1.3关于绩效考核流程设计的粗浅看法
这一小节比较枯燥无趣。
从经济学上来看：站在公司的角度，如果说培训和薪酬是对员工的投入，那么，绩效考核，就是在衡量产出和投入是否相当，如果投入产出比达不到预订的要求，那么，公司就是亏本的，反之则是盈利的。而站在员工的角度，同样存在投入产出的计算过程，只不过这个时候员工的投入就变成了公司的产出，而公司的投入则变成员工自己的产出，如果这个比例太低，员工会认为自己亏本，如果这个比例很高，员工就觉得自己赚了。所以，认真地分析，你会发现，正如马克思所说的，劳资双方之间，确实是存在不可调和的利益冲突。可是，英国著名的前首相俾斯麦也说过，没有永远的朋友和敌人，仅有永远的利益。我是赞成后者的，放在企业内部来说，因为劳资双方存在一个共同的诉求——双方都想把企业做的更好以谋求更多的利益，所以他们之间的关系是可以协调的。关键在于，投入产出比要合理，也就是说，薪酬福利和员工绩效之间，要有一个平衡点，这个平衡点是员工和企业各自让度一部分利益所达成的共识。一旦确定下来，就不可轻易改变，它是员工和企业建立心理契约的基础，动摇这种契约基础，会导致劳资关系失调，分歧就产生了。
这里举两个例子，来说明这一点。
我的朋友多数都是普通人，虽然偶尔有一两个能力很强的自己开了公司，也都还处在艰难的创业期，或者勉强稳住了阵脚的成长期；其他多数还是在私营企业中供职，勤劳工作，获得报酬。其中有一位，在一家进出口贸易公司工作了5年，业绩一直很不错，到了2008年，金融危机影响到进出口贸易，他的业绩一度很萧条，但是经过努力，到年底的时候，也总算是完成了公司定的最低业绩指标。他因此很乐观，因为认定09年不可能比08年更坏，只要肯埋头苦干，09年的业绩一定会比08年要好。没有想到公司突然宣布，因为金融危机，公司业绩出现滑坡，为了生存，决定从明年开始，全公司人员薪酬普遍降低200~600元不等。
虽然是普降，他还是觉得自己备受打击。他是销售经理，他知道公司今年有多少营收，可能利润确实没有往年高，但是并没有亏本，加上去年的底子很厚“过冬的棉衣和粮食都很足”，所以公司还不到全员降薪以求生存的地步，排除这种可能之后，就只剩下一种可能了：公司想趁着金融危机降低用工成本。他认定是这个事实，就萌生了退意。刚好有其他公司的HR联系他，探听他的意向，对方开出的待遇也不高，固定薪酬和他现在的薪酬一样，绩效提成还没有在这家公司高，可是考虑了几天之后，他还是辞职了。
另外一个例子，则让人有点啼笑皆非。
这是我的同行告诉我的。她所在的公司去年亏本，到年底的时候，基本业绩指标没有实现，按照公司的绩效考核制度，基本业绩指标没有实现，业务部门中层管理人员全体扣发一个月的工资。可是因为近年关了，老板想着大家空着口袋回去过年不是个事儿，就在年底的业务部总结大会上说：“公司从人性化管理角度出发，决定先不扣业务部这一个月的工资，希望各管理层干部好好反省，在来年拿出行动，把公司的亏损补上。”因为想要强调这项决定是多么体恤员工，老板洋洋洒洒地说了一大通公司为此承担了多少压力的发言。到最后反而是业务总监忍不住了，站起来说：“老板，你不用说了，该扣就扣，我们业绩指标没完成，扣工资是应该的。”下属的部门经理也都表态，同意扣工资，把老板当场堵在那里，半天说不出话。
我的同行最后给我总结说，这件事，说到底，其实是老板自己做的不好，他的初衷可能是善意的，但是搞到最后成了变相施舍，他话说得越多，业务部的员工越是觉得他面目可憎，拿着一个月的工资践踏他们的尊严，换了谁都受不了。可是你要老板不说吧，那又不可能，因为公司确实亏本了，他不说两句，一则心里不爽快，二则，他也怕明年这些管理层干部想到任务没完成也有工资拿，就不好好干活了。所以绩效考核制度一旦定下来，不管啥原因都不能随便变更，否则就是吃力不讨好。实在是迫不得已要改了，在做结果阐述的时候，一定要有格局，要站得很高，不管是让度了组织的利益还是要员工让度利益，都要有足够的视野，能够从大局上去解释变更的原因。就拿我们公司这件事来说，如果老板不是老拿公司亏本了、不赚钱了仍然还要保障员工收益这一点来说事，只把不扣工资的事情一笔带过，重点和业务部讨论明年的工作计划以及如何弥补今年的亏损点上，业务部肯定心态要积极得多，结果他本末倒置，搞到最后大家都是一肚子火。
我完全认同她的话。劳资双方的心理契约一旦遭到破坏，不管是哪方吃亏，都会带来负面效果。
再来说说绩效考核，从投入产出的角度来说，每个组织内部的人力结构不同，薪酬结构也有很大的差异。诸如其他培训投入、管理体系、组织发展特征等也都有差异，而这些又都无时无刻不在影响着企业对员工的投入，以及员工的产出，所以说，每个企业的利益平衡点，原则上应该都是不同的，除非是上述各项背景都大致趋同的情况下。所以，我的看法是，本着利益平衡点设计出来的绩效考核制度，不同的企业应该也是有差异的，别人的绩效管理再好，放在自己的企业，不见得合适。
