9.1 领导用人理念
所任者得其人，则国家治，上下和，群臣亲，百姓附。所任非其人，则国家危，上下乖，群臣怨，百姓乱。
——《淮南子·主术训》
“知人者，王道也；知事者，臣道也”，即懂得用人是为王之道，而懂得做事是为臣之道。“只懂得做事，不懂得用人”是许多心怀鸿鹄之志的领导者沦落为失败者的主要原因。古往今来，国内国外，因为领导者用人不当而致使事业遭受巨大挫折的案例不计其数，而因领导者用人有方，使事业扭转颓势，取得关键胜利，确保持久繁荣的案例也不胜枚举。可以说，每一位领导者都想用好人、用对人，但对用人理念研判不深就会不可避免地陷入用人的误区。
时代背景的不同、文化环境的差异、下属特征的变化、管理思想的演变都会影响领导者的用人取向。在当今的社会环境下，领导者在用人过程中需反复揣度以下用人理念。
9.1.1 不可委托责任理念
领导的职能包括战略决策、激励、协调、监督等。这些职能的落实都离不开领导对人的管理。而在对人的管理中，最为关键的是对人力资源的配置，也就是用人。
领导者用人与领导者的其他职责相比最大的不同是，其他的职责领导者可以安排和授权给其他人来做，但用人则必须由领导者自己来承担，因为它是领导者其他一系列工作的基础保障。20世纪最伟大的管理学家德鲁克曾说过，用人是领导者不可委托的责任之一。在领导者的用人职责中，确定和培养合适的事业接班人可谓是领导者不可忽视的重要职责，这既关系到领导者治理理念的继承和发扬问题，又关系到组织未来的兴衰。许多组织的兴旺局面随着杰出领导者的离职而难以为继的原因，都与接班人的任用与培养机制有关。古今中外，因为领导者用人不当而导致事业颓败的事例可以说不胜枚举。
用人之所以是领导者不可委托的责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。与其他活动相比，领导活动具有明显的间接性，即领导者是通过其他人来完成领导者的使命的。这就好比战争，领导者是指挥者，而真正进行战斗的是士兵。所以，决定战争结果的因素不单单是指挥者的才能，还取决于执行指挥命令的士兵的能力和忠诚度。这也是中国传统领导学中“领导无能”理念的核心之所在。传统理念认为，领导者自身具体做事的能力可以不强，只要善于用人他们仍旧能够取得成功。在中国象棋的游戏规则设定中这一点就体现得十分明显，32个棋子中两个将是能力最弱的，却要指挥其他能力强的下属去取得战争的胜利。在中国历史上，自己能力弱但善于用人的汉高祖刘邦，战胜个人能力强但不善于用人的项羽，取得汉朝霸业的历史经典更是被人广为传诵。
现实中一些领导者主抓业务而委托他人用人的做法着实是委托了自己不该委托的责任。
9.1.2 成就取向理念
从一般意义上讲，职业领导者尤其是公共部门领导者的收益主要来自对领导职位本身的控制。因此，组织中的职位是领导者的核心资源之一。在过去的实践中，领导者的用人理念偏向于控制。控制取向在传统的社会环境下，没有遇到较大的挑战。但在行政理念变革的今天，民众已不再满足于过去的神秘行政和控制行政，而开始追求行政的公开、透明、民主和业绩导向。这里的业绩导向就是追求公共部门对公共利益、公共问题的回应能力。这就对公共部门的领导者提出了新的要求，一方面要保障自己所管辖的部门、领域、地区不出现大的恶性事故和问题；另一方面还要尽力做到在前任的工作基础上有所改进和提高。反映在领导用人方面，就是单单听话、唯命是从的下属已不能满足要求，还必须得有能力，能够将工作完成好。也就是说，在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中体现得更为突出。
对领导者自身来讲，传统的领导者将自己占据领导职位的时间长短作为个人的价值取向。但是，在历史长河中，能够被后人传颂的领导者是那些做出伟大成就的领导者，而不是以其在位时间的长短作为标准。因此，在当今社会，一些杰出的领导者将施展抱负、创造伟业作为自己的追求，这就要求领导者必须发现和任用有才能、能够满足领导者成就取向要求的人员作为关键职位的管理者。这也是用人中成就取向逐渐演化为领导用人理念的主要原因之一。
成就取向的用人理念要求领导者将下属当作资本和资源来进行管理。“人力资本”概念是美国经济学家沃尔什（J.R.Walsh）最先提出的，而对人力资本理论进行系统、全面论述的则是诺贝尔经济学奖获得者、有“人力资本之父”美称的芝加哥大学经济学家西奥多·舒尔茨（Theodore Schultz）。人力资本理论的核心思想包括：
（1）资本分为物质资本和人力资本两大部分。单纯从自然资源、技术资源、货币资本这些生产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因，不能忽略对人类社会进步起决定作用的人力资本要素。
（2）人力资本是对人力进行投资而形成的资本。人力是指人的知识和技能。人力的获得不是无代价的，而是需要消耗各种稀缺的资源，即需要消耗其他资本、需要进行投资。它表现为组织为提高人力而投入的各项开支，如教育培训支出、保健支出等。
（3）人力投资的结果是将货币资本转化为人的知识和能力形态，使人力具有更高的使用价值和价值。并不是所有的人力资源都是最重要的资源，只有掌握了知识、技能的人力资源才是所有生产要素中最为重要的资源。
（4）人力投资是有收益的。人力投资同其他生产要素的投资一样是有投资收益的，而且其收益要远远高于对其他生产要素的投资，具有高增值性。
“人力资源”一词在管理中的提出和应用反映了人们对组织中“人”的价值的认识不断深化的过程。传统的组织管理将人看作成本和消耗，与之相应的对人的管理也更着眼于对人的成本控制和对人的使用效率；现代组织管理将人看作组织的资源，看作组织核心竞争力的主要源泉，与之相应的对人的管理更着眼于人力资源的开发。
人力资本和人力资源的理念是现代领导者用人的基本理念，它要求领导者不仅要用好人，还要对人进行投资和开发。领导者要将组织的发展、领导者个人的发展同下属的发展融合、协调、统一。也只有这样，领导者的成就追求才能变为现实。
