1.5调薪，调薪
我的朋友M开了一家软件公司，经营了四年左右，开始有点小规模的趋势，她公司多数员工都是我替她招聘进去的，其中有一位开发部经理，名字的谐音叫做析因，至于姓什么，我就不说了，因为是真实的案例，将人真名显示出来，怕影响他的工作。某个周五，析因给我打电话，对我说：“DK，我不想干了，打算下星期辞职，因为是你介绍进公司的，觉得有必要跟你说一声。”
我当时很吃惊，不仅因为他是朋友公司开发部的核心骨干，还因为他手上正负责一个很大的项目，由他一手设计，如果他中途撂挑子走人，我绝无可能在短期之内帮朋友找到合适的人手。而且我了解析因，他不是那种会拿辞职来要求加薪晋升的人。
不过，我们做人力资源的，基本都有那种反应，就是心里再着急，表面上，也要尽量装作没事人一样。我说：“不急，我今天晚上恰好有空，我约你吃牛排，咱们慢慢说。”
他答应了，这天晚上，牛排吃了一半，他跟我说：“觉得呆在公司没前途，不想再呆下去了。”我说：“你怎么会觉得没前途呢？论服务期限，中层干部里，数你呆的时间最长，管的又是核心部门，再做一两年，肯定是总监的级别，你是不是想加薪？如果是因为这个原因，我可以去向M提建议。”他吞吞吐吐了半天，才说：“工作其实没什么，也不是为了工资的问题，我是觉得公司没前途。”
我知道我遇到的不是一般的想辞职心理了，他是对组织本身的未来产生了怀疑，这是比较难劝解的，以我的经验，如果员工对组织产生怀疑，最大可能是因为他对最高的管理者有想法，考虑到他之前已经说过不是为自己薪酬也不是为自己工作的问题，我猜想可能和他部门有关了，也许他提了什么建议，但是公司没采纳。于是我说，最近部门是不是出了什么事？
果然，我才开了个头，他立刻像竹筒倒豆子，一股脑儿的说了出来，前前后后讲了20多分钟，总结起来，大意是说，他向几个同样是在计算机行业工作的同学和朋友大概了解了外面的薪酬情况，总体觉得部门工资偏低，因此这礼拜一开例会的时候，就和老板提了，想把部门的工资普调上去，但是老板不同意，他觉得：一，老板没有风险意识，没有认识到开发部的薪酬和同行比起来，不仅没有竞争优势，甚至还可能是中等偏下的水平，可见她对开发部完全不重视；二，老板对他的想法完全不重视，他在例会上说了好大一通，老板只问了两三个不着边际的问题，就不了了之了，可见老板对他本人也不重视；三，前两天他又为这事去找老板，老板轻飘飘地回了他一句，要调薪也行，你做个方案给我吧，我看一下行不行，他认定这是老板在敷衍他，完全没有诚意解决问题。
我听他说完，先问了他一个问题，我说：“老板让你做方案给她看，你做了么？”他反问我说：“我都知道老板是在敷衍我的了，我干嘛还做方案给她。”
我知道这个时候，是千万不能和他就要不要做方案展开任何讨论的，否则很容易激起他的逆反心理。
我想了想，就说：“离职的事情，要慎重考虑，我是觉得，你现在走，是不太划算的，你自己也知道，我们这个行业，要做到一个公司的开发经理，不是件容易的事，你辞职出去，找个高级开发工程师的工作，可能有希望，但是要想找个现成的开发部经理，就没那么容易了。”
他很不服气，说：“你这话不公正，我好歹在这个行业也干了四年了。”
我说：“你别不服气，我分析给你听，首先，你一毕业就在现在这家公司工作，做软件开发人员，那时候公司还小，只有3、4个人，到现在为止，也都不大，只有30来个人，你在经理这个位子上，也才坐了一年左右，加上前三年的开发经历，这样的资历，客观的来说，不太可能给你带来多少含金量，大多数HR在评估你的能力的时候，应该都会这么评价：受你所在的公司的局限，以及你在开发人员和开发经理两个岗位任职时间的影响，在你习惯使用的开发框架、语言、平台、架构之下，你也许可以胜任高级开发工程师这样的岗位要求，但是在软件质量、项目、团队、组织管理等领域，你应该是稍有涉足，但还称不上有足够丰富的经验。
在这种情况下，你面临两种选择：第一，寻找和你目前使用的开发框架、语言、平台、架构趋同的软件公司，屈居高级开发工程师的工作，耐着性子干两年，熟悉新公司的开发体系和产品体系，掌握该公司特有的开发思想和业务逻辑分析方式，熟练运用，了解新公司的团队文化，管理文化，按照新公司能接受的方式，逐步冲击开发部经理的岗位；第二，找一间软件代理商或者渠道经销商，这样的公司一般少有自己的开发力量，但是会有技术服务团队（也就是技术支持），为客户提供售后服务，以你的背景，胜任这一类公司的技术经理，还是有可能的，但是你自己很清楚，这一类技术经理和软件开发经理，那是两个不同的概念。”