所以，在绩效考核这个领域，我想和大家分享的，就只有绩效考核的流程解析，涉及具体的绩效考核制度的构建，我是担心说多错多，到最后变成案例中那位老板的结局，本来是一番好意，最后却让大家看得一肚子火。。
从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下5个步骤。
1.确定员工薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系（1）考核指标类别要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。
我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。
实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩。销售代表的业绩是他的签单金额、管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队、行政人员的业绩是窗明几净的办公环境、后勤人员的业绩是井井有条的物资供给、客服人员的业绩是良好的产品口碑、开发人员的业绩则是过硬的产品质量等。这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI（Key Performance Indicator）。
但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅用KPI是不能完全概括的。所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。在各自的分工上，可以这样简略的概括为KPI代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求；能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。
简而言之，考核指标要包括至少两类：业绩指标（或者说KPI）和能力指标。
（2）设计岗位考核指标的规则考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同的答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在：
越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标；注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略的实现，至少要保证关键时候不会掉链子、托后腿。
除了这两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部、后勤、客服部门以及人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺。它们位列企业内部的辅助性部门，运营得好使企业锦上添花，运营得不好，也不会造成大的缺陷。对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不适合做为主要的考核内容。原因很简单，这些岗位本身技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的；而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀的，只要做得好，很快就会有奖赏（奖金或者升职），做的不好，也很快就会兑现（低薪或降职）。
对辅助性部门的考核指标，我的建议是：可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人按照标准做自评表，提交部门领导检查确定。
（3）设计考核指标和薪酬之间的勾稽关系这一步实际上是在回答这样一个问题：考核指标将会在多大程度上影响薪酬。在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。