9.1.3 政治忠诚度理念
政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念。与私营部门相比，公共部门的政治倾向性更为明显。从政党治理理论来看，一个政党能够对整个国家的领导干部进行控制和管理，毫无疑问，对于该政党的执政地位的巩固和延续是绝对有利的。西方国家的政党同样也行使着对政府领导干部的任用和管理权限，只不过这一管理权限被限制在政务官范围内而已。执政党对用人权的整体垄断，有可能造成“一朝天子一朝臣”的局面，即执政党变了，所有的各级领导者都要进行更替。西方文官制度的主旨之一，就是尽量减少因政治的变动而带来的政府工作人员队伍的变化。因此，政治中立就成为西方文官制度的核心精神之一。但是，作为政府工作人员要做到没有任何政治倾向性是不可能的，所以西方学者也发现，在实际运作过程中，公务人员的政治倾向会影响其对政府政策的理解与执行。因此，西方的文官制度并不是不讲求官员任命中的政治忠诚度理念，而是限定了以政治标准来衡量官员任用的范围，即只有副部级以上的官员才以政治标准来评判，由竞选中获胜的政党进行任命，并随政党进退。
我国的政党制度是中国共产党领导下的多党合作制。我国对领导者的政治要求是很高的，许多职位的任职资格就包括必须是共产党员这一基本政治要求。《中华人民共和国公务员法》明确规定，公务员必须拥护党的各项方针政策，这就是政治倾向性的规定。党管干部原则是我国领导干部任用的首要原则。党管干部原则和党的各级组织部门负责主要核心领导的考察和任免，这是政治忠诚度理念的制度与组织保障。
9.1.4 人先事后理念
在西方最新的管理与执行理论中，已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为“人先事后理念”。其首先看重的是下属与领导在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。西方领导学学者将领导所追求的事业形象地比喻为前进的列车，让价值观一致的人上车，价值观不同的人应趁早下车。价值观不一致，即使能力再强，也不一定对领导的事业有帮助，更多的是影响领导意志的贯彻执行。价值观一致，即使能力不足，也可以培养。认同领导的事业，愿意与领导同甘共苦、共同奋斗，许多发展中的困难都可以迎刃而解。“人先事后理念”是现代执行理论的核心之一。
与“人先事后理念”相一致的是领导学家约翰·C·马克斯韦尔（John C.Maxwell）提出的领导用人中的核心圈层观点。核心圈层观点认为，领导者的成功离不开素质高、忠诚度高的核心圈层。没有自己核心圈层的领导者是很难取得成就的。从另一方面来讲，领导者身边的核心圈层足以影响领导者，以及影响整个组织潜力的发挥。因此，领导者应不断调整自己核心圈层人员的素质。
“人先事后理念”实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。也就是说，领导者在用人时，不是先看他的能力，而是要先考察其价值观和个人品质。价值观和个人品质存在问题的人，其能力越强，对领导者事业发展的潜在破坏力越大。一些企业的销售主管带领一批下属和客户资源集体跳槽的事例，就是典型的例证。
9.2 领导察人之术
察人也就是识人和选人。察人是领导者用人的关键环节。一些领导者拥有良好的用人理念，但也常常用错人，这就是察人环节出了问题，没有较好地掌握察人的艺术。察人艺术的核心内容包括忠诚度的审查、能力的评估、情商的考察和德行的辨识。
9.2.1 忠诚度的审查
希望下属对自己忠心耿耿是所有领导者的共同愿望。但是，忠诚的标准是什么？如何判断下属是否忠诚？这是摆在领导者面前的两个难题。从多如繁星的领导学书籍中，也很难找到令人满意的答案。于是，听话、顺从就成了许多领导者判断下属忠诚度的标准。但听话、顺从背后的动机或真实面目是什么呢？这可能是领导者所必须思考的问题。否则，领导者就可能被蒙蔽，被假忠诚所害，以至于后悔莫及。所以，对下属忠诚的分析就成为我们不可回避的议题。下属的忠诚可以分为以下三类：
1.下属对领导者个人的忠诚
下属对领导者个人的忠诚来自领导者自身的个人魅力。魅力型领导者在下属心目中有着超常的地位，是下属模仿的对象、未来的标杆、心中的偶像。因此，下属对领导者有着极高的忠诚度。那么，领导者的魅力源自什么呢？社会公认的优秀品质、超凡的个人经历、杰出的个人能力是领导者魅力的主要源泉。马克斯·韦伯认为，魅力型领导者主要有两类：一是凭借个人能力，经过常人所不能忍受的艰苦，开创一项新事业的领导者。组织的创始人、某一领域的先驱者都属于此类。如******、华盛顿这样的伟人，就是最为典型的此类魅力型领导者，在民众中拥有极高的忠诚度。另一类是能够和神灵“通话”的，具有超凡能力的领导者，大多是宗教领导者。因其被认为具有普通人所不具备的特异能力，而受到信徒的追随和崇拜。领导学家杰康格和鲁宾德拉·凯南格认为，魅力型领导者的归因有三种：一是领导者热衷于一个超常的组织愿景，并且该愿景在下属的接受范围之内。这会给下属一个领导者颇具战略眼光和能力的印象。如果愿景过于超前，超出了下属的接受度，就会被看成是无能和疯狂的表现。二是领导者以非常规的、创新的方式实现愿景。这会给下属一个敢于变革、不同寻常的印象。墨守成规则不属于魅力的范畴。三是领导者做出个人冒险、自我牺牲、付出很高的代价来达成自己所推崇的愿景。这样的领导者会令下属感动、佩服和信任，是魅力的重要构成。所以，下属对领导者个人的忠诚虽然是下属与领导者之间的一个互动，但更多地取决于领导者自身。下属的忠诚是否属于对领导者个人的忠诚以及对领导者个人忠诚度的高低，都有赖于对领导者以上魅力指标因素的考量。
2.下属对领导者职位的忠诚