他有点泄气，说：“这些我都知道，问题是呆在现在的公司也没前途，老板都不重视开发。”
我说：“你怎么会有这种想法？M昨天还在跟我讲，很快就要接一个项目，需要新招人手来做，她很重视开发，都打算要把这个项目完善一下，做成自有系统来出售了。”
析因则反驳我，说：“如果她真的重视开发，她就不是这个态度（他指的是老板对他要求给开发部门调薪的事表示不同意），说到这个我就很气，我又不是替自己加薪，她为什么这么反感。”
我想了想，说：“这样，虽然我和M是好朋友，但是薪酬这个东西还是属于公司的机密，她没告诉过我，所以我也不知道你们公司开发部门的薪酬体系究竟有没有问题，这个事情我们先不谈，我就站在客观的角度，替你分析一下M她可能是怎么想的，如果你觉得我的分析是有道理的，你就听一听我稍后给的建议，如果你觉得没有道理，那后边的话我也不说了。”
然后我就开始想，我要如何组织这一次谈话。
首先我确定自己的立场，肯定是要留下析因的，因为他确实是个人才；其次，如果公司的经营状况稳定，适当的调薪其实并没有大问题，因为据我所知，析因带出来的这个团队，实力还不错，很好用，又正好有个大项目要做，调薪有助于激发他们的工作积极性。
不过，我也了解M，她是一个很保守也很谨慎的人（不知道是为什么，我的朋友，不管是做哪一行的，都属于稳扎稳打型，没有几个是受冒险的），薪酬这个东西不比其他，涨上去了就很难降下来，并且一直会背着这个包袱，我估摸着M多半就是为了这个原因，对于析因的整体调薪建议不置可否。退一步说，就算真的要调薪，她心里更想做的估计应该是增加绩效考核奖金，但是不调整基本薪，而这和析因的提议就有分歧了，析因的意思是觉得开发人员的整体薪酬偏低，他是希望要普调。
所以我现在的问题就是：在M不调薪的情况下，我应该要怎么说以及怎么做，才能让析因接受M的做法，并且不会因此对公司的前途产生怀疑，最终打消他离职的念头。
我前前后后想了一遍，大概理出了个思路。
我决定按照这样的步骤来组织这一次谈话。
首先，指出析因自己的问题。
我说：“析因，在调薪这个问题上，我先不说M如何，毕竟她是老板，就你自己来说，其实是有问题的。你也知道，M她不是管人事的，她管运营，负责的是业务，她对员工的工资，只有一个成本概念，换句话说，她只知道每个月的工资总额大概是多少，但是每个人的工资有多少，她既不关心，也记不住，你去跟她讲要给开发部门整体调薪，却又没给她具体的调薪方案，你要她怎么办？可能你会说，你也不是搞人力资源的，给不出调薪方案，这是事实，可是你也不能因为你自己不是搞人力资源的，就把调薪的事一股脑儿的都推给老板啊。仔细分析一下你的行为，你会发现，在这个问题上，其实你才是老板，M反而像是你的员工了，你告诉M说，你要调薪，让她把这事儿给你办了，结果她没办，你就不爽快了，打算炒掉她，另谋出路。你说，你是不是老板？”
析因就说了：“DK你总是有理由的，什么话都被你说完了，我知道自己做的不对，但是你刚刚也说了，我又不是搞人力资源的，我哪能做出什么调薪方案。”
我说：“我知道，所以我就有一个简单的方法嘛，M上次不是让你做一个调薪方案给她嘛，你就去找公司人事部的人，问他一般是怎么做调薪方案的，把他的套路拿过来，再比着你自己调查到的数据——你不是觉得手下的工资低么，那肯定是因为你从哪里收集到了什么信息对不对。做个方案出来，先试着说服人事部的经理，如果人事部都同意，M估计就找不出什么理由来反驳你的了。”
析因说：“我没写过调薪方案，那个不是我的事，而且，她要是真的重视开发部，她为嘛不先同意调薪，然后让人事部的人去调查并做个具体方案出来让大家评估？”
我听得很想要笑出来，这让我想起了那个非常有名的是鸡蛋理论，究竟是先有了鸡才有的蛋呢，还是有了蛋才有的鸡？当然这个时候是不能笑的。我说：“这个也行，那你好歹要写个建议函吧，把你认为应该给开发部门调薪的原因以及你觉得合适的调薪幅度列出来，送给她审批，你也知道，公司不止开发部一个部门，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要调整开发部门的薪酬，那也得有一个能让其他部门的人心服的理由吧。”