通常情况下，薪酬的构成一般包括基本工资、绩效工资、特别奖金（在岗位表现出奇优秀时给予的特别奖赏），一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等。相对来说，基本工资和津贴是稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。为了方便下边的描述，我姑且将基本工资和津贴合并在一起统称工资，绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金。
现在，通过简单的归纳，我们可以将考核指标与薪酬之间的勾稽关系演变成另外一个更为具体而明确的问题：业绩指标（KPI）和能力指标是如何影响工资和奖金的？
目前而言，我所知道的，有三种模式。
①第一种模式：业绩指标（KPI）和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。
这种方式相对来说，操作起来是最简单的。业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。个人本身的能力则决定基本工资数额。那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60~70%左右。但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。
②第二种模式：能力决定工资，并且影响奖金，KPI则影响奖金。这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。
用一个具体的例子来解释这种模式。以产品部经理的绩效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验。这些因素对他的工资起决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，能带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年年薪的提升，也影响本年奖金的发放。
KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金。比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。
对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。这两者如何可以明显的界定，比如KPI完成的很差但是能力提升很快，或者反过来；如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，又如何确定奖金比例呢？有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。
此外，考虑到能力毕竟是相对而言较为抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一个人的能力，将能力因素引入奖金比例中确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。
不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位（比如行政部门的前台接待，后勤部门的收发人员）的绩效考核。这个“衍生剧”就是去掉KPI，工资和奖金都由能力来决定。
③第三种模式：KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系。
这种模式堪称是最麻烦的，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张。各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到；往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。
这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用；第三种的话，着实是太复杂了，迄今为止我只见过一个同行在用（当然了，我的见识尚浅，坐井观天，也不排除有很多同行在使用这种模式。），他用了两年之后，最终也放弃了。
2.设计绩效考核方案
（1）绩效考核方案的本质
这件事说开了令人不无沮丧，不过，从某种程度上来说，也正是因为这一本质，使得几乎所有的公司都选择要实行绩效考核。要说明白绩效考核方案的本质，需要从薪酬的角度来解析。
①薪酬总额