这类忠诚是指下属忠诚的是领导者的职位，而不是领导者本身。这类忠诚的决定因素是领导职位所赋有的权力。通常职位权力越大，下属的忠诚度也越高。领导者离开了职位，自然也就人走茶凉。这类忠诚通常伴随着较高的功利性，即对领导者的忠诚是为了换取某种利益。在行为表现上，是对领导者的百依百顺、极尽赞扬，甚至是奴隶般地顺从，让领导者很是受用。领导者对这类忠诚必须保持警惕。并且，从人性的角度来看，正常的人（受虐狂除外）是不愿意接受别人的奴役的，他在领导者那里受到了奴役，就要在他的下级那儿找到平衡，他是不可能成为一个称职的领导者的。领导者重用这类忠诚者，肯定会使自己的声誉遭到损坏。那么如何将此类忠诚和其他的忠诚区分开呢？有两条可以参考：一是看他的行为是否过分，即一旦到了奴才的地步，领导者就可以肯定地判断他是属于对职位的忠诚了；二是用马基雅维利的尺度进行衡量。马基雅维利认为：“君王要想知道一个臣仆的忠奸，这里有一个永远不会失误的标准：当你看见这个臣仆想到他自己的利益比想到你的多，而且不管做什么事，他总是在寻求他个人的好处，这样的人永远不会做一个好的臣子，你永远不能信赖他。”马基雅维利的观点虽然古老，但其以利益的先后为判断标准的做法，在21世纪的今天，仍然极具实用价值。
3.下属对自己职责的忠诚
下属对自己职责的忠诚也是对领导者忠诚的一种，这类忠诚的决定因素是下属的敬业度。在行为表现上，是对领导安排的任务认认真真、兢兢业业、精益求精地完成。这类忠诚者往往不会对领导者一味地顺从，他会从负责任的角度出发，弥补领导者的失误，大胆并委婉地指出领导者的决策纰漏。责任感是此类忠诚者最为明显的个人特征。虽然这类忠诚者有时会让领导者感觉不舒服，但他们是组织业绩的可靠保障，是领导者事业发展的中坚力量。美国前国务卿鲍威尔就谈道：“当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢。意见不一致这一点使我兴奋。但是，一旦做出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己做出的决定一样。”杰克·韦尔奇认为：“任何一家想靠竞争取胜的公司，必须设法使每一个员工敬业。”
随着员工素质的提高和价值观的变化，竞争的日趋激烈和管理中对绩效重视程度的日渐提高，对自己职责忠诚的敬业者愈加受到领导者的重视。但是敬业者在中国仍是稀缺资源。中国人力资源开发网公布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》显示，中国企业员工普遍敬业水平一般；十大城市中广州、深圳、北京三地员工最为敬业；职位越高的员工敬业度也越高；从事不同职业的员工敬业度差别较大，金融业员工敬业度最高，而政府机关和企事业单位的员工敬业度最低。所以，培养和增加对自己职责忠诚的敬业下属是我国各类组织领导者所面临的共同任务。
9.2.2 能力的评估
对下属能力的关注自古以来就是领导者用人的重要环节。行为科学中关于人的能力的研究仅仅是近百年的事情。我国古代学者，通过对领导者用人行为的总结，形成了一套察人的方法，《庄子·杂篇·列御寇》讲到察人的九征之术就是典型的代表。庄子写道：“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。”当今一些崇尚中国传统文化的领导者仍喜欢以此方法来考察下属。
随着管理学的发展和信息技术的演进，在对人的能力的考察方面呈现出两个重要的趋势。
1.能力测评工具被越来越广泛地应用
随着人力资源管理技术的发展，现代领导选人、用人已不再是只靠自己的观察来进行甄别，而是更多地使用现代人力资源技术和工具，包括心理测试、行为模拟测试法、评价中心等。
（1）心理测试。
心理测试有许多种类型，但在选人过程中所用的主要是能力测试和个性测试两种，因为这两种测试的结果对预测员工未来的工作绩效有较大帮助。
1）能力测试。
能力测试分为普通能力测试、特殊能力测试和成就测试。普通能力测试主要是测试候选人的思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系能力及语言能力等。一般通过词汇、相似、相反、算术计算、推理等类型的问题进行评价。在这种测试中取得高分者，被认为具有较强的能力，他们善于找出问题症结，能取得优良的工作业绩。现在的公务员考试都有能力测试的相关内容，一些地区的领导干部公开招考中也有能力测试的内容。特殊能力测试则是用于特定能力或才能的测试。成就测试是考察一个人已经拥有的能力，主要测试候选人已经具备的有关工作能力的水平。
2）个性测试。
一个人的工作能否做好，不仅取决于一个人的能力高低，其个性品质也会对工作绩效的好坏产生很大的影响。因此，把对候选人的个性测试纳入选拔过程中十分必要，尤其是对于那些需要较多人际交流的职位更是如此。个性测试在发达国家领导干部选拔中已是常见做法之一。个性品质主要包括了人的态度、情绪、价值观、性格等方面的特性。对个性品质的测试主要有影射法、个性品质问卷调查法和兴趣盘存法等。
影射法是让受测者看过一项不明的刺激物之后，要求他们诠释其意义或陈述自己有何反应。因为刺激物相当模糊，所以候选人所做的诠释，事实上是他们内心状态的一种影射，他们会将自己的情感态度及其对生活的理想要求融入诠释中，从而展现出候选人的个性品质。此外，属于影射性的测试方法还有：故事、图画构造法、句子完成法、对刺激材料进行选择或排列的选择排列法等。
个性品质问卷调查法是通过候选人对个性品质调查表中的问题进行回答，依据得分统计来判断候选人的个性品质倾向。调查表中的问题一般包含与行为、态度、感觉、信仰等有关的陈述式问题。典型的调查表有明尼苏达多项个性调查表、爱德华兹个人偏爱顺序表、卡特尔16因素测评表等。
兴趣盘存法是将候选人的兴趣和各种人士的兴趣逐一比较，判断候选人适合从事什么职位的工作。其理论依据是，假如候选人在兴趣方面与绩效优异的在职人员相雷同的话，候选人将来也可能有良好的表现。
总之，个性品质测试的根本目的是通过对候选人个性品质的考查，来判断候选人的工作动机、工作态度、气质、性格等素质是否与空缺职位的要求相近或相同，若是，就可称其为合适的人选。
