中已有的思维程序和思维模式进行。
思维定势对人们思考问题显然有很多好处。它能使思考省去许多摸索、试探的思维步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思维的效率，还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松省劲。但思维定势却不利于创新思考，而只有创新思考，才能解决在公司发展过程中遇到的新问题，才能对旧有的问题做出新的解决方式。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，为了打开销路，该公司费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。
第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。
这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什幺东芝公司其它的几万名职工就牧人想到，没人提出来？为什幺日本以及其它国家有成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地形成丁一种惯例、一种传统，似乎电扇只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。
东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于它突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。
第十一节 为什幺说处理库存要讲“快、狠、准”
通常公司越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装公司最普遍的现象。通常企业都有成品仓库，原材料仓库，大一点企业的加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了。管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料。
现在，很多服装公司都不约而同受库存所累。一般情况下公司是如何处理库存，降低风险的呢？
处理库存要讲“快、狠、准”三字决，要知道，回收回来的资金才是利润。
话虽然有一定的道理，但又存在一个问题，如何处理？在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一相情愿。打折降价吧，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度；不打折吧，产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废品一堆。
摆脱这种矛盾的困扰，最重要的是在处理库存的时候，坚持“快、狠、准”的原则。
处理库存要“快”，指该处理的就处理，不要忧郁，游离在想处理不处理的矛盾之中，只会让产品积压更久，最后只能草草处理；所谓“狠”，是指要处理就彻底一些，不要心存幻想；所谓准，是指把握时机要准，什么时候该处理，什么时候不能处理，把握处理的时机，可以减少公司损失的同时，避免了影响其他产品的销售。
第十二节 私营公司处理库存的方法有哪些
（1）在大商场设立特卖场或设立特价品专卖架。
大一点的公司在一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那幺鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。
（2）作为促销赠品发放给客户经销商。这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售。
（3）换商标改成其它品牌出售。这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。
（4）转换流通渠道。有很多品牌，一方面走大中商尝专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较校但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。
（5）外销销往不发达国家。这类公司往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力。或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数公司是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型公司采用。
市场容量有限，产品卖不出去，库存积压太多，对于大部分公司来说，不解决库存有所损失，解决可能还能损失的少一点，起码还能收回一部分资金。所以，所以可以减少库存的办法都可以用一用。
第十三节 为什幺说中小公司要强化物流管理
在企业现代化发展进程中，产品的直接劳动成本占全部成本的比例很低，全部生产过程中的大部分时间用于储存、运输、加工等物流过程。有关资料显示，我国生产企业原材料平均库存周转期为5周到3个月，成品库存周转期为10天到3个月，平均物流成本占到总成本40%以上。
特别是随着科学技术的迅猛发展和经济全球化趋势的增强，我国中小公司所处社会经济环境正发生着深刻变化，物流作为现代经济的重要组成部分，日益要求中小公司从战略发展的高度出发，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系。
现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。大公司之间的竞争现在不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。
第十四节 为什幺说中小公司要在思想上重视物流管理
中小公司要快速发展就需要重新思考和确定企业生产与物流之间的关系，积极引入现代物流新思想和新观念，在思想上来一场深刻的革命，在物流管理观念上实现创新。
（1）真正树立现代物流管理思想，把物流运作管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的战略内容进行研究和决策，彻底改变过去只重市场促销而忽视物流管理的状况，建立现代物流管理的新模式。
（2）形成供应链管理思想，把物流运作建成一个以满足经营需要为目标的供应链体系。
（3）建立绿色物流观念，顺应绿色潮流，积极采用现代科学技术，推动企业物流的可持续发展。
（4）逐步树立第三方物流观念，根据物流资源状况，优化配置方式，实现物流功能一体化和物流配送市场化，不断提高物流效益。
现代物流概念引入我国虽有数年，但许多中小公司对现代物流的认识和实践，与发达国家相比还有较大的差距。随着国民经济的持续发展，现代物流已经受到我国各级政府和企业的高度重视，众多管理水平较高的大型工商企业已经把现代物流作为企业发展新的利润增长点，中小公司也需重视物流管理工作，通过专业化物流设计，形成物流系统合理化，降低物流运作与管理成本，减少物流资源浪费。
只有重视和加强物流管理工作，降低物流成本，才会形成和扩大公司的赢利空间。
第十五节 中小公司怎样完善物流管理
中小公司需要选择合理的经营方式，应用供应链思想整合和优化企业物流系统，形成整体协同，提高效率。
结合中小公司需要，一般有自我物流、协作物流和第三方物流经营方式。自我物流经营方式就是指利用企业已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作流程，为生产经营过程提供高效、优质物流服务的基本方式。协作物流经营方式就是指在已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、其它企业以及相关消费者联合起来为有效解决物流需要而开展的物流服务协作的基本方式。需要注意协作基础，通过资源互补、合理运作、共享利益，实现企业物流经营过程的顺利进行。第三方物流经营方式就是将经营活动所需的物流服务外包给第三方物流企业完成的基本方式。
在中小公司物流活动中，每一个环节都与其它环节密切关联，构成了一个有机体。中小公司物流应根据企业物流实际需要，注重物流运作过程的系统化设计、各环节、各部门、各种物流动能要素的合理配置，积极引入第三方物流管理，优化运作体系，降低物流成本，提高物流效益。
中小公司强化物流管理就是通过专业化物流设计，形成物流系统合理化，降低物流运作与管理成本，减少物流资源浪费。中小公司要充分发挥现有物流资源力量，通过多种物流的专业化运作、个性化服务，在降低物流成本，提高服务质量的基础上创造出物流的新增价值，获取更多效益。
第十六节 怎样扭转颓势
1964年下半年，松下电器公司出现了1950年以来最大的危机。公司纯收益比上半年减少了2亿日元，这是15年来的第一次大幅度不正常缩减。危机的出现有多种原因，一是当时日本经济转入不景气的阶段，产品销售困难；二是家用电器行业竞争十分激烈，大肆削价竞争；三是公司内部管理存在问题。遇到了危机，松下公司自然不会退却。当时已退居董事长之职的松下幸之助，重新出马，他要带领公司全体员工共度难关。
在松下幸之助的领导下，公司对企业经营结构进行了调整，建立与各地的销售公司或代理店的互相关系，让各事业部门直接与销售公司发生联系，以及时获得市场上产品需求信息，改革了原来的分期付款制度，制止恶性削价竞争。
在采取了这些措施后，公司库存很快减少，销售额迅速上升，到1965年下半年，公司即扭转了败势，而且盈利大幅增长，1965年下半年公司纯收益达63亿日元，松下电器公司又一次度过了难关。
在失败和劣势前面，正是凭着这种永不服输的精神，松下公司征服了一个又一个危机，最终发展为实力雄厚、规模庞大、世界首屈一指的“电子巨人”。