从微观来看，员工的薪酬每月都是变动的，人员流动也可能每月都在发生。但从宏观来看，组织的年人力成本是可预见的，它会在某个设定的点上下波动。这个点是人为设置的，一般会由HR根据来年的发展规划对人力的需求程度来确定，再报公司领导审批决定。有的公司HR不做人力资源规划，也会有老板自己捉刀代笔，预测来年的人力成本。
②基本工资
每个城市都有自己的最低工资标准，这是企业不能轻易挑战的底线。而对公司来说，这就意味着，每年的薪酬总额中，有一部分是必须要发放出去的，这是不管员工表现如何，企业运营必须要付出的人力成本。
薪酬的设定，对员工而言，等于工资+奖金，对企业来说，则等于固定工资+变动工资。因为年薪酬总额是受控的，固定工资是个常数，结果变动工资部分也就是受控的了，固定工资越高，奖金就越少。
现在结论出来了：由于存在上述的等量关系，从某种程度上来说，员工年薪酬总额，在一年之初，就约莫可以猜到了。哪怕是看似收入不稳定的销售部门，在为你设计绩效激励制度的时候，HR也已经先期在心里评估过你正常工作的业绩，这业绩照公司的价值体系折算出来大约值多少钱，这些钱在公司的人力成本账上，已经是列上去的了。
所以说，绩效考核方案实际上就是一种游戏规则。通过这种规则，企业决定是将原本要发给你的钱，是扣一点发给你还是涨一点发给你，或者决定辞掉你改发给别人。不管是扣还是涨，幅度都有限，因为总的薪酬预算摆在那里。
有人说销售部门或者类似于销售部门的有提成奖金的部门是不受此限制的，因为市场的资源对所有人开放，只要当事人肯努力工作，做几笔大单出来，薪酬肯定很可观。这诚然也有道理，但是，大单本身不完全是靠当事人努力就能促成的，它还和公司这一平台、产品的竞争力、公司的投入、甚至是考核周期等每一样都会对此产生作用。可以这么说，销售部门每年需要多少任务以及最高能够冲击到哪个极限值，HR尤其是薪酬经理心理是有数的，因为这些都是测算年薪酬总额的基础数据。
一般来说，在不换岗位、不换工作的情况下，要想获得超额的报酬，必须满足两个条件：其一，付出前所未有的努力，做出超额的业绩，或者最大限度的实现自我提升；其二，为企业创造了超出其预期的利润或者价值。具备了这两个条件，你所创造的超额价值中的一部分，就可以归你所有了。有人说，能力越强的人，业绩越好的人，企业自他身上获取的价值越大（换句话说，他所创造的价值被企业所占有的部分就越大），从某种程度上来说，确实是这样的。这就是为什么金牌销售、资深的管理专家、熟练工人等一切有优势和专业能力的人是很抢手的原因。
而从企业的角度来说，这就解释了为什么几乎每个企业都有绩效管理的原因：如果一笔钱注定是要出去的，那么当然希望可以换取到最大的收益。
（2）绩效考核方案设计的原则
①慎用倒扣法
所谓的倒扣法，是说员工每月的绩效奖金（不含突出贡献的特别奖金）总额是固定的，计为100分。员工当月各项工作百分之百完成，则拿全额绩效奖金，反之，如果有未完成事项，每缺一份扣相应的钱。这种情况下，员工每月能拿到全额绩效奖金的可能性不大，偶尔一次得了满分，也起不到任何激励的效果，因为他们会想，就算我做到了一百分，也只不过那么一点钱，没有任何悬念，而那点钱本来就是我入职的时候HR当面许诺给我的。在这种考核体系之下，总体来说，员工的心态会很疲惫。所以，不到万不得已，我个人是不建议HR采用这种绩效考核规则的。绩效考核的作用是在创造意外的惊喜，让员工觉得每多努力一点就会多一些收获，而倒扣法基本起不到这个作用。
②不同岗位采用不同绩效考核规则
有些部门适合以业绩考核指标为主，比如之前说的销售部门；有的部门则适合以能力指标为主，比如产品规划部门；有些业绩指标和能力指标都可以作为主要考核对象，比如软件开发部门（以软件开发人员绩效考核为例，如果采用业绩指标，则将开发工作量化，折算为工时，完成的工时越多，绩效奖金越高；如果采用能力指标，则建立开发规则，以开发质量优劣定绩效奖金）；有些则两项都不合适，比如行政后勤和客服部门等。HR的价值在于，能够站在专业的角度分析岗位属性，找到能够激发岗位创造性的绩效考核方法。
③遵循80/20法则
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条78：22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78：22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。到了20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的经过大量的研究，证实了犹太人的这一思想，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。在人力资源领域，80/20法则体现为：各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作需要任职者投入80%左右的时间和精神才能做好；所以，要从这20%的核心工作中提取80%的考核指标，而从其余80%的岗位工作中，提取剩余20%的考核指标。