（2）行为模拟测试法。
行为模拟测试法，是指通过在一种情境下候选人所表现出来的与职位要求相关的行为方式，来判断候选人是否适合空缺职位的一种测试方法。此种方法比较适合于评价具有某种与职位相关的潜能，但又没有机会表现的候选人。通常所采用的行为模拟方法有：
1）文件筐处理。
要求候选人对文件筐中的各类信件、便笺等进行处理，并做出决定。譬如制订计划、组织资源和安排工作以及要求合作、撰写回信和报告等。由此测出候选人的工作主动性、独立性、敏感性、组织规划能力、合作精神、分析判断能力、决策能力等。
2）分析模拟。
分析模拟是给候选人提供有关某种情况的资料，要求其进行分析并提出合理的行动程序，以此观察候选人筛选数据、分析问题、进行决策的能力，并进行评价。
3）面谈模拟。
面谈模拟是由候选人扮演一个角色，评价员扮演与之相对的角色，来进行与工作相关的某种情境下的模拟行为和对话，以此来评价候选人的组织能力、领导能力、灵活性、口头表达能力、控制能力及压力下的工作能力等。
（3）评价中心。
评价中心在这里实际上是一个运作概念，而不是一个地理概念或机构名称。它是指将候选人（若候选人过多，可经筛选后进行）集中起来，采用多种评价方法进行集体评价，然后从中选出合格人员的过程。评价的地点可以是一间会议室，也可以是一间特殊的房间。评价中心要求有十多名评价员来参与，一是因为应聘人员多，需多人进行评价；二是可以保证评价结果的公正性。评价员一般是在暗中进行评价，也可通过录像进行评价。评价的时间需2～3天。评价中心一般包括下列项目：
1）分内工作。
让候选人实际面对担任空缺职位时所要面对的一堆报表、备忘录、信件、电话簿以及其他文件，要求候选人逐一处理，如写信、记备忘录、安排会议日程等。然后，再由经验丰富的评价员对其工作绩效予以评价。
2）无领导讨论。
给一群候选人一个问题，让候选人一起进行讨论，并做出群体决策。然后由评价员对候选人的沟通技巧、领导能力、个人影响力以及群体接纳程度进行评估。
3）管理竞赛。
让候选人各代表一个组织，模拟这些组织在市场中存在的激烈竞争，然后让候选人依据所代表的组织的状况做出一系列管理决策，由此来评价候选人的决策能力、组织能力、沟通能力和领导能力。
4）口头报告。
让候选人就某一主题作一个口头报告或演讲，以此来评价候选人的沟通技巧和说服能力。
5）客观测试。
对候选人进行一系列的心理测试。
6）面谈。
每位候选人应至少与一位评价员进行面谈，评价员可以发掘候选人的背景、过去的工作绩效、目前的兴趣以及行为激励状态。
2.通过业绩来考察人的能力越来越受到重视
对业绩的重视是绩效管理理念的体现，这一理念的前提假设是：业绩是个体能力的真实体现。
这一理念在商业企业中的应用效果很好，但在公共部门中的适用性一直受到质疑。其主要原因是公共部门所面对的问题是复杂得多的公共问题，很难用一种原因或一种结果来分析公共问题的处理效果。当然，更为主要的障碍是公共部门的工作很难量化，这就使得绩效评价的效度大打折扣。所以，适合公共部门的绩效考评不能是单纯的实绩考评，而应是能力绩效的测评，即近几年推出的偏重能力效度的绩效测评方法。当然，推行能力绩效测评还需要公共部门领导者知识能力的大幅提升。
对于一个地区领导班子整体实绩的评价，是我国目前争论比较多的议题。过去，我国对地区发展的评价主要是看地区GDP的发展水平，这一标准虽然体现了经济建设是核心这一主导思想，但偏离了政府服务的综合目标。地方政府为了争取好的政绩，就着重在提高GDP增长率上下功夫。GDP的三驾马车是出口、内需和基础建设投资。出口的增加和内需的扩大都是很困难的，有些地方领导就在基础建设投资上打主意，所以就出现大兴土木的现象。中央政府往往采取限制银行贷款的方法来抑制过热的投资，但没有解决地方政府投资的真正驱动力问题。更为重要的是，GDP的衡量指标并没有反映出经济增长的外在成本，如环境污染、资源浪费、重复建设等。中国学界的“绿色GDP”就是针对这一问题而提出的。那么，地区发展水平怎样衡量呢？国际上通用的方法是社会发展综合指标体系，即通过对一个地区的教育、医疗卫生、环境、经济发展等多项综合指标的评价，来衡量一个地区的发展水平。但这一综合指标体系在我国的推行也面临现实的困难，主要是地方官员流动过快，而这些指标的变动都不是短期政策的效果体现。所以，使用这一综合指标来衡量地方官员的实绩，有可能会是将自己的金贴上了他人的脸，或者是将他人的灰抹在了自己的脸上，出现滞后效应。我们认为，对地方财政预决算在各领域分配比例的评价，即看本年度政府在教育、科技、医疗卫生等领域的投入比例，可以侧面考评其对本地区社会综合发展水平的投入状况。通过这一方法，可以一定程度上解决实绩测评的滞后效应问题。
在对领导者的能力测评方面，西方发达国家已经形成了一套行之有效的方法。除了对在任领导者的全面、合理的业绩评价外，对领导者候选人的能力评价也形成了系统的能力指标体系。如英国、澳大利亚、美国都对自己国家高级文官的任职能力资格进行了明确而系统的规定，并指定专门的机构对候选人员的能力状况进行评价，合格后才能任职。
9.2.3 情商的考察
关于情商（emotional intelligence，EQ）的研究最早出现在20世纪七八十年代，哈佛大学的霍华德·加德纳（Howard Gardner）、耶鲁大学的彼得·沙洛维（Peter Salovey）、新罕布什尔大学的约翰·迈耶（John Mayer）等心理学家都有相关的著作和文章。但直到1995年，哈佛大学的丹尼尔·戈尔曼教授关于情商的专著《情商：为什么比智商更重要》（Emotional Intelligence：Why It Can Matter More than IQ）出版之后，情商才引起了人们的正式关注。2001年《哈佛商业评论》上的一篇关于情商的文章，被阅读的次数超过了《哈佛商业评论》近40年来的所有文章。强生公司的CEO将此篇文章复印了400份，要求公司的高级主管人手一份。近几年，情商一词已成为管理领域最为热门的词语，情商理论的研究、情商测评工具的开发如火如荼。情商被广泛应用于西方各类人才的选拔、培训和绩效管理之中。实践证明，情商的作用十分突出。那么，情商究竟包括哪些内容呢？
