第一节 满意的员工才是最好的员工
无论是在理论上还是实践中，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。
但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意应该是员工满意的终极目标。
在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。
对于某些领导者来说，在企业的实际运作中，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了，但最终的执行效果并不怎么样。领导者必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心，最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。
怎样才能实现员工的满意？很多领导者认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，有很多企业也正是从员工的切身利益出发，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。
许多领导者对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难以摆脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。
第二节 员工是有需求的
需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创。他在1943年发表的《人类动机理论》一书中提出了需求层次论。这种理论的构成根据三个基本假设：首先，人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛把需求分为以下五个层次：
第一层次是生理需求，是个人生存的基本需求，如吃、喝、住。
第二层次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障等。
第三层次是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
第四层次是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
第五层次是自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。
几乎所有介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需求层次论，但是，这实际上存在一定的不完整性。马斯洛本人的著作中对需求层次论做了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需求外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望以及审美需求在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需求不能放在基本需求层次之中。
领导者需要了解需求层次学说，以便更好地领导员工。
第三节 薪酬满意度的四点要求
虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。领导者必须在工资上为员工考虑：
1.为员工提供有竞争力的薪酬
使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、领导良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
2.把收入和技能挂钩
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了领导的导向，实行按技能付酬后，领导的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。
3.增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
4.让员工参与报酬制度的设计与管理
与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
第四节 好的工作环境是留住人才的关键
能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普公司的领导者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
领导者要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
第五节 时常做一下员工满意度调查
领导者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的领导工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示了对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。领导者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。
因此，对于领导者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。
第六节 弄清楚激励的因素
领导者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。
在领导科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得领导者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续了多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健是从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、领导措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
第七节 团队建设的三个方面
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了领导的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等领导层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队领导者的眼睛，如果不引起领导层的重视，团队建设将会前功尽弃。
因此，领导者对员工进行领导必须重视团队建设。团队建设需要领导者从三个方面努力：
1.提防精神离职
精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致，也有工作压力、情绪等方面原因。
2.控制超级业务员
个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩遥遥领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但领导者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。
3.瓦解团队中的非正式组织
团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，能够提高团队精神，整合人际关系，实施假想的人性化领导，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低领导的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。领导者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。
第八节 增强大家的归属感
IBM前任总裁曾说过：
“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”
这就不难解释为什么众多领导者处心积虑地留住公司人才，且利用一切机会网罗公司外部人才的原因。
员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才领导中只是一个保健因素，而不是人才留或走的决定因素。
个人的期望是赋予员工归属感的重要内容。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、领导能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，领导者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为领导者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长做管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供领导机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做领导工作。
让员工感觉到个人的重要是归属感营造中的重要内容。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。
第九节 增加情感互动的内容
在当今企业中，领导者应该以全新方式看待自己的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才。
事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。
人无完人，任何人都有优缺点。与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：
人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助领导者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有容易赢得他人信任的“领导者”；有擅长把枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有习惯与人比较的“竞争者”；有能预感冲突并化解纠纷的“和谐者”；也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。
越来越多的领导者意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。
了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响，最后请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。
领导者需要和员工情感上形成互动，这样才能够使得领导出现最优的成绩。
第十节 对员工的尊重
领导者要激励员工，首先就必须尊重员工。尊重员工基本上可以分为三个层次：
第一个层次是尊重员工的人格。任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。
第二个层次是尊重员工的意见。员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业中，让员工自己做出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，领导者豪言壮语，员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己领导自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式领导的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。
第三个层次是尊重员工的发展需要。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时也为了追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。领导者应该为员工设计职业发展、职业援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展，它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。
领导者应该更多地为员工的个人发展提供机会，努力提高员工受雇的能力，而不只是努力保证员工雇用。
第十一节 减轻员工的压力
领导者要激励员工必须首先减轻员工压力，而要减轻员工压力必须首先了解员工的压力及其来源。
联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为：
“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”众多领导者已日益关注工作情景中的员工压力及其领导问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。
所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。企业领导者应敏感地觉察、注意到自己及下属身上的种种压力信号，综合考察各方面压力源，若发现确实存在过度压力，则应及时采取缓解压力等措施以达到防微杜渐。
企业领导者必须弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
首先是工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性、员工在组织中的角色、事业生涯开发、人际关系、工作与家庭的冲突和组织变革等。
其次是生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度可分为：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。领导者必须关心员工的生活，及时排解员工生活上的过度压力。
最后是社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。领导者需要为员工提供一种归属感和安全保障，以排解社会压力。
企业领导者应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，通过有效领导以减轻员工压力。
首先，要改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。领导者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，以利于员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。同时要确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备，如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
其次，要从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。领导者应该向员工提供压力领导的信息、知识。企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。当然还可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力领导的课程或定期邀请专家作讲座、报告。同时领导者可以向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用。
再次，是从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程领导。这要求领导者注意识别人力资源的特点，选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力现象。同时领导者还应该力求人与事的最佳配置，并清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务，这样可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。当然领导者也应该帮助员工改善思维，抛弃不切实际的、期望值太高的目标，建立现实客观的发展目标。
第十二节 充分了解员工的三方面努力
领导者要想留住员工，激励员工，必须充分了解员工。而领导者充分了解员工要从以下三个方面努力：
1.要了解员工的需求
根据劳动杂志的调查，决定员工去留的因素，有94%是因为工作责任的关系，89%因为薪水，85%因为公司文化和价值观的因素。可见在留住人才方面，无形关系的重要性，已逐渐超越高薪的吸引力。而众多的领导者还是将高薪作为留住人才的基本手段，显然是没有真正了解员工的需求。
2.领导者要创造良好的工作环境
与员工建立友善的关系，养成互相尊敬的工作氛围，甚至在企业内形成社群，这些都可以增加员工的忠诚度。同时根据员工的不同特质，给他们不同的任务，往往能够激励员工更有效率地工作。
3.要和员工多沟通
平时多了解员工的意见，拉近彼此间的距离。宁可平日多和员工面谈，而不要等到员工想离职的时候，再花时间进行离职面谈。然而，光是倾听员工的想法还不够，领导者必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才。其实许多重要的讯息，都隐藏在日常的领导中，需要领导者与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部分，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮助员工做好生涯规划。
表扬与批评是领导最常用到的奖惩方式，如何把握表扬与批评的分寸与尺度直接影响到奖惩的最终效果。