（3）确定绩效考核和激励组合之间的对应关系这一步是在定义各绩效考核指标与收入之间的关系。换句话说，即是定义基本工资、津贴、绩效奖金和特别奖金各自对应的考核指标。这些指标设计出来之后，应该分配何种权重，可以采用鱼骨图，或者根据公司战略和岗位任职度进行估算。在此我想要强调的，是一项多数人会忽略的事项：基本工资。
基本工资主要用于保障员工的基本生活，对基本工资的考核是属于形式考核，对应的指标可能会有以下这些：职位在组织内部的地位、当事人在此岗位上的经验和以往的业绩。这些因素都是相对稳定的，这和基本工资的属性相适应。基本工资的增幅由员工入职以后的行为业绩决定；而基本工资占收入的比例，则由岗位的属性决定。一般而言，就我个人的看法，基本工资占收入的40~50%左右，应当是合理的，但是一些薪酬本身就不高，工作性质也不复杂，任职要求不高的岗位，因为工作本身可提升的空间有限，基本工资也可能占全部收入的80~90%左右。
需要指出来的是，基本工资类似于是员工的生命线，不管数额是多少，一旦确定之后，这就是员工和企业建立的心理契约，不可随便调整。
举一个例子，这是我自己的亲身经历。我的第二份工作，是在一家软件开发公司做人力资源经理的助理。这家公司是由一对从事业单位辞职下海创业的夫妇创建，主攻的即是人力资源管理软件。成立之初，为了稳定创业团队，同时吸纳人才，公司所有岗位全部都是定薪制度，员工入职之日，根据其岗位胜任度和经验值确定薪酬，该笔薪酬的80%在平时发放，20%留在年底根据当年的表现，由老板夫妇酌情决定发放份额。因为人头不多，管理起来还是比较容易的，加上老板夫妇很注重和员工的交流，本身又非常懂行，所以尽管是定薪制，各人的干劲却都很足，公司的效益很好，两三年间从原来的5、6个人发展到了30多个人。
人员增多，管理已成为一件让老板夫妇很吃力的事，但是因为之前以身作则培养出来的老员工自觉程度很高，对工作的过程把控也到位，这在一定程度上也缓解了老板夫妇的压力。此后的两年中，公司仍然实行的是80%的基本工资+20%的绩效考核奖金方式，整个员工队伍虽然不是同行翘楚，但是结构相当稳定，离职率很低，工作进展有序，计划一般都能按时完成，虽然没有创造出大的惊喜，但也少有出错的时候，等到公司发展到七十几人规模时，老板开始觉得人力成本是个大问题了，在考察了几家同行企业的绩效管理和薪酬福利体系之后，老板决定改变目前的80/20格局。
为此他特意请了一位有经验的人力资源经理来操刀这件事，我则是这位经理招聘进去做下属用的。这位人力资源经理认为，目前的薪酬体系是在培养懒人，使用这样体系的公司本质上属于养老型企业，适合那些能力普通且力求稳定的人，真正有才华的人是希望玩刺激的，干的多就要拿的多，所以降低固定工资在员工收入中所占的比例势在必行。
老板也是个谨慎的人，他认为人力资源经理说的有道理，但是他也怕出手太狠了大家撂挑子走人，毕竟是有了5、6年的薪酬文化了，不能说改就改，几番权衡和思量，老板最后决定，等到年底的时候，采用明升暗降的方式来解决这一问题。具体的做法是这样：公司在每年年底确定各岗位任职人员来年的薪酬调整方案，通常情况下，只要没有大的纰漏，多数人都会提薪，按照从前的考核方式，提薪以后的薪酬总额的80%每月定额发放，剩下20%作为年底的绩效考核奖金；新的做法则是：年底仍然调薪，调薪后的薪酬总额乘以50%，为固定工资，每月定额发放，剩余50%转为绩效工资，按月考核，发放比例由员工的绩效考核结果来决定，工资每月足额发放，不再预留至年底发放。对于那些表现特别突出得到大家一致认可的人，则设立专门的重要领域业绩奖金，这是从前所没有的，看起来也是一项新的福利。在新的薪酬制度宣讲会上，老板特别强调，说只要表现得好，以现在的薪酬体系而言，员工所得的只会比过去多，不会比过去少，实际上他确实也是这么认为的。