情商的理论前提是，成功需要对自身情绪和他人情绪进行有效的认知、控制和管理。因此，情商包含以下两方面：一是了解自我，包括自己的目标、意图、反应、行为及其他；二是了解他人和他人的情绪。戈尔曼认为，情商是多种核心竞争力的组合，它有助于人们管理自我的情绪，准确地评价他人的情绪状态，并成功地影响他人的看法。戈尔曼所提出的情商模型包括以下五个维度：
1.了解自己的情绪
了解自己的情绪是一种自我认知的能力，是情商的核心。高的自我认知能力，有助于形成准确的自我评价，并在此基础上建立起对自我的信心。
2.管理自己的情绪
高的自我管理和调节能力，可以有效地控制情绪的冲动和分裂，有效地维持自己的可信赖度，保持尽职尽责，适应新的变化，平和地接受新的思想和方法。
3.自我激励
成就驱动、对组织和团队目标的责任义务感、主动性和乐观是自我激励的主要组成部分。
4.识别并理解他人的情绪
通过认知他人的需求、观点、感情、关注点和感知他人需求的变化，来理解他人。
5.管理人际关系（包括管理他人的情绪）
人际关系管理能力是情商的基础。这一能力包括通过有效的劝说来诱导他人做出所期待的反应；开放地听取建议和发送令人心悦诚服的信息；鼓舞和指导团队和个人；培育良好的人际关系；合作；创立协作性团队以实现集体的目标。
由情商这五个方面的内容我们可以了解到，情商理论兼有行为科学、情绪管理、沟通等多个领域的内容。高情商有助于缓解个体和组织所面临的压力，有助于增加相互之间的理解，减少相互之间的冲突，改善相互之间的人际关系，使个人的工作更加具有效率和效能，并帮助他人提高工作的效能，使组织变得更加稳定、和谐，实现可持续发展。由此可见，情商与领导者的个人特质、领导工作的效能有着紧密的联系，是领导者察人过程中不可或缺的内容。
情商是和智商（intelligence quotient，IQ）相对应的一个概念。它改变了过去一段时间以智商为核心来评价人的能力的传统、狭隘的观点。情商提供了一个新的途径来评价人的行为、管理风格、态度、人际技能和潜力。研究表明，一个人的成功中仅仅有20%归功于智商，而有36%归功于情商。杰出的领导者与平庸的领导者之间的区别，至少有90%的因素与情商相关。并且，领导者的职位越高，情商发挥的作用越大。在变革时代，领导者情商的高低尤为关键。
当今的领导者面临着前所未有的压力，这些压力有来自工作的、来自自身发展的，也有来自家庭的。面对这些压力，许多领导者有如履薄冰的感觉。成功地应对压力不单单要靠智商，更多的还要靠情商。特别是在中国这一注重人情关系的社会里，一个人的成功离不开做事情的能力，但更离不开由情商所决定的人际关系。同时，高情商也是优秀领导者所应追求的境界。
9.2.4 德行的辨识
从古至今，德行一直是领导者用人过程中的重点考察内容。德行是一个人内在价值观的反映，而价值观的改变是很困难的。一个人为了短期的需要，他可以暂时放弃或改变自己恶的德行，但是，时间一长或短期需要得到满足后，其恶的德行就会重新显现出来。所以，我们不赞成忽视品德的用人理念，特别是对高级别领导者的选拔更不能忽视对品德的考察。
管理学中蝎子和青蛙的寓言故事告诉我们，反映内在价值观的德行不容忽视。但是，对德行进行考察又是比较困难的。首先，德行是一种质的衡量，它无法量化，在大多数情况下很难进行比较。其次，德行的好坏是一种主观判断，在不同人的心目中有着不同的标准。比如一个人的受贿行为，在清廉的领导者心目中是一种恶的德行，而在同样有受贿行为的领导者心目中就是一种自然合理的德行。再者，德行差的人会本能地或有意识地掩盖自己的行为，将自己伪装成德行高尚的人。所以，至今也没有一套现成的工具来有效地评价一个人的德行。多角度、多侧面、间接性的考察方法就成了德行考察的必然选择。
1.口碑考察
口碑是一个人在群众心目中整体形象的反映。正所谓群众的眼睛是雪亮的，一个人对自己不道德行为的掩盖，很难做到除自己之外没有任何一个人知晓。所以，从群众那里可以获取考察者所不了解的德行真相。我国领导干部考察中的民主测评，虽然不能测评出一个人的能力，但却有助于对其德行的考察。
2.放松情境考察
一个人的德行往往会在其感觉放松的情境中流露出来。放松的环境会使人放弃监督压力下的行为模式，恢复行为的本来面目，其德行也就失去了伪装。所以，一些领导者会有意设定一些放松的情境，以此来考察相关人的德行。如领导者将被考察者派到外地，观察其在远离上级监督情境下的德行表现；领导者和下属一起玩需要相互配合的纸牌游戏，观察其合作意识、反应灵敏度和对胜负的态度。这些都属于放松情境考察。
3.360度考察
360度考察是人员测评的一种方法，其核心理念是通过上下、左右等利益相关者的全方位测评来形成对一个人的全面评价。360度考察不能用于领导者的能力和绩效测评，因为按照这种方法进行测评，“老好人”型的领导者会获得高分，而敢于负责任、敢于得罪人的领导者只能得到低分。但360度考察用于领导者的德行考察却比较合适，通过被考察人的上级、下级、同僚、外部合作者、外部服务对象等多角度的调查，可以获得关于被考察人的更为全面的德行信息。
除了以上三种方法外，中国古代考察德行的方法也同样值得我们借鉴，其中以《吕氏春秋》和《长短经》中的相关论述最为经典。
《吕氏春秋》中讲道：
通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。
《长短经》中在谈到考察人时，讲道：
微察问之，以观其辞；穷之以辞，以观其变；与之间谋，以观其诚；明白显问，以观其德；远使以财，以观其廉；试之以色，以观其贞；告之以难，以观其勇；醉之以酒，以观其态。
9.3 领导用人之术
“治国之道，唯在用人。”如何正确使用人才、调动下属的积极性是领导活动中最重要的环节，能否真正做到有效用人是领导活动成败的关键。在领导任用和管理人才的过程中，应以以下几项原则和方法为指导，提高用人之术。