我的策略很简单：我回避了和析因讨论调薪的可行性这个问题，转而和他讨论调薪的必要性问题，我给他灌输一种想法，那就是调薪首先要合理；其次才是同意不同意的问题。这个暗含的逻辑关系一旦为他所接受，我的问题就解决一大半了——当他专心去寻找论据和事实来论证调薪的必要性时，带来的结果不外乎两种：找到理由和找不到理由。找到了理由，M就有机会有针对性地对他做出回应（这一点她是肯定会做的），这样不管调薪还是不调薪，至少在析因看来，他自己的看法，是得到公司重视了；而如果他找不到理由，不用说了，他会心平气和的接受不调薪的结果。
析因想想也有道理，就说：“那行吧，我去把我手上的资料整理一份，过几天先写个函发给老板看看。”
我一听他说过几天，就知道这件事，他手上收集到的能够支持他调薪要求的数据和事实估计也不是特别的充分。这给了我时间去和M沟通。
后续的事情，基本上就没有特别值得说的了，析因自己耗了几天，列出来几项要给部门调薪的理由，私下拿给我看，但是在跟我讨论的过程中，他自己都不是太有底气，最后这件事就不了了之了。我不肯定对这样的结果他心里是怎么想的，所以还是和M恳谈了一次。M最终给我的反馈是，她会酌情对开发部几个表现不错的骨干做薪酬调整，但是普调的事放到年底再说。
这件事落实之后，析因又找了我一次，这一次他积极了很多，跟我说：“老板还是有眼光和魄力的，最后还是调薪了，部门里几个能力特别强的人都照顾了，虽然幅度不多，但是大家心理都很舒坦。”
我笑着说：“那你心里舒坦么？”
他说：“还行，如果能普调就更好了。然后他不等我开口，赶紧又说道，我知道，调薪理由是吧？我会去找的，没找到之前先不跟老板扯皮了。”
到了年底，析因再度来找我，这一次他喜气洋洋的，说：“因为今年几个项目都完成得很及时，回款很多，老板昨天找我，让我给她做个部门的调薪方案，DK，这个东西我要怎么写？我早晨已经咨询过人事部的经理了，她说要我自己做。”
我笑着说：“你就把你想调薪的人员和幅度给她列出来不就行了？”
他就拿那种不赞同的眼光看着我，说：“做事不能这么敷衍，好不容易老板主动要求调薪了，要是因为我的调薪方案做的不好，让她改变主意，我手下会闹翻天的。”
他这意思我听明白了，原来是想做一个万无一失的调薪方案。
这就需要下点功夫了。
如果是整体的调薪方案，需要考虑很多因素，比如市场变化因素、物价指数、公司利润、组织内部人员数量、来年的人力成本预算等。实际上，调薪方案是人力资源规划中一项非常重要的工作，我要在现有的几十分钟的沟通时间内把这个工作教会析因做，基本上是不可能的，所以只能挑管用也最有说服力的讲，这样他也满意，觉得我确实诚心帮忙。
我说：“我知道你的意思了，我们来做一个就事论事的调薪方案吧。通常情况下，调薪主要有这几种方式：绩效调薪、晋升调薪、能力调薪和工龄调薪。绩效调薪多数情况适用于以工作业绩为导向的员工，比如说销售代表或者面向客户第一线的员工，你们部门的人估计用不到；晋升调薪用于职位晋升或被指派了更重要职责的人员，和员工的职位及管理职责挂钩；能力调薪主要用于公司认可的技能提升，目的是用来激励员工在专业水平和技能上不断进步；工龄调薪就不说了，做满一年就给钱的，这个激励作用不大，主要用来鼓励员工长期为公司服务。你部门现在有20人，如果全部走某个调薪路线，太单一了，容易审美疲劳，老板手一滑，可能就有个把漏网之鱼，调不成薪了，所以我们将这20人进行分类，先选5~8个你认为能力不错的，这部分做能力调薪，你主要说下他们开发能力如何强了；再挑1~2个，做晋升调薪，今年业绩不错，明年估计开发部还要扩招，你是时候给自己找个主管了。剩下10个左右，分出5个做普调，这五个算是普通的，没什么特别贡献，走的是工龄工资那条路子，你问一下人事部老板今年给他吹的普调风是多少，你再把之前收集到的关于开发部门薪酬偏低的数据整合一下，在公司普调基础上，略微浮动一百左右，算是普调标准。最后5个，是你部门的潜力股，指那种进公司不是太久，年龄很轻，但是基础扎实，也肯干活的人，他们现在做的是一线基础开发工作，但是明年可以培养成骨干，这5个人，你根据他们现有的薪酬，往上浮动差不多一个A值，这个A值比普调的要高一些，但是不要超过500，一旦超过500，来年调薪就会很尴尬，高也不是低也不是。