可是这项制度一经宣布，员工哗然，一两个月之后，虽然大家发现实际拿到的工资和以前相比并没有太大的出入，有时候可能还会稍微多一些，但是心态却累了，不再像以前那样只需要对上级负责，现在开始要应付各种各样的考核检查。而且，因为基本工资比起以前来说少了太多，心理安全感也遭到很大破坏，连带开始对公司缺乏归属感。我那时候负责每月的绩效考核数据收集，过程中真是吃够了苦，公司内部从普通员工到管理层干部都对绩效考核制度很反感，有不少资深的老员工向老板进言，说公司不能这么干，现在的人力资源部经理不懂公司实际情况，设计的薪酬方案和考核方案都不符合实际等，而老板则一律认为是老员工思想保守，抵制变革，全部打了回程票。这种处理方法带来了一个不良的后果，就是老员工开始离职。此后的一年中，老员工走了大半，紧接着中层干部也开始流失，人力资源部经理发现公司的员工大量去了竞争对手处，一打听才知道对方开出的薪酬总额和公司其实相差无几，但是他们采用的是宽带薪酬体系，通过引入了标准绩效基点的方式，于是向老板建议也学习竞争对手，改革工资体系，走宽带薪酬体系路子，以此减少和竞争对手在薪酬领域的表面差异，争夺人力资源。
但是这时员工离职已经非常频繁，整个团队多数都是新人，老板此时想的已经不再是要如何与竞争对手争夺人力资源的事，而是如何稳住现有团队，在没有明显的加薪事由（他也不想在这个时候加薪）的情况下，似乎提留员工20%薪酬不发放，不失为一个留住员工的好办法。所以他没有接受人力资源经理的建议，而是改回了原来的薪酬体系，仍旧发放80%工资，扣20%作为绩效奖金，在年度发放。人力资源经理因为老板在薪酬方面的逆转，自觉没有受到重视，不久就离职了。结果他成了一切错误的根源。老板每次提及他，都没有什么好话，认为公司之所以会出现经营失误，全部都是他造成的。
3.采集绩效考核数据
（1）人力资源部带头收集业绩达成数据业绩达成数据包括很多种：财务指标、营运指标、组织指标等都算在内。因此，要完整采集到业绩达成数据，人力资源部需要和财务部门、运营部门和管理部门配合。具体来说，财务指标由财务部提供并协助人力资源部将数据分解到部门（个人）；运营类指标由企业负责运营的部门（如市场、销售、产品等部门）分头统计，再汇总到人力资源部；基层员工以及公司职能部门提供有关员工满意度以及评估部门（岗位或个人）协调工作表现领域的组织指标考核数据。
（2）建立员工个人绩效档案
个人绩效档案包括三大要素。其一是各项考核指标的目标值；其二是各项指标的实际完成情况；其三是目标完成率评估。经过量化的绩效考核指标，对于财务指标、营运指标和组织指标都是可以核算出目标达成率的。
4.进行关键业绩指标和能力评估
关键业绩指标评估。这一评估本质上是对员工个人绩效档案进行综合评价的过程，它可以由人力资源部带头做，也可以由部门自己安排。一般而言，上级可以负责下级的关键业绩指标评估，但高级管理人员的业绩评估因为许多绩效指标并不能完全量化（尤其是职能部门），所以采用合议制应该是可取的做法。
能力评估。多数情况下，能力评估是一个相对而言比较抽象的概念，说得直接一些就是很主观，所以对能力评估应形成书面的评估报告，不能只停留在评估者的头脑中，此外，采用小组讨论的方式来评价一个人的能力，似乎也是一种十分值得推崇的做法。能力评估的纬度可以包括：战略领导能力、战略（策略/计划）实施能力、专业能力、沟通能力、人员培养能力（注意这种能力并不是只有管理层干部才有，稍微有些资历的员工都应该培养他们带新人的能力，这有助于构建团队）等。能力评估的级别可以分为四个：优秀、良好、一般、较差。作为能力评估的结果，书面的能力评估报告最好是保密的，为相关的少数人知道即可，没有必要公诸于众。
此外，从能力评估的评价纬度和级别设计我们不难得出结论：能力评估不能成为绩效考核的关键因素，换句话说，能力评估因为其评价过程过于主观，它在总体评估中所占的比例一定要小，否则容易出现偏颇。此外，要特别注意一点，那就是业绩指标评估和能力评估之间没有必然的联系，业绩良好不代表能力高，相反，业绩不佳也不代表能力就不行。
在这方面，我犯过一个至今无法弥补的错误。
我毕业以后的第一份工作，和人力资源并没有关系，是在一家贸易公司做销售，负责海外市场。因为表现突出，我进公司不到半年就晋升为销售组长，一位和我同期进公司的同事（年纪比我小一岁）给我做助手，那位同事做事情速度慢，反应也有点迟钝，我很不喜欢，加上任务指标又高，于是就特别想换掉她招新人来做。有了这层想法，对她的评价就不可能客观，她不管做什么在我看来都是没有用处的。我记得有一次我实在忙不过来，她于是自作主张替我做了一份报告，我看了一下那份报告，发现有几处细节和我刚刚了解到的最新情况不符，于是我将那份报告丢给她，说你做这个垃圾东西，有什么用，数据全部都不对！
刚刚好部门经理经过我身旁，看到我在发脾气，就问我说，出了什么事？我就指着那份报告，说：“XX能力不行，做出来的东西都是垃圾！”