9.3.1 用人不疑，充分信任
古人讲，用人不疑，疑人不用。也就是说在对下属进行科学考察并确定为可用之人后，要给予其充分的信任并努力向其传达被信任的信息，使其没有后顾之忧，全身心地投入工作。反之，如果对被用者将信将疑，给职不给权，或者对被用者的能力、资质甚至品格产生怀疑，都会妨碍下属才能的正常发挥。只有坚持相信下属，为其创造良好的工作环境，才能激发其积极性和创造性，并保持其工作热情。信任下级，实质上也是领导者自信心的一种表现，领导者要能够对下属充分授权，给予其工作和发展的自由。但是，信任和授权给下级并不意味着就要对下级放松必要的管束和监督。领导者应该把信任与监督统一起来，以防止权力失控而滋生腐败。
同时，充分信任还包含另一层含义。人无完人，下属在工作中的表现与领导者的理想化标准难免存在差距，所谓“君子之于人也，乐成其美而不求其备”，也就是说领导者面对下属小的过错不应当斤斤计较，给予过多的追究，而是应该将目光集中在下属的优点和成绩上，“以细行律身，不以细行取人”。
9.3.2 量才使用，人岗匹配
领导者应以组织目标为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才，根据下属能力的大小，给予适当的职位。为了谋求人与事的相互适应，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。否则如果领导者因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，导致工作效率低下。唐太宗李世民早就说过：为官择人者治，为人择官者乱。宋代大臣许应龙也曾说：为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足。
人岗匹配问题是贯穿人力资源管理全过程的一个核心问题，只有适当解决了人岗匹配的问题，才能实现“职得其人，人得其职，人职相宜，相得益彰”。领导者应当从以下几个方面致力于实现组织中的人岗匹配。
1.组织气氛与人岗匹配
组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是由文化、传统、工作制度、工作方式等因素共同构成的，对个人的岗位安排、工作满意度、绩效等具有重要影响。有的组织气氛和谐，效率很高，有的则自在悠闲，有的组织富有人情味，有的则冷漠严酷。一个组织往往能把适应其中气氛的人吸引在自己的周围，人们也往往会选择自己喜欢的组织气氛。例如，美国的企业鼓励人才的流动，人员更新很快，而日本的企业则强调员工对企业的忠诚，推行终身雇佣制。组织氛围的差异，必然对组织内部的人岗匹配产生影响。
构成有益的组织气氛的典型因素包括：领导能力、公正公平的对待、适当的信任、合理的工作压力、上下级沟通、个人有发展的机会、组织有发展的前景、团队精神、员工参与、合理的报酬、融洽的同事关系。而领导者的能力无疑是众多因素中的首要因素，只有领导者拥有出众的领导能力，公平对待下属，给予下属充分自主的信任，注重上下级之间及时的沟通和联系，关注下属个人发展和组织团队精神培养，才能打造融洽的组织气氛，为实现人岗匹配打好基础。
2.组织行为模式与人岗匹配
不同组织之间，乃至同一组织内部不同部门之间，由于领导者的理念、爱好、经历、工作条件等的不同，行为模式往往大相径庭，这对人岗匹配也产生着直接的影响。领导者应当结合组织性质，改善领导风格，促进人岗匹配的实现。比较典型的组织行为模式包括：
（1）独裁专制型组织。
在这种管理模式下，组织的各级管理人员都由上级委任，下级管理人员是否适合自己的工作岗位，完全取决于领导者的主观意志，下级甚至无权发挥自己的主观能动性参与管理，所以较难实现人岗匹配。该模式目前主要存在于一些小企业、私人企业。
（2）经济保健型组织。
组织为员工提供较好的经济待遇，以经济奖励为主要的激励手段。根据赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，组织中影响人的积极性的因素可按其激励功能的不同，分为激励因素和保健因素两大类，其中保健因素指那些能预防职工产生不满和消极情绪的因素，主要跟工作环境和外部因素有关，如公司政策与行政管理、监督、与主管领导的关系、工作的物理条件、薪金、与同事的关系、工作安全保障等。所以，经济保健型的管理模式下，组织主要从保健因素的方面来激励员工，这有利于促进人岗之间的匹配。但是，保健因素对人的激励作用是有限的，尤其是对一些高层次的人员来说，从工作中感到成就、责任和成长以及受人重视与尊重往往比受到经济激励更加重要，因此，领导者应当注意精神激励的重要性，使人岗匹配从物质上的匹配深化为精神上的匹配。
（3）支持帮助型组织。
该模式的主要思想在于强调最大可能地符合组织内各个成员的意愿，领导者优先考虑的是推动下属的成长，使之能为组织的利益完成力所能及的工作，成就员工的业绩。这样的结果会使组织成员感到他们在参与管理，与组织一起成长，从而获得较大的激励，因此，容易使员工与所从事的工作协调一致，实现匹配。
（4）协同合作型组织。
该模式的管理取向是协作，管理的职责就是指导，协调有效的协作，组织成员以高度的责任感参与协作，工作中富有团队合作精神，工作关系融洽。在这种模式下，员工一般会有某种程度的自我实现感，因而能以适度的热情勤奋地完成工作，这种模式对实现人岗匹配是极为有利的。
（5）学习型组织。
学习型组织是由美国管理学教授彼得·圣吉提出的。他认为：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织具有自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考五项新技术，他称之为学习型组织的五项修炼。“学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方”，其真谛在于“活出生命的意义”。通过学习，组织能够不断创新，提高组织的整体“智商”，而员工则能够重新创造自我，能够做到从未能做到的事情。显然，在学习型组织里，人岗匹配是比较容易实现的。