这是调薪的类别和幅度，接下来就是调薪的理由描述了，分到能力调薪里的人，你主要列举他们最近半年都参加了哪些项目，在团队中主要担任什么角色，都做了哪些事情，就事论事描述，不要夸大不要强调，不要有主观评价，因为M不懂开发，全靠你调薪报告写的东西来判断他们能力究竟强不强，如果你表现的不中肯，M可能会怀疑；分到晋升调薪里的人，你要和人事部的人商量下，看看报告咋写，主要强调的是这个人的管理能力不错，人事部的常年负责招聘，知道公司需要的管理人才具备的素质模型是怎样的，你照着这个模型，结合员工自己的特长来叙述晋升理由，应该能很好的说服M。”
析因听我说完，茫然的说：“这个活儿不好干啊。DK，要不你替我写了算了。”
我笑着说：“我要是替你写了，你这部门一个人都调不成。我的行文风格M很清楚，她一眼就能看出来。如果你实在写不出来，我还有个办法给你，你告诉部门的人，就说年底了，打算再次向老板申请调薪，但是因为人头太多，为怕遗漏大家的业绩，让大家各写一份自己的调薪申请报告给你，列明申请调薪的理由和幅度，你负责汇总评估，提交给公司审批。这样你的工作就分摊下去了。只不过用这个方法，你要掌握好技巧，话不要说太满，不要把老板要求你出调薪方案的事说出来，以免给大家太高期望值，这样就算最后调薪了，因为缺乏足够的等待和担心，果实也不会很甜蜜。另外，也要敲打大家，自我评价要中肯客观，不要把自己吹嘘成天仙，因为调薪最终老板还是要找你和人事部的经理商量的，部门有多少产出，人事部不清楚，但是老板清楚，各人平时怎么干活的，老板不清楚，但是人事部清楚，两方一合计，就八九不离十了，你吹的越厉害，老板会越怀疑，然后事情就虾米了。最有希望的调薪讨论是这样的，不管你提什么要求，人事部的人都不表示反对，老板也没有异议，要做到这一点，调薪报告肯定不能有水分。”
析因最后采用了这个方法，他问我要了一个调薪申请报告的模板，然后开了个部门会议，安排大家写年终总结，并告诉部门员工，今年的年终总结分为两部分：一部分是年终总结报告，要写明今年的业绩和来年的安排；一部分是调薪申请报告，有想要调薪的同事，可以根据年终总结报告写一份调薪申请报告，他会提交老板讨论。这是一个惯于激励员工的家伙，他在部门会议上，热情洋溢的盘点了本部门的业绩，并且指出老板对部门寄予了厚望，来年不仅要扩充部门，还要提拔更多的管理干部，他认为这是为部门薪酬做重新规划的好机会，并保证会尽最大努力去争取调薪，作为定心丸，他把部门上一次调薪事例作为自己的业绩，力证其对老板的影响力。
这次会议开的很成功，部门的年终总结报告迅速的收集起来，至于调薪申请报告，有的人写成了正式的报告格式，正大光明的提出要求，有些含蓄的，就在总结报告里羞羞答答的提了很多笔，悠扬婉约的说出希望。析因比着这些报告，做了部分修改，拧干水份，做成部门的调薪申请报告，提交给M。因为预先已经将大部分的因素考虑到了，在稍后的调薪会议上，人事部没有提出太多反对意见，而M也基本都采纳了析因的建议。1月份的时候，调薪结果出来，开发部全体基本都很满意。
事后析因对我说：“DK，我发现啊，文字工作是个技术活儿，比源代码可复杂多了。”
我说：“复杂的不是文字工作，是沟通，调薪过程中的沟通。”
析因说：“你说的是，以后要多向你请教。”
我赶紧说：“别了，以后这种事不要再找我了。”
他说：“为什么？”
我老实的说：“你再找我做这种事，我就得到处凑钱去买你公司的股份了，不然我和M的友谊就保不住了。”
这是真的，莎士比亚在他最后的悲剧《雅典的泰门》里，就曾经借着性情乖僻的哲学家艾帕曼特斯之口，说出这样的真言：要是你做了狮子，狐狸会来欺骗你；要是你做了羔羊，狐狸会来吃了你；要是你做了狐狸，万一驴子把你告发，狮子会对你起疑心。调薪这种事，毕竟是在分割老板的利润，我想没有几个老板愿意自己的朋友帮着别人来分他的钱吧，不独M一人。所以这种事，做一次两次就可以了，做的次数多了，一定会出问题。到那时候，在M看来，我就是那只邪恶的老狐狸了。