经理很偏袒我，就说：“XX，你做事情要细心点，DK她跟你同期进公司，可是你跟人家明显不是一个level。”
多年来我始终都记得那位同事当时眼眶中饱含着的泪水。
没多久她就辞职了。我如愿以偿的清理了我认为能力不够的同事，当时也不觉得自己做错了。直到后来，我转行去了IT公司，因为文科背景遭遇很多的挑战和阻力，也被很多人质疑甚至看不起，那时候心中真是百感交集，于是转过头来想去找那位同事，当我走过了她的路，经历了我对她不公正的待遇，我才知道自己错了。为我从前没有中肯的评价她、为我在她最需要帮助的时候狠狠的踩了她一脚、为我不分青红皂白贬低她的能力并连带否定她的业绩，我欠她一个道歉。我一直在找她，也问过很多过去的同事，大家只知道她结了婚，可惜，都没有她的联系方式。
能力和我们看待对方时所取的角度有关，天生我才必有用，评价一个人有没有能力之前，先不要考虑她显性的业绩指标，因为能力这种东西，宛如冰山一角，你看到的是最微不足道的八分之一，剩余的八分之七，需要用心去体会。这是我的建议。
5.根据评估结果奖优罚劣
（1）考核结果分布
绩效考核结果应该如何分布，这是很多公司一直在研究的问题，根据我自己收集到的信息，绩效考核结果分布较为常见的布局还是2：6：2、2：6：1：1或2：6：1.5：0.5，其中最后一种，公司通常会实行末位淘汰制，即绩效考核的后0.5员工在考核周期结束时会被解聘。关于这一点，也有一位同行和我讨论过，我的想法是，末位淘汰制是否合理，姑且不论，但如果公司坚持要用末位淘汰的话，它的员工关系管理部门一定要足够强大，并且善于做绩效恳谈和离职恳谈，不然多半会有巨大的来自员工团队的压力。
（2）考核奖励
超级明星：占考核总数的15%~20%，专指那些业绩很好，能力很高的员工，对这些人的奖励，有两种奖励方式：晋升或足够的奖金激励。他们不能单独构成企业发展的中坚力量，但是他们能够创造惊喜。
主要带头人：占考核总数的20%~30%。
业务扎实者：25%~30%，熟练掌握某一领域的工作，能够胜任某一领域的管理工作。
主要带头人和业务扎实者合并构成了企业发展的中坚力量。
业绩不佳者：10%~15%。
失败者：5%~10%。
在实践中，可能会存在业绩非常好但是能力一般的人（比如说有人替他做了开荒牛，或者说他掌握了很多资源，能够让他没有能力也能做出非常漂亮的业绩，这是完全有可能的，最典型的一个例子就是销售领域的前人栽树后人乘凉，有些人绞尽脑汁开拓的市场，在将要盈利的时候因为种种原因被调离，接手的人于是不费吹灰之力坐享其成）；也可能会存在能力非常好但是业绩很差的人（比如说前边那种开拓者）。对这两种人，要采取不同的对策；业绩很好但是能力一般的人，保持他的原位，同时提醒他要自我提升，以使自己能够长久的发展；对于能力很高但业绩很差的人，除了要具体分析原因以外，还应为他引入绩效咨询，帮助他寻找到成功的方法。
有关绩效考核，说一个我自己的经历。
有一段时间特别想换工作，为此更新了自己的简历，有做猎头的朋友帮忙推荐，找到一家外企公司，约了我去面试，印象最深刻的，那位金发碧眼但是中文说的很好的HR总监先生问我，你平时都是如何考核你的下属的。我思想了半天，不知道是为什么，居然一点也想不起我平时都是怎么考核他们的了，事后我的朋友取笑我，说我平时从不掉链子，只在关键时候掉链子。我平时都是怎么考核下属的呢，我对他们的考核其实做的很简单，我教会他们做份内的每一件事，并把做事的标准列明确，又把各人的晋升空间描述得很清楚，其他的事我就管的很少了。每一件事，我给他们三次犯错误的机会，三次以内，任何问题我都会帮他们解决，任何错误我都可以原谅，超过了三次，自己想办法解决问题，错误不管大小，一律扣绩效奖金。每个月底让他们写自评表，我检查自评表的条件也放的很宽泛，只要没有明显的错误，一般不会质疑他们的自评结果，如果有员工投诉HR部门，被投诉的直接责任人要负责一切善后工作，不懂如何善后可以来问我，但是我不替任何人扫尾。我的下属不多，只有5个，但是她们每一个人都清楚地知道我对他们的要求在哪里，以及我会采用何种标准评估他们的业绩，她们很自觉，份内的事情很少推脱，份外的事情能做的顺手做了，不能做的拿来请示。这就是我管理团队的方法，也是我考核团队的方法了。不管是看起来还是听起来，都挺不靠谱的，和我前边拉拉杂杂写了一万两千字的考核方案、设计规则基本是一点关系都没有，但是它也很奏效。我们HR部门虽然不敢说是公司最有效率的部门，其产出还是有保障的，不管是人事事务还是人力开发，都基本能跟上公司的进度。我觉得做到这一点，这个部门就算不是成功的，至少不算失败吧，如若不然，我这篇文章岂不是白写了？那么多绩效考核流程分析技术分析，都是在做无用功？你觉得呢？。