9.3.3 扬长避短，人尽其才
唐太宗李世民《帝范·审官篇》中提到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，这段话体现了“人人可用”的领导学理念。也就是说领导者应当了解下属的能力和不足，扬长避短，使每个人都发挥出最大的效用。
一要用其所长。领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，认清其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥优势的岗位上。绝不能用非所长，勉为其难。唐太宗认为“用人如器，各取所长”王安石主张“取其长不问其短”；曾国藩主张“不苛求乎全材，宜因量以器使”。美国著名管理学家彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问下属不能做什么，而只问他能做什么。他还说：“我们必须用一种态度去建立我们的组织，那就是人只要在某一领域具有特长，便能用之于该领域的工作。”诸葛亮错用马谡，毛遂从自荐到自刎，领导者用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
二是容人之短。现实生活中，有的人既有长处又有短处，只要这些短处不涉及原则问题，应当给予宽容，不致因求全而埋没人才。
三要短中取长。要知人短中之长，对其短处作具体分析，并给予必要的帮助，化消极为积极，发挥出他们的特长。如清代有个叫杨时斋的将领，他曾让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瘸子守炮座，让瞎子伏地听，从而做到了军中无废人，这种用人之法就正是体现了短中见长的辩证观点。
9.3.4 合理搭配，团队协作
任何组织都不是由一个人组成的，组织目标的实现也必须依赖组织成员的共同努力和协作。因此，领导者在使用人才时，要根据“整体功能大于部分之和”的系统论原理，做好人才资源的配置，组建合理的人才群体结构，实现年龄梯形、知识互补、专业配套、性格相容、气质协调，达到整体的最佳效能。这一部分内容将在“团队管理”这一章节进行更为详细的介绍。
9.4 领导用人误区
领导用人既是综合能力的一种体现，也是关乎领导者形象的重要因素。现实中领导用人的非正常现象，有的源自领导者将职位当作资源进行寻租，也有的源自领导的用人误区。常见的领导用人误区有以下四种：失去贤能和忠诚的平衡、上任之后先“动人”、陷入心理误区和陷入“彼得误区”。
9.4.1 失去贤能和忠诚的平衡
有失贤能和忠诚的平衡是领导者用人的最大误区。下属既忠诚又贤能是每一位领导者所期待的事情，但现实往往不是这样的，就好像鱼和熊掌不能兼得一样。在不能兼得时，领导者就更为倾向于选择对自己忠诚的人。但没有能力和潜力作为基础的忠诚往往是无效的忠诚，它不但不能为领导者的工作添彩，而且还会给领导者添乱。所以，忠诚和贤能的平衡是领导者用人过程中所必须坚持的原则。那么，组织中的具体职位，如何安排才能取得比较好的效果呢？我们可以将组织中的部门分为三类：核心业务部门、控制性部门和辅助性部门，然后，依据下属特征进行领导职位分配。表9—1是领导者职位分配的相关参考。
9.4.2 上任之后先“动人”
每一位新上任的领导者都会对自己管辖范围内的干部进行职位上的调整，这本身是无可厚非的，也是领导者开展工作所必需的。但是，什么时候调整，调整的范围有多大，调整的程序是什么，这却是需要深思的，否则就会给领导者的工作带来麻烦。
首先，领导者不要上任之后立即调整下属的职位。对于新上任的领导者来讲，下属的认可和接纳是首先要考虑的问题。下属对于新上任的领导者的接纳需要一段时间。对新来者的排斥和观望是大多数人的心理反应，在这个时候领导者对下属的职位进行调整，会激起更强烈的排斥，不利于领导者工作的展开。此外，领导者对下属的了解同时也需要一段时间。匆忙之间重用的人不一定就是能力突出并对领导者忠诚的人，他们需要时间的考验。更何况，领导者还要了解下属背后千丝万缕的人际关系，以决定职位调整的幅度。所以，上任之初就对下属的职位进行调整，对领导者来讲是不明智的，甚至会给领导者带来灾难性的后果。
那么，什么时间调整干部合适呢？任职一年或一年半之后是较为合适的。因为，经过一年多的时间，下属在感情上对新任领导者的接受度会有大幅度的提高，对新任领导者的能力也有了一定的认可。同时，领导者通过一年的观察，对下属的能力和忠诚度也有了一个相对全面的了解，对支持自己变革的力量也有了一定的积蓄，此时对下属的职位进行调整比较合适。
其次，领导者不要全盘否定前任领导者的用人安排。通常认为，前任领导者重用的是对前任领导者忠诚的人，新的领导者上任应来一个改朝换代，全面起用新人，以建立下属对自己的忠诚。岂不知，这种做法是错误的。由前面对下属忠诚的分析，我们了解到，忠诚分为三类，即对领导者个人的忠诚、对领导者职位的忠诚和对自己职责的忠诚。这三类人中，第一类人新上任的领导者是不能用的，因为，不同领导者的魅力类型是有较大区别的，想将这类忠诚者改变过来比较困难。第二类人是属于随风倒的，他们会立即表明对新任领导者的效忠。第三类人是组织发展不可或缺的敬业者，这类忠诚者是应该继续重用的。假如新上任的领导者不加区分地将这三类人全部调换，就会因失去敬业者而使组织的绩效受到负面的影响，同时，也会将敬业者完全推到自己的对立面，形成反对新任领导者的联盟。
最后，领导者提拔对自己忠诚的下属时，要注重程序的规范。既要遵从程序，又要选出对领导者忠诚的人，常用的模式就是政策分析中的霍布森选择模式。霍布森是英国古代的一个马贩子，他卖马时号称要让顾客自由选择，但他将他的马全部关在一个马圈里，马圈只留一个小小的圆形门，他在里边拿着鞭子赶马，哪匹马跑到了圆形门口，顾客就得选那匹马。霍布森给顾客的实际上是一种假选择。后来的政策分析学者就将这种类型的选择称为“霍布森选择”。领导者选用自己看重的人往往需要采用这种霍布森选择模式。但是，霍布森选择模式不能用在项目的论证和决策上，因为项目的决策是需要集体智慧的，并且项目决策的正确性对领导者也是最为重要的。否则，决策的失误就不可避免。
9.4.3 陷入心理误区
从心理学的角度来看，领导者用人过程中会出现一些知觉偏差，给领导用人带来负面的影响。
1.优先与近因效应误差
这是人在判断事物中，由于知觉局限性而自觉或不自觉出现的误差。优先效应是将最先获得的信息作为重要信息，而忽视以后得到的信息的价值。近因效应则是不考虑时间范围，而将最近发生的事情和自己记忆最清晰的事情，看作最为重要的信息，抛弃以往储存信息的价值。这些知觉偏差都会给领导用人带来一些负面影响。它将视点聚焦在某一方面，因而妨碍领导者对被选拔者客观、全面的认识与评价，偏离了被选拔者的真实表现。
2.晕轮效应误差
晕轮效应误差又称以点带面效应。受思维定式和价值观等影响，判断者往往偏重于事物某一方面的特征，并人为地放大它的作用，甚至将这一特征泛化到事物的其他方面或全部，还自以为抓到了事物的本质。这不仅会犯与上述优先和近因效应同样的错误，而且还会人为地夸大或贬低事实，扭曲真实的情况，使得用人结果缺乏可靠性和真实性。
3.刻板印象误差
刻板印象误差俗称偏见，是指将以往的经验和观念，不顾时间、空间的推移而带到现实环境中。反映在用人选拔中，就是以固有的概念，笼统、僵化地判断和评价他人。它反映了对人认识时所持的顽固、僵化的观念，使领导者不能以发展的眼光看待被选拔者，同样影响了对被选拔者的正确、客观、真实的评价。
为了弥补领导者在知觉上的局限性，降低用人误差的发生率，在人员的选拔中，领导者应当寻求更为科学的评估方法，综合运用多种标准，以体现领导者用人的宗旨，实现领导者用人的目标。
9.4.4 陷入“彼得误区”
劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）所著的《彼得原理》一书的内容，对管理界的人士来讲应该说并不陌生。彼得对组织中问题的发现被人们比喻为类似于哥伦布和哥白尼的伟大发现。彼得认为，在任职时间足够长、层级组织具有足够的阶层的条件下，如果每个员工在原职位上工作成绩好，将被提拔到更高一级职位；如果他们继续胜任则将进一步得到提拔，直至达到他不能胜任的职位；等级制度中的每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的位置；每个职位终将由不能尽责的不胜任的员工所占据。之所以会出现这一“彼得误区”，其始作俑者是领导者用人的失误。
“一屋不扫何以扫天下”的观点正是彼得误区的典型反映。人们通常认为，连小事情都做不好的人是不可能做成大事的。但事实往往不是这样的。能够做好低级别职位的工作，说明其才干、兴趣正好与低级别职位的工作相匹配，这并不能充分证明高级别职位的工作内容同样与其才干、兴趣相匹配。同样的道理，才干与兴趣同高级别职位相匹配的人，去做低级别职位的工作，实际上就不匹配了，其干不好低级别职位工作的可能性还是很大的，除非是同专业领域的技术性职位。这就好比让研究导弹的专家去卖茶鸡蛋，或让卖茶鸡蛋的能手去搞导弹研发一样，都是不可能干好的。
因此，对领导者来讲，重要的是发现员工的才干，将其放在合适的位置上。那么才干是什么呢？盖洛普在大量调查之后发现，才干是一种与生俱来的特质，是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。他认为，每个人都有一种神经过滤器，它使人在生活和工作中对某种刺激感到兴奋，而对其他的刺激则无动于衷。这种由过滤器所产生的兴奋点就是才干的所在。取得出色业绩的关键在于使人的才干与工作相匹配。领导者所要做的就是发现下属的才干，为其提供发挥才干的空间，而不是去改变下属的弱项，弱项是很难被培养成才干的。更不是尝试让员工去做与其才干不符的工作，这样只会给员工带来短时间的新鲜感和长期的挫折感。
所有杰出人才的成功都是来自其优势才干的发挥，而不是来自对弱项的弥补和培养。这就是用人中才干与职位相平衡的理念。领导者让下属的才干有了发挥的空间，下属工作做出色了，成就感自然就会产生，对领导者的感激和忠诚也就油然而生。有的领导者会问，下属长期从事一项工作必然会心生厌倦，那怎么办？彼得做了很好的回答，即为个人提供创意性工作，使组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡，给员工提供足以使之愿意留在胜任职位的组织环境。这就是彼得的破解之法。
本章小结
古往今来，用人一直是领导事业成败的关键。领导者用人恰当与否直接关系到领导的其他职能能否顺利实现。本章主要对领导者的用人理念与策略进行研究，其内容包括领导用人理念、领导察人之术、领导用人之术和领导用人误区等。
（1）在当今的社会环境下，领导者在用人过程中需反复揣度以下用人理念：不可委托责任理念、成就取向理念、政治忠诚度理念、人先事后理念。
（2）察人艺术的核心内容包括忠诚度的审查、能力的评估、情商的考察和德行的辨识。
（3）随着管理学的发展和信息技术的演进，在对人的能力的考察方面呈现出两个重要的趋势：能力测评工具被越来越广泛地应用；通过业绩来考察人的能力越来越受到重视。
（4）常见的领导用人误区有四种：失去贤能和忠诚的平衡、上任之后先“动人”、陷入心理误区和陷入“彼得误区”。
关键术语
成就取向理念 人先事后理念 情商360度考察 近因效应 晕轮效应“彼得误区”
复习思考题
1.试述现代领导的用人理念。
2.下属的忠诚分几类？如何用得其所？
3.“彼得误区”指的是什么？
4.案例分析：结合本章内容分析唐太宗为何要重用魏徵，领导者应该怎样对待下属的意见和批评。
